Почему сотрудники могут приходить на работу и уходить домой в любое время | Большие Идеи

・ Операционное управление
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Почему сотрудники могут приходить на работу и уходить домой в
любое время

Четыре урока гибкости от PWC

Автор: Энн Донован

Почему сотрудники могут приходить на работу и уходить домой в любое время
VICKI JAURON, BABYLON AND BEYOND PHOTOGRAPHY/GETTY IMAGES

читайте также

Возможно, "великим" просто повезло?

Ахмед Мумтаз,  Майкл Рейнор,  Хендерсон Эндрю

Бизнес по совести

Макс Базерман,  Энн Тенбрансел

Не время для жестких стратегий

Майкл Мэнкинс,  Марк Готтфредсон

Почему советам директоров больше не нужно собираться в офлайне

Кит Феррацци,  Сара Запп

Каждый вторник в 7.30 утра по тихоокеанскому времени я участвую в видеоконференции с другими руководителями со всей страны. Я живу на Западном побережье США, поэтому для меня эти встречи проходят рано утром. Десять лет назад, когда я только начала участвовать в них, я вставала пораньше, чтобы привести себя в порядок и подготовиться к рабочему дню до начала видеоконференции. Теперь я отказалась от офисного дресс-кода и макияжа и без колебаний выхожу на связь, удобно устроившись в домашней одежде в гостиной. Здороваясь с коллегами, я вижу, что я не единственная, кто так поступает.

Но так было не всегда. За последнее десятилетие наша компания прошла длинный путь, прививая сотрудникам культуру гибкости. Теперь у нас есть возможность работать так, как нам удобнее. И если это означает участие в утренней видеоконференции из дома в пижаме, то так тому и быть.

Когда другие спрашивают, как нам это удалось, я отвечаю честно. Это не произошло мгновенно. Это было нелегко, в процессе возникали проблемы, и мы продолжаем их преодолевать и учиться. Вот некоторые уроки, которые мы усвоили в процессе и которые, как мы надеемся, могут пригодиться другим компаниям.

Избавьтесь от правил. Чтобы создать гибкую культуру, для начала необходимо понять, в чем смысл гибкости. Помните: чтобы изменить поведение, нужно разрешить отступления от норм, творчество и адаптивность. Иначе говоря, проявляйте гибкость, создавая гибкую культуру. Методические указания или формальная программа действий могут работать против вас. Может показаться парадоксальным, но следование правилам в действительности мешает развитию самобытной корпоративной культуры. В PwC мы называем ее «повседневной гибкостью». Мы не требуем, чтобы все команды следовали ей: образ мыслей и стиль жизни должен быть индивидуальным для каждого человека.

Для сотрудника, на чьем попечении находятся пожилые родители, гибкость означает возможность пораньше уйти с работы, чтобы отвезти их в случае необходимости к врачу. Для родителей она означает возможность уйти в середине дня и провести вечер с детьми. Другие сотрудники могут просто отойти на час на занятия йогой и вернуться отдохнувшими. Если взглянуть на гибкость с такой точки зрения, то становится понятным, почему формальные правила только мешают ее распространению и развитию. Невозможно иметь универсальный подход к гибкости. Мы даем возможность командам самим решить, что для них лучше, главное — чтобы они выполняли свою работу безупречно и вовремя. Остальное — на их усмотрение.

Каждый заслуживает одинаковую степень гибкости. Она не связана с потребностями конкретного поколения. Гибкость пойдет на пользу любому сотруднику любого возраста, и каждый будет стремиться к ней. Невозможно создать и распространить культуру гибкости в организации, если не начать с понимания и убеждения, что каждый сотрудник заслуживает одинакового отношения и одинаковой политики гибкого рабочего времени. Если вы рассылаете какие-либо внутренние материалы на тему гибкости, убедитесь, что они охватывают всех сотрудников во всех подразделениях. В конце концов, в компаниях работают не похожие друг на друга люди, которые хотят пользоваться гибким графиком по самым разным причинам. И ни одна из этих причин не должна быть более или менее важной.

Когда речь идет о гибкости, доверие не нужно заслуживать. Нередко от менеджеров можно услышать, что они могут позволить сотрудникам работать по гибкому графику, только если они проработали в компании определенное время и заслужили доверие. В ответ я напоминаю им, что мы начинаем доверять сотрудникам с того момента, когда они приступают к своим обязанностям. Так почему бы не распространить это доверие и на гибкий график? Если вы доверяете человеку достаточно, чтобы взять его на работу в свою организацию, вы должны также доверить ему выполнять свою работу тогда и там, где он предпочитает, лишь бы он укладывался в сроки. Я предлагаю всем менеджерам попробовать применить такой подход.

Гибкость предполагает двустороннее взаимодействие. Сильная культура зарождается наверху. Например, когда наш CEO начал ходить на работу в джинсах, это стало сигналом для всех сотрудников, что можно одеваться неформально. Но все-таки это происходит только в самом начале развития культуры. Сам же процесс развития происходит снизу вверх.

Я часто выступаю перед различными аудиториями и рассказываю о старших сотрудниках, недавно получивших повышение. Для большинства из них это первая руководящая должность. При этом у них тоже есть руководители. У них возникает уникальная возможность вдохновлять своих прямых подчиненных, одновременно оказывая давление на менеджеров, чтобы они делали то, что хорошо для их команд. В этот момент я вспоминаю об огромной силе, которой обладают наши сотрудники в вопросе укрепления гибкости в компании.

Для нас смысл гибкости заключается не в том, чтобы меньше работать, а в том, чтобы поощрять людей работать по-другому. Это двустороннее взаимодействие. Мы даем нашим людям воспользоваться необходимой гибкостью, когда она им нужна, но иногда бизнес требует, чтобы они отдали ему больше времени и сил. Когда все делается правильно, с помощью гибкости мы получаем довольных, здоровых и продуктивных сотрудников. Гибкость помогает привлекать и удерживать в компании лучших специалистов.

Об авторе. Энн Донован (Anne Donovan) — руководитель подразделения в PwC, отвечает за стратегию и инновации, связанные с культурными изменениями.

Для того, чтобы сделать сайт оптимальным и постоянно совершенствовать его, мы используем файлы cookie. Продолжая пользоваться сайтом, вы даете согласие на использование файлов cookie. Подробнее.