Быть боссом в Брюсселе,
Бостоне, Бангкоке

Различия в стилях управления, вызванные культурными особенностями, часто приводят к недопониманию. Американцы, например, считают японскую организационную культуру иерархической, а свою — эгалитарной. Японцы же говорят, что вести дела с американцами — сущее наказание. Хотя американцы подчеркивают всеобщее равноправие: призывают обращаться друг к другу по имени и высказываться на совещаниях, — их метод принятия решений кажется японцам авторитарным. «Я тщетно пытался понять, как себя вести, — признается японец — топ-менеджер Mitsubishi, живущий в США, — американская корпоративная культура противоречива!».

Подобные истории не редкость. За годы исследований, консультирования и обучения топ-менеджеров из нескольких сотен международных компаний я поняла: представители разных стран часто сталкиваются с недопониманием. Проблема зачастую кроется в том, что руководители не могут провести грань между двумя важными аспектами управленческой культуры.

Первый аспект известен каждому — отношение к власти. Какое значение придается статусу человека, как относятся к вышестоящим? По этому показателю японская культура более иерархичная, чем американская. А вот со вторым аспектом — принятие решений — обратная ситуация. Кто выносит вердикт и как: босс — единолично или команда — сообща? На этот показатель часто не обращают внимания, между тем он демонстрирует: японская культура более консенсусная, чем американская.

Отношение к власти и к принятию решений — не единственные точки расхождения культур, но в контексте управления они самые важные. Если топ-менеджеры многонациональных компаний не разберутся с ними, им не удастся привести свой стиль руководства в соответствие с той или иной культурой или ситуацией.

Далее я проанализирую два этих аспекта и их влияние на эффективность управления в кросс-культурной среде. Особое внимание я уделю тому, как отношение к принятию решений сказывается на командной работе. В заключение продемонстрирую место некоторых стран на шкалах принятия решений и отношения к власти и сравню требования, которые в этих культурах предъявляют к лидерам.

Идея коротко

Проблема

Различия в управленческой культуре могут вызвать неожиданные трудности. Американские руководители, например, считают себя приверженцами эгалитаризма, хотя японцам, ценителям иерархии, они могут казаться настоящими диктаторами. Такие противоречия зачастую негативно сказываются на работе топ-менеджеров за рубежом.

Причина

Часто руководители не видят разницы между двумя важными аспектами управленческой культуры: отношением к власти и к принятию решений. По первому показателю американцы более эгалитарны, чем японцы. В то же время в США решения обычно принимает босс, тогда как в Японии традицион­­но ценится консенсус.

Решение

В зависимости от того, как в стране относятся к власти и к принятию решений, ее управленческую культуру можно отнести к одному из четырех типов. Оказавшись в новой среде, руководители должны понять, в какую культуру они попали, и скорректировать свое поведение.

Отношение к власти

Одна из основных тенденций минувшего столетия в США и некоторых странах Западной Европы — переход от иерархического стиля управления к эгалитарному. Приказы и контроль сменились доверием. Менеджеров стали учить не указывать сотрудникам, что делать, а «управлять по целям», проводить политику открытых дверей и оценивать персонал по методу 360 градусов. Еще раньше к начальникам начали обращаться по имени. Иерархические границы стали размываться еще больше, когда главы компаний взяли за правило «выходить в люди» — подходить к сотрудникам и общаться с ними. Затем на смену кабинетам с панорамными окнами пришли офисы с открытой планировкой. Поскольку основные исследования в области менеджмента все еще ведутся в США, этот тренд подхватили и значительно усилили бизнес-школы.

И все же в отношении к власти многие культуры расходятся. В Нигерии ребенка учат опускаться на колени и даже падать ниц, когда в комнату входит старший. В Швеции ученики зовут учителей по имени и спокойно спорят с ними на глазах у всего класса. Стоит ли удивляться, что подход к управлению, принятый в Лагосе, приносит не лучшие плоды в Стокгольме?

Эти различия важно чувствовать. Самые широкие перспективы открываются сегодня перед развивающимися странами вроде Бангладеш, Китая, Индии, Индонезии, России и Турции. Практически во всех иерархичность и почтение к власти — часть культуры. В государствах с переходной экономикой не принято сбрасывать авторитеты с пьедесталов, и западные организации, впервые выходящие на развивающиеся рынки, часто на этом спотыкаются.

Пару лет назад мне довелось работать с американской компанией, назовем ее Chill Factor, — она продает инновационные системы охлаждения частным лицам и малому бизнесу. Целых 15 лет она приучала сотрудников к новейшим управленческим методикам в духе эгалитаризма: поощряла инициативу снизу, внедряла политику открытых дверей, проводила 360-градусную оценку, призывала руководителей формулировать цели, а не давать указания. У компании была самая плоская организационная структура из возможных. Прогрессивная корпоративная культура привлекала в фирму лучших людей и поддерживала энтузиазм персонала.

Десятилетиями компания успешно работала на американском рынке — и вот решила создать совместное предприятие с китайской фирмой из Ханчжоу. Не прошло и пары недель, как руководители Chill Factor стали жаловаться на безынициативность китайских сотрудников. Приведу слова одного из менеджеров.

 

Китайские подчиненные считают, что не должны высказывать идеи или предложения. Они следуют инструкциям, перечисляют проблемы, но не ищут решений. Для них главное — хорошо делать то, что им говорят и когда им говорят. Но я-то жду от них новых идей и информации, чтобы мы могли принимать оптимальные решения в интересах бизнеса.

Я собрала руководителей — представителей обеих сторон и попросила китайских топ-менеджеров дать американцам пару советов о том, как управлять людьми в Поднебесной. Они посовещались и выступили с предложением.

1. Прежде чем собирать совещание, подготовьте больше своих идей.
2. Давайте подчиненным конкретные указания.
3. Разработайте план действий до того, как поручать что-то сотрудникам.

Обескураженные американцы попросили разъяснений. Позднее один из них признался: «Китайский коллега сказал, что нас считают не только некомпетентными, но и высокомерными, потому что мы не удосуживаемся подробно объяснять подчиненным, чего от них хотим и как это сделать». Для компании это стало ценным уроком. Ей пришлось отказаться от некоторых эгалитарных методов управления, которые она так долго считала лучшими из возможных.

Конечно, организации с опытом работы на международных рынках и так знают, что китайские сотрудники во всем полагаются на босса и что американское отношение к авторитетам не стоит переносить на китайскую почву. Но разное восприятие иерархии и статуса — это еще не все.

Отношение к принятию решений

Многие топ-менеджеры убеждены, что в странах, где царит строгая иерархия, решения принимают «наверху», а там, где действует принцип эгалитаризма, все определяет групповой консенсус. Тем не менее, как выяснилось, в глобальном масштабе иерархия и методы принятия решений не всегда соотносятся.

Наглядный пример — США. На протяжении последних десятилетий американская бизнес-

культура становилась все более эгалитарной, при этом консенсус там не котируется. В американских компаниях предпочтение отдают быстрым и гибким решениям, поэтому правом голоса наделен один человек, обычно руководитель. Придерживаясь принципа «любое решение лучше, чем его отсутствие» и порицая «аналитический паралич», босс может настойчиво призывать сотрудников к обсуждению, но окончательный вердикт вынесет сам. В большинстве случаев всех это устраивает — более того, все этого ожидают. Так что можно сказать, что для США характерна эгалитарная культура, в которой решения «спускают сверху».

В авторитарных, с точки зрения принятия решений, культурах (это еще Индия, Италия, Мексика, Марокко, Россия) вердикт выносят быстро, но зачастую меняют его по мере получения новой информации. Когда представители этих культур сообщают, что приняли решение, это не значит, что дело закрыто.

Иная ситуация в Германии, Японии, Нидерлан­дах и Швеции. Если вам доводилось сотрудничать с компаниями из перечисленных стран, вероятно, вы обратили внимание, что в процесс принятия решений вовлечено много людей и на то, чтобы прийти к согласию, уходит немало времени. Однако когда решение вынесено, его на удивление быстро воплощают в жизнь, ведь все детали согласованы еще на стадии утверждения. В этих странах к решению относятся как к обязательству, от которого нельзя отказаться.

Каждая из этих систем может быть эффективной, и у каждой свои преимущества. Первая подходит для отраслей, в которых изменения происходят быстро, а скорость выхода на рынок важнее усовершенствования продукта. Вторая — для отраслей с длинными циклами разработки продукта и приоритетом качества. Стоит ли удивляться, что два государства, в которых второй подход особенно выражен, — Германия и Япония — в числе лидеров мирового автопрома.

Проблемы возникают, когда члены одной команды придерживаются разных норм поведения. Что происходит, когда, скажем, крупная японская компания приобретает небольшой американский бизнес? Именно такая ситуация сложилась, когда Suntory стала основным держателем акций Beam — производителя виски Jim Beam. Своим успехом это слияние во многом обязано стратегиям эффективного взаимодействия между компаниями разных типов.

Руководители Suntory опирались на привычную для Японии систему принятия решений. Вот как описывает ее один из топ-менеджеров.

В Suntory управленческая структура носит иерархический характер, но решения в большинстве случаев принимают на основе консенсуса. Руководители среднего звена обсуждают между собой предложение и, когда приходят к единому мнению, представляют его руководителям следующего уровня. Те, в свою очередь, рассматривают это предложение и тоже достигают согласия. Если все сходятся во мнении, предложение передают выше, и так пока оно не дойдет до главы компании.

Этот процесс, характерный для японских организаций, можно описать двумя словами. Первое — nemawashi, то есть беседа с каждым заинтересованным лицом, цель которой — выработать общее мнение и заранее, еще до совещания, прийти к согласию. Второе — ringi, то есть постепенная передача предложения с низшего уровня на высший.

Эта система отлично работает, при условии что все ее понимают и следуют ей. Проблемы в Suntory и Beam возникли из-за того, что руководители одной компании не знали, как принимают решения в другой. Об этом свидетельствует рассказ американского менеджера Beam.

У нас возникла проблема, и мне пришлось лететь в Японию. На встрече должен был присутствовать японский топ-менеджер, так что я решил воспользоваться случаем и повлиять на него. Я подготовил несколько слайдов, сформулировал предложение. В ходе встречи стало очевидно, что решение уже принято коллективно и что оно идет вразрез с моими идеями. Попытки обсудить что-то на собрании или убедить собеседников эффекта не возымели.

Важно понять подход, характерный для другой культуры, и подстроиться под него. Действуя методом проб и ошибок, а также задавая вопросы, менеджер Beam выяснил, что его представления о том, как и когда принимаются решения, основаны исключительно на опыте работы в американской компании. Со временем он на­учился предлагать свои идеи Suntory на гораздо более ранней стадии. Но одной гибкости недостаточно. Ответьте для себя на ряд вопросов. Кто будет выносить вердикт: руководитель или коллектив? Требуется ли 100-процентное единодушие? Нужно ли устанавливать срок принятия решений и, если да, насколько подвижным он будет? Сформулируйте правила и четко зафиксируйте их.

Приведу еще один пример из практики. На ранней стадии германо-американского проекта представители обеих сторон посовещались и, сойдясь во мнении, выработали общее решение важного вопроса, которое затем представили руководителю в США. Однако на собрании руководитель после короткого обсуждения вынес свой вердикт, отличавшийся от предложенного. Все американцы не моргнув глазом согласились. Немцев такой поворот событий чрезвычайно расстроил, они заключили, что их начальник высокомерен, а коллеги — двуличны.

Это не способствовало укреплению командного духа. Ситуация накалилась до предела, когда речь зашла о том, что вообще значит «решение». Вот рассказ одного из немцев.

В конце короткой встречи босс объявляет: «Отлично! Мы приняли решение». Когда немцы говорят: «Мы это сделаем», они принимают на себя обязательство. Нельзя просто передумать. Мы беремся за дело и не отступаем. И вдруг нам звонит кто-то из американцев и будничным тоном сообщает, что нужно двигаться в другом направлении, или начальник дает нам какую-то информацию, которая перечеркивает всю проделанную работу.

Первые несколько месяцев немцы не могли избавиться от ощущения, что американские коллеги — лицемеры. Один из германских менеджеров решил обсудить ситуацию с американским начальником, и этот разговор открыл обоим глаза. «До меня наконец дошло, — признался немец, — что для американцев “решение” — не что иное, как согласие продолжать обсуждение. Им это понятно без слов. Но немцы воспринимают решение как сигнал к действию, и поведение американцев ставит их в тупик».

Чтобы наладить продуктивное сотрудничество, члены обеих команд отправились на выездное совещание. Они поговорили о том, как, по их мнению, нужно принимать решения и что вообще понимается под словом «вердикт» в их культурах. Они разработали систему коллективного обсуждения. На последующих встречах, когда кто-то из американцев говорил: «Отлично! Вот наш вердикт», он сразу пояснял: «Я имею в виду, что мы продолжаем обсуждать этот вопрос и должны проработать его с коллегами, так что к реализации пока не приступайте». Когда культурные различия стали очевидны, взаимодействие наладилось.

Типы управленческой культуры

Умение видеть различия между подходами к власти (от иерархического до эгалитарного) и к принятию решений (от авторитарного до консенсусного) поможет руководителю дейст­вовать эффективно в глобальном контексте. Как показывает «График управленческих культур», на котором 19 стран расположились на осях «власть» и «принятие решений», разброс между культурами велик — как и отношение к лидерству.

Консенсусно-эгалитарный тип

Дания, Нидерланды, Норвегия, Швеция

На старте карьеры я работала в небольшом коллективе из восьми человек. Все были датчанами, я — единственной американкой, представительницей эгалитарной управленческой культуры. Когда начальник сказал, что все решения принимаются сообща, я подумала: как круто! А потом началась электронная переписка. Первое письмо было от босса: «Предлагаю на следующем ежегодном собрании обсудить, как повысить клиентоориентированность». Второе письмо — от коллеги: «Не лучше ли поговорить о том, как продвигать наши услуги на рынке?». И еще: «Думаю, каждый должен подготовить презентацию о своей стратегии работы с клиентами». Все начали строчить ответы, непременно приписывая: «Эрин, мы еще не слышали твоего мнения. Что думаешь?». Консенсусный принцип принятия решений — в целом, отличная идея, но тем, кто к нему не привык, может показаться, что он отнимает уйму времени. Чтобы преуспеть в этом квадранте, нужно следовать нескольким рекомендациям.

• Будьте готовы к тому, что процесс принятия решений займет больше времени и потребует больше встреч и писем.
• Старайтесь проявлять терпение и заинтересованность, даже если из-за расхождения во взглядах придется вести длительные дискуссии.
• Не ждите, что руководитель вмешается и примет решение за коллектив. Он лишь координатор — он ничего не решает.
• Не поддавайтесь соблазну ускорить процесс. Убедитесь, что предлагаемое решение — лучшее: изменить его будет трудно.

Консенсусно-иерархический тип

Бельгия, Германия, Япония

Директор DeutscheBank, француз по национальности, однажды рассказал мне: «Когда я переехал в Германию, я знал, что наши культуры похожи: обе довольно иерархичны. Так что я продолжил принимать решения, как во Франции. Грубо говоря, сначала все активно дискутировали, а потом я выносил собственный вердикт, даже если знал, что у большинства иное мнение». Когда директор получил результаты первой 360-градусной аттестации, он расстроился: подчиненные жаловались, что к их точке зрения не прислушиваются. В конце концов, он понял: немцы ждали, что он попытается заручиться их поддержкой, прежде чем выносить решение, — и потратит на это гораздо больше времени, чем принято во Франции. Тем, кто не знаком с консенсусной иерархической культурой, следует помнить о ее особенностях.

• Если вы руководитель, люди ждут от вас вердикта и все же хотят участвовать в процессе принятия решения. Просите сотрудников высказываться.
• Проявите терпение и скрупулезность. Не жалейте времени на то, чтобы заручиться поддержкой всех заинтересованных лиц.
• Когда сотрудники обсуждают свои идеи и выносят решение, прислушивайтесь к тем, кто высказывает противоположное мнение.
• Убедитесь, что информация, которую вы собрали, достоверная и полная, а доводы — разумные. Решение в этом квадранте — это обязательство, и его сложно изменить.

Авторитарно-иерархический тип

Бразилия, Китай, Франция, Индия, Индонезия, Мексика, Россия, Саудовская Аравия

С этим типом управленческой культуры мы уже сталкивались, когда анализировали пример Chill Factor. Американцы считали, что китайские сотрудники не проявляют инициативы, а в глазах китайцев заморские руководители выглядели некомпетентными. Если вы работаете в этом квадранте, не забывайте о ряде нюансов.

• Начальник принимает решение, а не координирует дискуссию.
• Если вы руководитель, подчиненные будут смотреть на вас снизу вверх. Подскажите им, как лучше выразить свое почтение.
• Ясно формулируйте свои ожидания. Если вы хотите, чтобы сотрудники предложили вам пару идей, прежде чем интересоваться вашим мнением, или предоставили информацию до того, как вы примете решение, сообщите им об этом. От старых привычек трудно избавиться, поэтому поощряйте — четко и последовательно — желаемое поведение.
• Следите за тем, что говорите. Может статься, что случайный комментарий будет истолкован как решение: вы и оглянуться не успеете, как все кинутся строить завод или реформировать департамент, — хотя вам казалось, что вы лишь предложили обсудить идею.

Авторитарно-эгалитарный тип

Австралия, Канада, Великобритания, США

Топ-менеджер Всемирного банка, амери­кан­ка Карен, рассказала мне о сложностях, которые возникли у нее с новым сотрудником-корейцем. «У Джей Суна было блестящее резюме, и я взяла его на работу в Вашингтон», — объяснила она. Он руководил подразделениями в разных частях Азии и, казалось, точно знал, что делать. Однако вскоре Карен заметила, что на встречах в присутствии руководителей он неохотно высказывался и во всем полагался на начальство. «Я надеялась, что со временем он займет более высокую должность в департаменте, но для этого он был слишком не уверен в себе», — призналась Карен.

Чтобы добиться успеха в авторитарно-эгалитарной культуре, придерживайтесь ряда правил.

• До принятия решения заявите о своем мнении — даже если вас об этом не просят. Не молчите — проявите инициативу, будьте уверены в себе. Вежливо и четко изложите свою точку зрения, не важно, совпадает она с мнением начальника или нет.
• Когда обсуждения закончатся, свяжитесь с боссом и поддержите принятое решение, даже если раньше высказывали противоположную точку зрения. Если вы будете выражать несогласие, особенно в присутствии коллег, все решат, что с вами нельзя иметь дела.
• Даже если вердикт вынесен, сохраняйте гибкость. В этом квадранте большинство решений со временем можно пересмотреть.

Когда вы разберетесь во всех тонкостях разных подходов, вам будет проще работать в многонациональной компании. И руководителям, и подчиненным знание культурных особенностей позволяет варьировать стратегию поведения. Например, оценивая деятельность подчиненных-мексиканцев, можно рассказать им о своем подходе и попросить придерживаться его. На следующей неделе, на совещании с теми же сотрудниками, можно подстроиться под их культурные нормы, если того требует ситуация.

Руководители должны понимать: чтобы мотивировать и вдохновлять сотрудников из других стран, следует применять разноплановый подход. Сегодня недостаточно уметь управлять по-голландски, по-американски или по-китайски. Нужно быть гибким и обладать необходимой информацией, чтобы выбрать оптимальный для той или иной культуры стиль управления, а затем осознанно решить, как к нему адаптироваться (или не адаптироваться), чтобы добиться нужных результатов.