Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Почему сотрудники могут приходить на работу и уходить домой в любое время
Энн Донован
Каждый вторник в 7.30 утра по тихоокеанскому времени я участвую в видеоконференции с другими руководителями со всей страны. Я живу на Западном побережье США, поэтому для меня эти встречи проходят рано утром. Десять лет назад, когда я только начала участвовать в них, я вставала пораньше, чтобы привести себя в порядок и подготовиться к рабочему дню до начала видеоконференции. Теперь я отказалась от офисного дресс-кода и макияжа и без колебаний выхожу на связь, удобно устроившись в домашней одежде в гостиной. Здороваясь с коллегами, я вижу, что я не единственная, кто так поступает.
Но так было не всегда. За последнее десятилетие наша компания прошла длинный путь, прививая сотрудникам культуру гибкости. Теперь у нас есть возможность работать так, как нам удобнее. И если это означает участие в утренней видеоконференции из дома в пижаме, то так тому и быть.
Когда другие спрашивают, как нам это удалось, я отвечаю честно. Это не произошло мгновенно. Это было нелегко, в процессе возникали проблемы, и мы продолжаем их преодолевать и учиться. Вот некоторые уроки, которые мы усвоили в процессе и которые, как мы надеемся, могут пригодиться другим компаниям.
Избавьтесь от правил. Чтобы создать гибкую культуру, для начала необходимо понять, в чем смысл гибкости. Помните: чтобы изменить поведение, нужно разрешить отступления от норм, творчество и адаптивность. Иначе говоря, проявляйте гибкость, создавая гибкую культуру. Методические указания или формальная программа действий могут работать против вас. Может показаться парадоксальным, но следование правилам в действительности мешает развитию самобытной корпоративной культуры. В PwC мы называем ее «повседневной гибкостью». Мы не требуем, чтобы все команды следовали ей: образ мыслей и стиль жизни должен быть индивидуальным для каждого человека.
Для сотрудника, на чьем попечении находятся пожилые родители, гибкость означает возможность пораньше уйти с работы, чтобы отвезти их в случае необходимости к врачу. Для родителей она означает возможность уйти в середине дня и провести вечер с детьми. Другие сотрудники могут просто отойти на час на занятия йогой и вернуться отдохнувшими. Если взглянуть на гибкость с такой точки зрения, то становится понятным, почему формальные правила только мешают ее распространению и развитию. Невозможно иметь универсальный подход к гибкости. Мы даем возможность командам самим решить, что для них лучше, главное — чтобы они выполняли свою работу безупречно и вовремя. Остальное — на их усмотрение.
Каждый заслуживает одинаковую степень гибкости. Она не связана с потребностями конкретного поколения. Гибкость пойдет на пользу любому сотруднику любого возраста, и каждый будет стремиться к ней. Невозможно создать и распространить культуру гибкости в организации, если не начать с понимания и убеждения, что каждый сотрудник заслуживает одинакового отношения и одинаковой политики гибкого рабочего времени. Если вы рассылаете какие-либо внутренние материалы на тему гибкости, убедитесь, что они охватывают всех сотрудников во всех подразделениях. В конце концов, в компаниях работают не похожие друг на друга люди, которые хотят пользоваться гибким графиком по самым разным причинам. И ни одна из этих причин не должна быть более или менее важной.
