Выжить и преуспеть. Четыре максимы лидеров
нового поколения

Помните, как весной 2020 года аналитики называли сложившуюся в экономике ситуацию идеальным штормом? За два прошедших года кризис, вызванный пандемией COVID-19, привел к тому, что гибридные офисы с гибкими управленческими структурами и режимами работы стали нормой существования. Появились мобильные команды и цифровые кочевники. Границы между профессиональной и личной жизнью стерлись.

В переходный период компании разрабатывали новые модели лидерства, тщетно пытаясь обнаружить в одном руководителе такие качества, как креативность и прагматичность, аналитичность и умение вдохновлять. В поисках решения мы предлагали организациям составлять тандемы из CEO, в которых знания и навыки одного лидера дополняли бы компетенции другого, а сами руководители распределяли бы общий пул задач между собой. Также мы рекомендовали привлекать сторонних экспертов в качестве советников и даже нанимать предпринимателей, которые отличаются от сотрудников, четко следующих правилам и традициям корпораций, незашоренным взглядом на бизнес.

В нынешней ситуации ничего «идеального» нет. По оценкам отраслевых аналитиков, следующие три-шесть месяцев поставят под вопрос само существование и выживание многих компаний. Мониторинг, проведенный Институтом экономики роста, показал, что уже к концу мая 2022 года почти 12% из более чем 6 тыс. опрошенных фирм частично или полностью ушли с рынка. Сейчас мы постоянно наблюдаем отставки и новые назначения гендиректоров, изменения организационных структур во многих известных компаниях в каждой отрасли. Часть отставок связаны с санкциями, часть — вызваны нежеланием руководителей оставаться на прежнем месте работы или инициативой самих фирм расторгнуть трудовой договор с управленцами.

В связи с этим у организаций возникает масса вопросов. Когда бизнесу, согласно модели анализа PESTEL, угрожают политические, экономические, социальные, технологические, юридические и экологические риски, кто возьмет штурвал и будет контролировать ситуацию? Можно ли заменить управленцев, не оправдывающих ожиданий собственников и акционеров, топ-менеджерами уходящих с российского рынка международных компаний? Стоит ли искать среди оставшихся без работы инвестиционных банкиров тех, кто готов управлять как рисками и возможностями, так и сложными процессами и большими командами? Надо ли привлекать «сбитых летчиков» — предпринимателей, потерявших бизнес, но готовых снова броситься в пучину с головой? Говорят, что некоторые стейкхолдеры также хотели бы вернуться к операционному управлению. У кого из них сейчас больше шансов преуспеть?

Третье поколение лидеров

Конечно, хочется найти универсальную формулу подбора сотрудников, которая решила бы все проблемы, но дело не в индивидуальных качествах руководителя, а в тотальной смене системы лидерства. На сцену выходит третье поколение СЕО.

Если считать, что российский бизнес зародился в начале 1990-х, то поколение СЕО 1990-х—2010-х — это первая волна визионеров-автократов: бывшие «красные директора» и вожаки комсомольской организации, представители силового предпринимательства. Они осваивали бизнес-идеи, успешно реализуемые в мире, но порой достаточно рискованные для России. Разваливающаяся экономика СССР играла против этих руководителей, но перед ними открывались новые возможности и рынки. Наше исследование 2011 года показало собирательный портрет таких людей: жесткие самодостаточные лидеры с высоким формальным интеллектом, лично контролирующие работу компании на всех уровнях, не готовые идти на компромиссы и договариваться с сотрудниками и подчиненными.

Кстати, сейчас нас нередко просят найти СЕО с опытом выживания в 1990-х — например, в девелопменте. Однако наем такого человека, вероятно, будет ошибкой: его склонность к принятию единоличных решений, низкий уровень инновационности и технологической восприимчивости, скорее всего, приведут к тому, что компания станет упрощать процессы и деградировать, а не искать новые точки роста и развития.

Второе поколение руководителей было на бизнес-арене с 2010 по 2020 год. За это время появилось множество управленцев с опытом работы в разных организациях мира. С 2005-го по 2008-й российские компании активно выходили на международные биржи через IPO. В этот период более 70 фирм успешно разместили акции, несколько заявили о таких планах и начали подготовку. Выход на рынки капитала требовал значительных перемен в организационных структурах, а также найма новых руководителей, готовых открыто обсуждать состояние дел с инвесторами.

Одновременно с этим международные компании все чаще продвигали на роль гендиректоров российских офисов локальных топ-менеджеров с первоклассным международным бизнес-образованием и опытом работы в глобальных корпорациях. Такие СЕО отличались не только развитыми в сравнении с предшественниками коммуникационными навыками, но и способностью управлять ожиданиями стейкхолдеров. Они умели презентовать планы, описывая риски и результаты так, чтобы биржевые котировки подтверждали успешность принятых решений. Задачей СЕО было радовать акционеров, и при налаженном бизнесе они существовали зажиточно, собираясь несколько раз в год для чтения отчетов, сверстанных лучшими дизайнерскими командами.

В портрете гендиректоров доминировали стратегичность, умение видеть «большую картину» будущего и способность донести это видение до стейкхолдеров и сотрудников. Готовность вникать в детали операционки считалась, скорее, признаком недостаточной зрелости и масштабности видения. Пожалуй, впервые в России слово «пенсия» применительно к СЕО стало означать получение долгосрочных программ мотиваций (Long Term Incentive), почетной должности советника или независимого директора в каком-нибудь международном cовете директоров, чтение лекций студентам, менторство и планы на счастливую жизнь в спокойной стране.

В наши дни «преуспеть» означает «выжить». Лидеры, пожалуй, впервые должны безотлагательно ответить себе на вопрос, чем они готовы пожертвовать и какими ценностями руководствоваться — и речь тут идет не о достижении KPI, а о спасении бизнеса. Управление в кризис требует работы на пределе, с ненормированным пребыванием в офисе. Человек должен быть готов смириться с тем, что его профессиональные и личные планы могут разрушиться и ему придется принимать рискованные решения, влияющие порой на снижение личного дохода (например, об отказе от бонуса). Собирая команду, лидеру важно отталкиваться от собственных ценностей. Я имею в виду не отточенные формулировки миссии и видения, которые традиционно украшают корпоративные сайты. Если руководителем движет азарт поиска прибыли, а не желание принести «максимальную пользу обществу и клиентам», нужно озвучивать именно этот мотив в своих заявлениях и ориентироваться на него в работе. Аутентичность — главная черта лидеров третьего поколения.

Четыре правила новых лидеров

Правила игры стали иными не только для управленческой команды, но и для рядовых сотрудников. Скорость и радикальность перемен выдвигают на первый план четыре максимы, сверяться с которыми важно на всех уровнях компании.

1. Никаких секретов. Кто владеет информацией, тот владеет миром. Не утаивайте планы, рассказывайте подчиненным и коллегам даже о незначительных, на первый взгляд, деталях. Благодаря полной информационной прозрачности и молниеносному обмену данными вы распознаете возникающую угрозу или возможность и отреагируете на них. Устали от слова эджайл? Возьмите в пример сарафанное радио в деревнях, где информация мгновенно распространяется внутри семьи и между отдельными кланами. В пандемию мы научились прибегать к разным технологиям и каналам коммуникаций. Сейчас пора использовать форматы быстрых совещаний, с помощью которых можно контролировать решение насущных задач, и кроссфункциональные онлайн-чаты.

2. Доверие и общая цель важнее формальных планов и процессов. Конечно, доверие невозможно включить по щелчку, но общие ценности и цель, регулярный обмен информацией способствуют появлению эмоциональной связи не только между руководителем и командой, но и между сотрудниками разных подразделений на всех уровнях.

3. Правильно — это своевременно. Информационная прозрачность и интеллектуальная сонастроенность управленческой команды (способность исходить из общих принципов принятия решений и оценки перспектив) дают возможность передать часть ответственности всем группам сотрудников. Регулярно обновляющиеся новости несут в себе то возможности, то угрозы, так что чем быстрее реагирует компания, тем лучше. Раньше правильность решений гарантировало ручное управление, к которому не раз прибегали собственники, вынужденные вернуться к обязанностям CEO в кризис. Сейчас такие действия могут только ускорить гибель компании.

4. Команда — это объединение личностей. Пандемия и удаленная работа научили нас: чтобы получить результат, нужно учитывать не только должностные обязанности сотрудников, но и их таланты и навыки. Личный нетворкинг, спорт, благотворительные проекты, организация образовательных фестивалей или клубов кино и искусства — все это позволяет настроить новые социальные связи и обмениваться информацией. Например, один из наших партнеров — талантливая художница, вернувшаяся к творчеству во время пандемии, теперь участвует в выставках и собирает вокруг себя не только ценителей искусства, но и потенциальных клиентов. Такой подход противоречит тому, чему руководителей учила бизнес-среда последнее время — составлять регламенты успеха и тщательно им следовать, постепенно проходя все этапы процесса.

Когда мы проводим параллели с прошлыми событиями и пытаемся найти сходства, нам кажется, что мы в силах управлять развивающимся кризисом. Но если прежние правила не работают, а нужного опыта, ноу-хау, лайфхаков и рекомендованных практик попросту нет, самое рациональное поведение — помнить о своих ценностях, видеть цель, следовать инстинкту и не бояться принимать решения, в том числе противоречащие тем, которые были приняты в спокойное время. Например, в разгар пандемии руководители крупной торговой сети инвестировали в открытие новых офлайновых точек, в то время как все коллеги-конкуренты проводили аудит и избавлялись от торговых площадей, выбирая онлайн-сервисы. Это помогло компании масштабировать бизнес, став значимым игроком федерального уровня, и пошатнуть устоявшиеся представления об иерархии в этом сегменте ритейла.

Нам еще предстоит узнать, как экономисты назовут нынешний период: «реставрация нэпа», «разворот на Восток» или «возврат к закрытой экономике» — третье поколение лидеров сейчас реализует новый, невиданный ранее сценарий, и вы тоже участвуете в этом процессе.