Семейный бизнес: не дать промотать наследство | Большие Идеи

・ Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Семейный бизнес: не дать
промотать наследство

Передать дело следующему поколению без потерь трудно, но возможно.

Авторы: Сток Джордж , Фоули Генри

Семейный бизнес: не дать промотать наследство

читайте также

«Осторожно, газлайтинг!»: что делать, если менеджер манипулирует сотрудниками

Мита Маллик

Хотите создать компанию? Не упустите момент...

Вассерман Ноам

«Как Стив Джобс»: советы тем, кто хочет стать идеальным оратором

Нэнси Дуарте

B2B-клиенты хотят большего? Попробуйте центры спроса

Андрис А. Золтнерс,  Арун Шастри,  ПК Синха,  Салли Лоример

Без малого 75 лет назад харизматичный бразилец Энрике Россе основал в Сан-Паулу компанию по производству тканей и одежды и назвал ее своим именем. Спустя примерно 40 лет он — вместе со старшим сыном — диверсифицировал семейный бизнес, приобретя фирму элитного женского белья Valisere, у которой дела шли неважно. За несколько десятилетий Энрике и четверо его сыновей вывели Grupo Rosset в лидеры отрасли по всей Южной Америке. Но в 1990-е годы семья осознала, что ее бизнес ждут испытания. Расплодившиеся моллы ударили по небольшим магазинам, а именно через них шел основной сбыт. Кроме того, угрозу представлял китайский импорт. Требовалось освоить новую технологию — цифровой печати на ткани, так как без нее трудно было бы конкурировать. Сыновьям Энрике, возглавлявшим фирму в течение двадцати лет, пришлось принимать важнейшее решение: кому из пяти представителей третьего поколения передать бразды правления.

В США бытует поговорка: «Из лохмотьев в лохмотья за три поколения» — то есть при внуках основателя семейный бизнес вновь имеет жалкий вид. Схожие афоризмы есть и в других языках, и статистика подтверждает их справедливость. Около 70% семейных предприятий разоряются или продаются, не успев перейти ко второму поколению, и лишь 10% остаются активными и достаются внукам. В отличие от публичных компаний, где среднее время пребывания руководителя в должности составляет шесть лет, во главе семейной фирмы человек, как правило, остается 20—25 лет. Это может усугубить проблемы, связанные с технологическими изменениями, бизнес-моделями и поведением потребителей. Сейчас семейные фирмы на развивающихся рынках сталкиваются с угрозой глобализации. Во многих отношениях руководить ими как никогда трудно.

Высокий уровень банкротства среди семейных предприятий кажется неминуемым, но мы знаем, как избежать провала. Консультируя компании этого типа, мы видим, как они вновь и вновь попадают в одни и те же ловушки. Если научиться их распознавать, ваши шансы на долгожительство повысятся.

ЛОВУШКА №1

«Тебя здесь всегда ждут»

Иногда родители внушают своим детям, что те обязаны заниматься семейным бизнесом — хотят они того или нет. Гораздо чаще, впрочем, глава фирмы дает понять, что готов принять на работу отпрыска — если тот пожелает. Но если бизнес идет хорошо, дети основателя, как правило, ни в чем не нуждаются — перед ними все дороги открыты. Посыл «для тебя здесь всегда будет место» воспринимается как обещание запасного аэродрома. Мы видели множество компаний, где трудятся представители нового поколения, которые потерпели неудачу в каком-то другом бизнесе или же провели свои лучшие годы, увлеченно занимаясь спортом, искусством или музыкой, а уже после сорока присоединялись к семейному бизнесу, будучи к этому совершенно неподготовленными. Благодаря родственным связям такие сотрудники могут дойти до самого верха — и довести бизнес до краха.

Чтобы обойти эту ловушку, требуйте профильного образования и тщательно проверяйте навыки. Лучше, если представители следующего поколения попробуют себя в семейном деле в молодом возрасте. Тогда они сами будут понимать, стоит им этим заниматься или нет. У них не должно быть права занять какую-то должность просто «по рождению». Те, кто захочет поработать на родительском предприятии, должны начинать на общих условиях. Сейчас распространяется идея, что семейная фирма должна предъявлять формальные требования к отпрыскам, желающим в ней работать. Во-первых, высшее образование, а в ряде случаев и диплом магистра. Во-вторых, опыт работы: несколько лет в другой компании. И в-третьих, участие в конкурсе наравне с другими кандидатами. В одной европейской фирме членов семьи принимают только после 26 лет, причем кандидат должен обладать профильной магистерской степенью, владеть двумя иностранными языками, иметь в активе два повышения за последние пять лет. Более того, им дают только один шанс: в случае неудачи придется пробовать себя где-то еще.

Если же в фирме уже работает много членов семьи, стоит тщательно оценить достижения и потенциал каждого.

В начале 1990-х в металлургической компании Gerdau четыре брата (четвертое поколение семьи Йоханпетер), которые успешно вели бизнес уже более 20 лет, стали думать о преемниках — задолго до того, как предполагали отойти от дел. Чтобы определить состав будущего правления, они пригласили консультантов для оценки шестидесяти своих ключевых руководителей, среди которых было пять представителей семьи. Получив объективную оценку, они предложили некоторым родственникам попробовать себя в чем-то другом. Эти люди мирно ушли и преуспели в различных областях.

Четыре года спустя семья прибегла к услугам консультантов, чтобы определить пятерых кандидатов на должность генерального директора. Среди отобранных было два двоюродных брата из пятого поколения. У обоих был огромный опыт работы. Компания отправила их в американские бизнес-школы на продвинутый курс, потом каждый из них по нескольку лет возглавлял ключевые подразделения. В конце 2006 года тот, кто достиг лучших результатов, был назначен генеральным, а его двоюродный брат — исполнительным директором. Сегодня четверо из пяти кандидатов продолжают работать в Gerdau, а доход компании вырос с $13 млрд в 2006-м до $20 млрд в 2010 году.

ЛОВУШКА №2

Бизнес растет недостаточно быстро, чтобы дать место всем

Семья обычно разрастается быстрее, чем компания. Если у основателя трое детей, каждый из которых рождает еще троих, и у них тоже появляются дети, то в трех поколениях может быть 25 и более человек (включая всех жен и мужей), желающих присоединиться к семейному бизнесу. Во многих компаниях просто-напросто не хватит места всем.

Чтобы обойти ловушку, используйте семью для роста. Тот, кому удалось обойти первую ловушку и отобрать самых сильных, уже уменьшил риск угодить во вторую ловушку. Еще одна полезная мера — разработка стратегий развития бизнеса и создание дополнительных зон ответственности.

Возьмем фирму Mitchells, торговавшую элитной одеждой в Уэстпорте, штат Коннектикут. Джек Митчелл и его брат Билл унаследовали магазин от отца Эда, основавшего его в 1958 году. Десять лет назад, подумывая о том, чтобы передать руководство своим семерым детям (каждый из которых до начала работы в семейной фирме получил высшее образование и опыт), они пришли к выводу, что нужно расширять бизнес — иначе высоких должностей не хватит. Одна из сильных сторон Mitchells — система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). Продавцы устанавливают контакты с покупателями и советуют им подходящие товары.

В 1995 году фирма купила слабеющий бизнес по продаже одежды в соседнем Гринвиче и улучшила дела этого предприятия с помощью своей CRM-системы. С тех пор Mitchells приобрела магазины на Лонг-Айленде и на севере Калифорнии — их доверили следующему поколению семьи. Благодаря этой стратегии каждый из работающих в компании родственников получает не просто доход, но и отдельный бизнес в управление.

ЛОВУШКА №3

Вся семья идет проторенной дорогой

Одна из наиболее удививших нас «привычек» семейного бизнеса: все — отцы, сыновья (а теперь все чаще и дочери) специализируются на одном аспекте бизнеса, будь то финансы, производство или маркетинг. Это создает проблемы по ряду причин. Во-первых, ограничиваясь чем-то одним, менеджеры нового поколения не получают знаний о работе разных отделов, что необходимо будущему лидеру. Во-вторых, когда близкий родственник одновременно твой начальник, это мешает объективной обратной связи и обучению. Из-за сочетания этих двух факторов в следующем поколении может попросту не найтись никого, кто способен возглавить компанию. Осознав это, действующий глава поневоле будет сохранять бразды правления слишком долго, что станет дополнительным тормозом развития.

Чтобы обойти ловушку, назначайте наставниками посторонних. В небольшом предприятии невозможно устроить так, что никто не окажется подчиненным у своего родственника. Тогда надо следить, чтобы они по крайней мере не были полностью замкнуты друг на друге. Некоторые фирмы назначают для каждого молодого сотрудника — члена семьи опытного наставника со стороны. Тогда работу новичка оценивают более объективно и он получает полезную критику, как это бывает в несемейных компаниях. Чтобы система приносила плоды, наставники отпрысков должны знать, что никто из членов семьи не будет им мстить за правду.

Было бы глупо рассчитывать, что вы сможете создать семейный бизнес, в котором нет места кумовству, и важно осознавать, что семейная компания всегда будет работать по своим правилам. Даже в крупных публичных компаниях, чей контрольный пакет у семьи основателя, дивиденды распределяют иначе, чем в несемейных. Зато надо признать, что такой владелец редко пытается мотивировать менеджеров к достижению краткосрочных результатов, чем страдает большинство публичных компаний. Но, чтобы одолеть длинную дистанцию, семейным фирмам необходимы четкие правила приема и продвижения по службе, сочетающие интересы бизнеса и семьи. Чем больше компаний это усвоит, тем меньше будет банкротств.