Страдания
молодого начальника

ПУТЬ НА ВЕРШИНУ ВСЕГДА ТРУДЕН: даже самые одаренные люди, прежде чем они состоятся как руководители, должны многое узнать, многому научиться, созреть внутренне. Первая остановка на этом пути — на первой руководящей должности — кажется столь естественной, что часто на нее не обращают особого внимания. А зря, ведь испытания, сопутствующие этому обряду «посвящения в начальники», могут иметь очень серьезные последствия как для самого человека, так и для всей организации.

Какой руководитель из вас получится, это целиком и полностью зависит от первого опыта: лидерский «почерк» формируется именно на первой руководящей должности. Тогда, раз и навсегда, выковывается философия и стиль управления, которые зададут тон всей карьере, — так многие оценивают это время спустя десятилетия. Если человеку, которого повысили за личные заслуги — особые трудовые достижения и профессионализм, плохо удается роль начальника, то он может нанести большой ущерб своей организации и в смысле финансов, и с точки зрения отношений в коллективе.

Неудивительно, что многие набивают шишки в этот трудный период становления. Спросите любого начинающего руководителя (да и опытного тоже) про его первые дни на новом месте. Если ваш собеседник будет говорить начистоту, то наверняка расскажет вам о своей растерянности, об ощущении, что голова идет кругом и не знаешь, за что браться, вспомнит, как порой его охватывала паника. Роль начальника представлялась совсем иначе, и ты видишь: у тебя ничего не получается. И еще кажется, что новая работа не имеет никакого отношения к руководству.

Вот слова недавно назначенного начальника отдела: «Знаете, каково это возглавить отдел, когда ты еще ничего не понимаешь и не умеешь? Этого не описать. Такое же чувство возникает, когда рождается ребенок: еще вчера ты был сам по себе, а сегодня ты уже отец и должен знать, как обращаться с младенцем».

Странно, но даже в специальной литературе очень редко пишут о проблемах новоиспеченных начальников. Полки книжных магазинов заполнены книгами про состоявшихся лидеров. О том, как трудно научиться руководить, особенно новичкам, публикаций почти нет.

Последние лет пятнадцать я изучала опыт начинающих управленцев. Особенно меня интересовали люди, которые выдвинулись благодаря своим талантам и профессиональным заслугам. Я хотела из первых уст услышать рассказ о том, как они осваивались в новой роли. Моими «подопечными» стали 19 человек — все они занимали руководящую должность не больше года. Мне важно было понять, что для каждого из них значит «быть начальником». Что оказалось самым трудным? Чему пришлось учиться? Что помогло им справиться и обрести уверенность в своих силах?

После первого исследования (его результаты в 1992 году были опубликованы в книге «Becoming a Manager») я продолжала заниматься той же проблемой: что происходит с человеком, когда он становится начальником, как он изменяется внутренне. Я подробно изучила (и описала) работу начальников-новичков, возглавлявших разные отделы предприятий из разных отраслей, и составила программу развития

лидерских качеств молодых руководителей, которую стала преподавать в нескольких компаниях и некоммерческих организациях. Все, с кем мне удалось побеседовать, признавали, что переход в новое качество — из рядовых в руководители — дается тяжело, особенно в последнее время, когда компании все шире внедряют принципы бережливого производства и интегрируют свои подразделения, когда стало модно заключать стратегические союзы с поставщиками, клиентами и конкурентами. Хочу еще раз подчеркнуть, что тяготы нового назначения — дело обычное, они выпадают на долю всех без исключения. И речь идет вовсе не о бездарных людях, которые отсиживаются в загибающихся организациях. Достается всем: любому нормальному человеку приходится приспосабливаться к новой обстановке и к новой роли. Но представьте себе, сколько сил можно было бы сберечь, если бы кто-нибудь облегчил ему этот неизбежный этап ученичества.

Чтобы помочь молодым руководителям с честью пройти боевое крещение, нужно объяснить им смысл их новой миссии: что это значит — нести ответственность за команду? Большинство считает, что, раз им доверили эту должность, они сразу же становятся руководителями и лидерами; они начинают говорить как начальники и, конечно, ощущают бремя лидерства. Но они еще не понимают его суть.

Почему так трудно учиться управлять

Говорят: не так страшен черт, как его малюют. Но с первым назначением на руководящую должность все происходит с точностью до наоборот. Никто и не рассчитывает на легкую жизнь, однако на деле выясняется, что работа начальника куда труднее, чем видится со стороны. Оказывается, что способности и знания, благодаря которым человек состоялся как специалист, не помогают на новом поприще — здесь нужно что-то совсем другое.

На рядовой должности успех зависит прежде всего от тебя самого, от твоего профессионализма, энергии, увлеченности. Руководитель же отвечает за работу целой группы людей, и человек, привыкший трудиться самостоятельно, обычно к этому не готов.

Майкл Джоунз (все имена в статье изменены) заведует филиалом компании, осуществляющей операции с ценными бумагами. Майкл 13 лет проработал брокером, он считался одним из лучших знатоков своего дела. В его компании было принято выдвигать на руководящие должности рядовых сотрудников, доказавших высокий профессионализм, поэтому он не удивился, когда ему предложили подумать о карьере управленца. Майкл охотно согласился: уж он-то знает, что нужно делать. Он не раз говорил, что на месте руководителя многое бы изменил в своем отделе и упростил бы всем жизнь. Но прошел месяц, и его охватила паника. Воплощать свои замыслы оказалось труднее, чем он себе представлял. Майкл понял, что никогда уже не будет чувствовать себя так же уверенно и спокойно, как прежде.

Таких историй множество. Постичь премудрости руководства можно только по ходу дела — в университете этому не учат. Чем тяжелее новичку в учении, когда приходится работать на пределе сил, тем легче ему будет «в бою». Выбившиеся в начальники профессионалы на прежнем месте редко допускали промахи, а теперь они действуют почти вслепую, методом проб и ошибок, и это для них тоже откровение. Да и редко кто утешается, особенно в трудные моменты, тем, что на ошибках-то как раз и учатся.

Постепенно молодой руководитель привыкает к новой роли, мало-помалу изменяются его психология и привычки, у него формируются новые профессиональные навыки. Он начинает иначе мыслить и действовать, теперь он по-другому понимает успех, и ощущение удовлетворения ему приносят не свои достижения, а хорошая работа всего коллектива. Конечно, такая внутренняя перестройка требует

больших усилий. «Никогда бы не подумал, что повышение дастся мне так тяжело», — заметил один мой собеседник. Начальнику, еще нетвердо стоящему на ногах, не просто трудно — он постоянно живет в состоянии стресса. Он мучается: понравится ли ему руководить, получится ли у него? Конечно, на эти вопросы сразу не ответить: ответ появится лишь с опытом. Но многих преследует еще один куда более трудный вопрос: «В кого я превращаюсь?»

Иллюзии новоиспеченных руководителей

Начальником стать трудно, но мне не хотелось бы рисовать однозначно безрадостную картину. В своем исследовании я сделала следующий вывод: тяготы переходного периода усугубляются тем, что начинающие руководители неверно понимают свою роль. Вернее, отчасти их представления соответствуют истине, но в целом они слишком наивны и далеки от действительности. Поэтому человек ждет от новой работы совсем другого, и ему нелегко примирить свои иллюзии с реальной жизнью. Молодой начальник, который знает типичные, ставшие уже стереотипами заблуждения своих «товарищей по несчастью», гораздо быстрее освоится и преуспеет в новом качестве.

Руководителю дана большая власть. Когда недавно назначенных начальников просят охарактеризовать их новую роль, они почему-то в основном говорят о своих полномочиях и прерогативах. По их разумению, новая должность даст им больше власти, а вместе с ней — больше свободы и права самостоятельно делать то, что они считают нужным для организации. Теперь, как сказал один такой начальник, «никто не будет давить и заставлять делать всякую чушь».

Людей, которые так думают, ждет суровое разочарование. Участники моего исследования уверяли меня, что власти у них не прибавилось, зато появилось новое ощущение — что они стали частью системы, винтиком отлаженного механизма. Надежды на свободу тоже быстро улетучились, и стало казаться — особенно тем, кто привык к относительной независимости на предыдущей должности, — что тебя связали по рукам и ногам. Их опутывает сеть взаимоотношений — не только с подчиненными, но и с начальством, коллегами, другими людьми из самой организации и со стороны, и все бесконечно предъявляют им какие-то требования, часто противоречивые. В результате каждый день нового начальника проходит в суете и напряжении. «На самом деле от тебя ничего не зависит, — считает один мой собеседник. — Я принадлежу себе, только когда запираюсь в кабинете. Но тогда у меня появляется чувство вины, ведь я должен все время быть на людях, руководить ими». «Самое неприятное, что от того, кто работает на меня, может зависеть, уволят меня или нет. Это унизительно», — говорит другой.

Внешним поставщикам или главам других подразделений проще всего превратить жизнь неопытного руководителя в кошмар: формально-то они ему не подчиняются. Сэлли Макдональд назначили начальником отдела разработки товаров в одной химической компании. На нее возлагали большие надежды: у нее был безупречный послужной список, она почитала культуру компании и окончила специальные курсы для управленцев. Проработав три недели на новой должности, она мрачно заметила: «Возглавить отдел вовсе не значит стать начальником. Скорее, это значит стать заложником. Такое чувство, будто вокруг полно террористов, которые хотят лишить тебя свободы».

До тех пор пока начинающие менеджеры не изживут свои иллюзии относительно данной им власти и не спустятся на землю, они не превратятся в зрелых руководителей. Как мы уже видели, обязанности менеджера не сводятся только к управлению непосредственными подчиненными, он должен также формировать среду, в которой работает коллектив.

Если начальник не будет поддерживать тесные связи с ключевыми участниками процесса, от которых зависит работа его группы, то скорее всего он недополучит необходимых ресурсов.

Даже если новые менеджеры осознают всю важность деловых связей, часто они не придают им особого значения и все свои силы бросают на управление подчиненными — дело, как им кажется, первоочередное. Когда они наконец понимают, что многое держится именно на личных отношениях, то оказывается, что они попросту не умеют поддерживать связи за пределами своих отделов. Кроме того, как начинающие руководители, они не имеют большого веса, и со своих позиций им непросто вести переговоры с людьми более высокопоставленными.

Между тем иметь обширные связи очень выгодно. Работая в отделе развития бизнеса одного крупного американского медиа-концерна, Вайнона Финч предложила выпускать в Латинской Америке американский журнал для подростков. Когда ее бизнес-план прошел предварительное одобрение, Вайнона попросила, чтобы ей разрешили возглавить проект.

Но она знала, что высшее руководство не было особенно заинтересовано в зарубежных изданиях. Чтобы получить финансирование, Вайноне предстояло получить согласие региональных дистрибуторов, на которых приходилось около 20% латиноамериканского рынка. Уговорить их было непросто, поскольку никто не мог предсказать реакцию насыщенного местного рынка СМИ на новое издание. Чтобы снизить издержки на дистрибуцию, журнал решено было реализовать через отдел продаж испаноязычного женского издания концерна, но сотрудники этого отдела никогда не распространяли журналы такого рода.

Хотя на Вайнону навалилось много дел, связанных с организацией нового предприятия, она понимала, как важно наладить отношения с руководителями других проектов: отчасти ей это подсказывал небольшой опыт работы менеджером. На основе информации, которую ей предоставляли подчиненные, раз в две недели она составляла отчеты для топ-менеджмента концерна. Чтобы укрепить связь с женским журналом, она стала регулярно проводить встречи с руководством латиноамериканского направления: на них главные редакторы и издатели принадлежавших концерну журналов для женщин и подростков обсуждали стратегию в регионе.

Тем не менее и Вайнону не обошли стороной обычные трудности начинающего руководителя. «Казалось, что каждый день сдаешь выпускные экзамены», — вспоминала она.

Новое издание запустили в срок, а его показатели намного превзошли планируемые.

Власть дается с должностью. Поймите меня правильно: каким бы зависимым ни было положение молодых начальников, некоторой властью они все же обладают. Но беда в том, что они уверены, будто их новое высокое (конечно, относительно) положение автоматически наделяет их властью. И эти без году неделя начальники начинают командовать — не потому даже, что хотят показать, кто в доме хозяин, а потому что считают это лучшим способом добиться результатов.

Скоро они убеждаются: не так-то просто заставить подчиненных делать то, что их просят. И вообще, чем талантливее сотрудник, чем выше его квалификация, тем меньше вероятность, что он будет беспрекословно выполнять распоряжения. Да и сами начинающие руководители признают, что не всегда слушались своих начальников.

Потерпев несколько болезненных для их самолюбия поражений, они приходят к малоприятному заключению: формальные полномочия не дают власти. Ее можно обрести, только завоевав доверие подчиненных, коллег и начальства. «Лишь спустя три месяца я понял, что бессилен перед подчиненными, — вспоминал один участник исследования. — Они в упор меня не видели».

Многих руководителей-новичков ждет еще одно неприятное открытие: совсем не просто добиться уважения и доверия людей, ни знания, ни прежний опыт на новом месте не считаются. Некоторых это глубоко ранит. Мое исследование также показывает, что редко кто понимает, какие качества ценят окружающие.

Новичку нужно проявить характер — показать, что он хочет делать все, как надо. Это очень важно для подчиненных, которые, пытаясь понять нового начальника, анализируют каждое его слово и жест. «Я считал себя хорошим специалистом и думал, что сослуживцы примут меня — таким, какой я есть. Но ко мне отнеслись настороженно, и отношения наладились не сразу», — говорит один менеджер.

Столь же важно доказать окружающим свою компетентность. Делать это нужно тактично. Вновь назначенным руководителям хочется предстать перед коллективом во всем блеске, проявить свои знания и мастерство, благодаря которым они добились успеха на прежнем месте. Продемонстрировать подкованность в технических вопросах действительно важно, но подчиненные больше обращают внимание на другие качества.

Когда Питер Айзенберг возглавил отдел трейдинга глобального инвестиционного банка, у него в подчинении оказались опытные трейдеры. Чтобы заслужить признание этих профессионалов, которые, ко всему прочему, были старше его по возрасту, он начал активно вмешиваться в их работу: советовал то закрыть некоторые позиции, то опробовать новую стратегию. Трейдеры оказали сопротивление, они требовали, чтобы Питер объяснял смысл каждого распоряжения. Ситуация накалялась. Замечания начальника трейдеры комментировали весьма нелестно. Однажды Айзенберг признался, что плохо знает зарубежные рынки, спросил сотрудника о принципах ценообразования. Подчиненный отложил дела и несколько минут отвечал на вопрос, а потом предложил встретиться после работы и продолжить обсуждение. «Когда я перестал все время говорить и начал слушать, люди стали со мной общаться — рассказывать о тонкостях нашей работы и намного реже противиться моим распоряжениям», — вспоминал впоследствии Айзенберг.

Стремлением во что бы то ни стало настоять на своем, показать свою техническую грамотность Питер вызвал у подчиненных только неприязнь. А желание сходу решить все проблемы заставило их сомневаться в его компетентности как руководителя. Трейдерам не нравилось, что «какой-то сопляк» вмешивается в их дела и хочет контролировать каждый шаг.

Наконец, новые руководители должны обладать влиянием в организации и уметь добиваться своего. «Нет ничего хуже, чем работать с начальником, с которым никто не считается», — говорит подчиненный одного из участников моего исследования. Новичкам приходится особенно трудно потому, что их еще не воспринимают всерьез. «Я прыгал от счастья, когда узнал про повышение, — говорит один менеджер. — Наконец-то я забрался на вершину лестницы, по которой карабкался все эти годы! Но потом я вдруг понял, что по-прежнему болтаюсь внизу, только на этот раз не знаю, где же та лестница, по которой можно подняться наверх».

Молодому руководителю не стоит рассчитывать, что формальная должность обеспечит ему влияние. Он обретет вес, только создав сеть прочных, основанных на доверии отношений, которые не ограничатся его отделом, но распространятся на всю организацию.

Руководители должны контролировать подчиненных. Почти все только что назначенные начальники требуют, чтобы подчиненные строго соблюдали их требования (отчасти потому что они не привыкли к новой роли и пока чувствуют себя в ней неуверенно). Они боятся, что если не установят дисциплину с самого начала, то сотрудники не будут считаться с ними. Добиваясь повиновения, они опираются прежде всего на формальную власть. А этот прием, как мы уже видели, к хорошему не приводит.

Но даже если им и удастся (с помощью формальной власти или благодаря завоеванному ранее авторитету) хотя бы отчасти контролировать работу вверенного их заботам коллектива, это нельзя считать победой. Предположим, начальник заставит подчиненных строго выполнять свои распоряжения. Но это вовсе не значит, что они все силы будут отдавать работе и станут ею жить. А человек, которого держат в ежовых рукавицах, вряд ли захочет «высовываться», проявлять инициативу. И разве можно поручить ему ответственное дело? Такой сотрудник никогда не предложит новое решение или свежую идею — чтобы не рисковать, не сможет оптимизировать рабочий процесс, хотя это так важно в нынешнем деловом мире.

Вайнона Финч, которая запускала новый журнал для подростков в Латинской Америке, понимала, что ничего не добьется без поддержки подчиненных. На самом деле благодаря личным качествам ее и назначили руководить проектом. Вайнону считали светлой головой, она умела общаться с людьми, а, по мнению начальства, это вполне восполняло отсутствие опыта работы на латиноамериканском рынке и то, что ей раньше не приходилось отвечать за финансовые показатели целого проекта. Вайнона сумела полностью раскрыть свои дарования на новой должности: она проявила себя сильным, умным руководителем с собственным стилем управления.

Она не стала опираться на формальную власть, а добивалась результатов, создав культуру «правильных вопросов». Ее подчиненные чувствовали, что им дана достаточная самостоятельность, и они болели за дело, ответственно решали стоявшие перед компанией задачи. «С Вайноной работалось легко и интересно. Ей всегда и во всем нужно было докопаться до самой сути. Говоришь ей что-нибудь, а в ответ она подводит итог, уточняет, чтобы расставить все точки над i. А когда она примет твой план действий, то тут уж нужно было твердо выполнять намеченное. Если кто-нибудь делал не то, что собирался, она обязательно ставила его на место», — вспоминает ее подчиненный. Но, несмотря на требовательность, Вайнона никого не заставляла поступать по-своему. Люди были преданы делу, потому что над ними никто не стоял с палкой и им давали возможность проявить инициативу.

Чем больше самостоятельности и прав даст начальник сотрудникам, тем больше они его уважают.

Руководители должны поддерживать хорошие отношения с каждым подчиненным. Авторитетом обладает тот руководитель, который своими поступками завоевал доверие и уважение подчиненных, а этого обычно добиваются те, кто оправдывает ожидания людей, видит их «потолок». Лучше всего это удается тем начальникам, которые находят ключик к каждому человеку. Но этого недостаточно. Перед руководителем стоит более трудная задача: направлять в нужное русло энергию и таланты всего коллектива.

Многие начальники в первый год пребывания на новом месте не знают, как объединить команду. Еще больше тех, кто в принципе не считает нужным это делать. Им кажется, что главное — найти подход к каждому сотруднику. Но ведь начальник, словно дирижер оркестра, должен управлять сразу всем коллективом, иначе получится «сумбур вместо музыки».

Начинающие руководители ошибаются, когда оценивают работу подчиненных по отдельности и не заботятся о достижениях всей команды и ее общей культуре. Они редко обсуждают проблемы с коллективом. Иногда приближают к себе нескольких избранных — тех, на кого, им кажется, можно опереться, и в этом узком кругу решают даже вопросы, важные для всех остальных, не понимая, что полагаются на неполную информацию и обрекают себя на предвзятость.

Роджер Коллинс не проработал и недели начальником отдела продаж софтверной компании, когда один из подчиненных попросил закрепить за ним только что освободившееся место на автостоянке. Человек трудился в компании давно, и Роджер ради хороших отношений пошел ему навстречу. Спустя час к нему в кабинет ворвался другой продавец (это был очень ценный сотрудник) и пригрозил уйти из компании. Оказалось, на затененное парковочное место претендовали несколько человек. Они придавали большое значение тому, кто его получит, и считали, что продавец, которому оно досталось, не заслужил такой чести. Общественное мнение вынесло приговор: начальник несправедливо обошелся с лучшим сотрудником.

В конце концов Роджер все уладил: проблема, на его взгляд, не стоила выеденного яйца. «Я не должен заниматься такими вещами», — сказал он. Все правильно, но эта история научила его тому, что любое решение, если оно затрагивает одного сотрудника, касается и всего коллектива. Прежде Роджер думал, что стоит установить хорошие отношения с каждым подчиненным и вся команда заработает слаженно. Но потом он понял: контролировать каждого сотрудника совсем не то же самое, что управлять группой в целом. Я слышала много рассказов о том, как руководители делали исключение для какого-то одного, но потом раскаивались: такие поблажки отрицательно сказывались на коллективе. Особенно трудно это понять новичкам, которые всего достигли сами.

Когда молодые начальники сосредоточиваются исключительно на двусторонних отношениях, они забывают об основной своей задаче: координировать усилия всей группы, высоко поднимать общую планку, чтобы в результате каждый сотрудник работал в полную силу и с самоотдачей. Формируя культуру коллектива — его правила и ценности, — руководитель может помочь людям проявить скрытое прежде умение решать проблемы.

Менеджеры должны обеспечивать слаженную работу. Как и большинство управленческих мифов, этот верен лишь отчасти, а значит, может ввести в заблуждение. Обеспечить слаженную деятельность подразделения — невероятно тяжело, эта задача требует от молодого руководителя навыков опытного жонглера, которому нужно все время держать в воздухе шесть мячей. Действительно, на это может уйти вся его энергия.

Но ведь он должен еще искать и внедрять новые решения, чтобы поднимались производительность и качество работы отдела. Довольно часто (для многих становится полной неожиданностью) для этого нужно «замахнуться» на неподотчетные структуры и давно существующие в организации процедуры. Молодой руководитель станет настоящим лидером, только когда он поймет, что это тоже часть его работы (см. врезку «И еще: создавайте условия для работы»).

Действительно, чаще всего менеджеры воспринимают себя не как создателей, а как исполнителей спущенных сверху распоряжений. Они не осознают, что сами должны придумывать новое, способствовать переменам. Они слишком хорошо «знают свой шесток», а потому очень узко понимают свои задачи. Неудивительно, что недостатки своих отделов они стараются объяснять общей неэффективностью системы и взваливают вину на начальство, эту систему создавшее.

Руководитель с таким мировоззрением в корне неверно понимает свою роль в организации. Чтобы вверенный ему коллектив мог плодотворно трудиться, он должен создавать условия для перемен — неважно, в своем отделе или в каких-то других, даже если формально у него нет на это права.

От такого отношения к делу выигрывают все: и организации, и сам руководитель. Компании должны постоянно обновляться и изменяться. А это возможно, только если в них трудятся сильные, талантливые управленцы, способные не просто обеспечивать предприятию стабильность, но и осуществлять преобразования.

Начинающие менеджеры не одиноки

На тернистом пути превращения в начальника молодой руководитель добьется значительных преимуществ, если будет помнить про описанные выше заблуждения. Но поскольку его новые обязанности весьма разнообразны, то, пытаясь решить управленческий ребус, он когда-нибудь все равно допустит промах, и не один. А совершать ошибки — даже те, на которых учатся, — неприятно. Изменение профессионального статуса никому не дается легко. Шаг за шагом осваивая новую роль, новички часто оказываются в изоляции.

Они стараются не обращаться за помощью. Отчасти это вызвано еще одним заблуждением: начальник должен знать ответы на все вопросы, а тот, кто просит помощи, — слабак. Конечно, люди зрелые понимают, что знать все невозможно. Управленческие навыки появляются с опытом. И, как показывают многочисленные исследования, человеку легче учиться, когда он советуется с коллегами и вышестоящими начальниками, полагается на их поддержку.

Начинающие руководители не обращаются за помощью еще и потому, что (иногда ошибочно) боятся поставить себя в уязвимое положение. Делясь с сослуживцами или начальником опасениями, рассказывая им о своих ошибках и промахах, вы обезоруживаете себя, ведь позже вам могут припомнить ваши же слова и обернуть их против вас. Поэтому нужно очень осмотрительно искать советчиков. Можно, к примеру, выбрать на эту роль коллег другой специальности или из другого подразделения, или вообще из другой организации. Проблема с вышестоящим начальством, хотя и более трудная, тоже решаема. Сказанное относится не только к молодым, но и к опытным руководителям.

Неопытный менеджер предпочитает не обращаться к непосредственному начальнику за советом, потому что воспринимает его скорее как угрозу, а не как помощника. Он боится, что ему попадет за ошибки, и отказывается от поддержки, благодаря которой мог бы их избежать. Один молодой руководитель рассказал: «Конечно, мне нужно было бы почаще общаться с начальником — для того он и существует. У него есть опыт, и, наверное, мне стоит рассказывать ему про то, как у меня идут дела. И скорее всего, он смог бы дать хороший совет. Но кто его знает… Если я буду задавать много вопросов, вдруг он решит, что я некомпетентен, и перестанет мне доверять? Подумает еще, что я плохо работаю. Начнет цепляться, выспрашивать, чем я занимаюсь, следить за каждым шагом. Ну уж нет, к нему я пойду в последнюю очередь».

Такие страхи зачастую оправданы. Очень многие менеджеры жалели, что поначалу откровенничали с начальниками и обращались к ним за советом. Вот что вспоминает один из них: «Никогда и ни за что не буду задавать вопросы, которые могут показаться наивными или глупыми. Однажды я о чем-то его спросил, а он стал со мной разговаривать так, будто я вообще ничего не смыслю в бизнесе и несу полную чушь».

К великому сожалению, в проигрыше оказываются все: и молодой руководитель, и его начальник, и организация в целом. Начальник упускает шанс разъяснить подчиненному смысл его новой деятельности и стоящих перед ним задач, предостеречь от типичных ошибок. А молодой менеджер, отвергая помощь начальника, не может воспользоваться активами организации (от финансовых ресурсов до информации о приоритетах высшего руководства).

Если же новичку удастся установить хорошие отношения с вышестоящим начальством, то все пойдет иначе, хотя и не обязательно так, как виделось ему. Судя по моим исследованиям, около половины новичков обращаются за помощью к начальникам — и, как правило, когда они чувствуют приближение кризиса. Многие с облегчением узнают, что начальство относится к их вопросам и ошибкам терпимее, чем они думали. «Он понимал, что я пока еще учусь, и предложил мне любую помощь», — вспоминает один менеджер.

Иногда опытные наставники производят обманчивое впечатление, кажется, им нет дела до проблем новичков. Вот что рассказал один участник моего исследования про свою начальницу: «Она человек жесткий и требовательный, но про нее говорили, что она не бросает подчиненных на произвол судьбы, а помогает им расти и всегда готова оказать поддержку. Но поначалу я этого не понимал. Мне было так трудно, я был подавлен, но она помощь не предлагала. Я просто не знал, что делать. Однажды я о чем-то ее спросил, она ответила вопросом на вопрос. Ответа у меня не было. И тогда я понял, чего она хочет: чтобы я сам придумал, как разрулить ситуацию, а потом мы вместе обсудили мое предложение. И тогда она не жалела на меня времени».

Опыт этого человека живо свидетельствует о том, что начальники недавно назначенных руководителей должны понимать, как трудны первые шаги (или хотя бы помнить свой первый опыт). Помощь начинающему руководителю пойдет на пользу не только ему. Ведь успех каждого нового управленца важен для процветания всей организации.

И еще: создавайте условия для работы

В наши дни начинающие менеджеры часто с запозданием узнают, что должны не только обеспечивать слаженную работу своего отдела, но и осуществлять преобразования, благодаря которым их подчиненные смогут плодотворно трудиться в будущем.

Джон Делорн, новый глава отдела маркетинга телекоммуникационной компании, обнаружил, что его предшественник не смог добиться необходимого увеличения финансирования отдела. Поэтому он пытался убедить свое непосредственное начальство увеличить бюджет на маркетинг. Кроме того, он хотел приобрести новую информационную систему, чтобы оптимизировать деятельность своего отдела. Не сумев убедить начальника в необходимости выделить средства, он стал думать, как в сложившихся обстоятельствах изменить работу подразделения, чтобы обойтись своими силами. На первый взгляд, это было разумно, тем более что его отношения с начальником, который по сути не реагировал на просьбы Делорна, стали натянутыми.

Но когда подразделение не выполнило поставленные перед ним задачи, гендиректор без разговоров уволил Делорна: ему инкриминировали, что он не действовал на упреждение. Гендиректор обвинил Делорна в том, что он «сидел сложа руки и не обратился к нему за помощью», а ведь только так он мог бы получить необходимые инвестиции. Делорн был очень обижен. Он не считал себя виноватым в недостатках процедуры стратегического планирования и распределения бюджета. На это гендиректор ответил, что Делорн обязан был сам создавать условия для работы подразделения.