Управление «по-женски» | Большие Идеи

・ Психология
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»


Управление «по-женски»

Управлять современными компаниями можно, не только применяя методы хорошо освоенного мужчинами командно-административного стиля.

Автор: Розенер Джуди

Управление «по-женски»

читайте также

General Electric: корпоративная культура после Уэлча и Иммельта

Рагху Кришнамурти

Что нужно знать об истории России ХХ века

Мариэтта Чудакова

Дмитрий Исаев: Гомосексуальность как инакомыслие

Анна Натитник

Восемь советов, которые помогут управлять сотрудниками в офисе и на удаленке

Ребекка Найт

Мы продолжаем «женскую лидерскую тему», публикуя статью Джуди Розенер, впервые увидевшую свет в 1990 году. В середине 1960-х домохозяйка Розенер, вырастившая к тому времени троих детей, решила пойти «поучиться» и, защитив магистерскую, а затем и докторскую диссертацию в области управления, доказала, что и после сорока женщина способна на многое. Для нас эта статья актуальна именно сейчас, ведь за два постсоветских десятилетия «мужской» властный стиль управления окончательно утвердился в организациях. Исследование Джуди Розенер доказывает, что в быстро изменяющейся бизнес-среде не менее продуктивен интерактивный «женский» стиль. Оказывается, что психологические черты, которые наиболее развиты у представительниц слабого пола — доверие, эмпатия, открытость, позволяют женщинам-руководительницам надежно вести свои организации к цели, особенно в эпоху перемен.Исследователи профессионального роста женщин обнаружили, что для их карьеры существует никем формально не установленный, но совершенно определенный предел — этакий стеклянный потолок, и его мало кому удается пробить. Однако те женщины, которые несмотря на преграды, сумели занять высшие посты в некоммерческих или некрупных организациях, доказали, что не все лидеры вылеплены из одного теста, что командно-административный стиль управления, который обычно ассоциируется с мужчинами — руководителями крупных иерархических организаций, — не единственный способ преуспеть в бизнесе.

Женщины-первопроходцы играли по правилам, установленным мужчинами, ведь они ступали на неизвестную им дотоле территорию власти. Сейчас путь наверх прокладывает второе поколение женщин. Они уже не подражают мужчинам, в их распоряжении иные методы — они освоили их, обмениваясь опытом с другими женщинами. Они ведут себя именно как женщины и по-своему берут вершины. В быстрорастущих организациях, где все постоянно изменяется, они доказывают, что умеют достигать цели, просто делают это иначе. Они добиваются успеха благодаря, а не вопреки качествам, которые считаются «женскими» и неподобающими для лидера.

Успех этих женщин убеждает в том, что часто, особенно в нестабильных условиях, именно они умело управляют компаниями, увеличивая их шансы на выживание. А раз так, значит и в самом деле чем больше разных стилей руководства, тем сильнее организация.

Проведя социологическое исследование, которое профинансировал Международный женский форум, я обнаружила, что помимо нескольких серьезных различий у руководителей разного пола есть и черты сходства — например в том, что касается детей и денег (см. врезку «Опрос руководителей — мужчин и женщин, проведенный Международным женским форумом»). Я увидела, что опрошенные мужчины и женщины зарабатывают примерно одинаково, но при этом средний семейный доход женщины-руководителя вдвое выше, чем у ее коллег мужчин, поскольку к ее собственному заработку добавляется и доход мужа. Эти данные противоречат большинству исследований, которые выявляли существенный разрыв заработной платы мужчин и женщин, в том числе руководителей. Оказалось также, что мужчины и женщины сталкиваются с одинаковыми проблемами, когда речь заходит о совмещении интересов семьи и работы (хотя женщинам, имеющих детей, достается все же больше, чем мужчинам).

Но сходство заканчивается, как только мужчины и женщины начинают описывать, как именно они руководят подчиненными. Мужчины чаще упоминали качества, которые некоторые теоретики менеджмента приписывают «регулирующему» стилю управления, как его в свое время назвали историк и политолог Джеймс Макгрегор Бернс (в книге «Leadership») и позже Бернард Басс («Leadership and Performance Beyond Expectations»). Они устанавливают с подчиненными деловые взаимовыгодные отношения, для них руководство людьми сводится к беспрерывной череде своего рода сделок по принципу «Ты — мне, я — тебе»: за хорошую работу — пряник, за плохую — кнут.

И, напротив, все, что говорили о себе женщины, свидетельствовало об ином — по терминологии тех же авторов «преобразовательском» — стиле руководства. Ставя перед подчиненными более широкие цели, они добивались того, чтобы личные интересы сотрудников совпали с интересами всего коллектива. Более того, свой авторитет респондентки объясняли не служебным положением, а личными качествами — обаянием, умением выстраивать отношения с людьми, трудолюбием.

Заинтригованная этими различиями, я проинтервьюировала нескольких участниц опроса, которые относили себя к числу «преобразователей». Беседуя с ними, я лучше поняла, как они видят себя в роли руководителей и в чем именно их методы отличаются от традиционных командно-административных. Я называю их стиль интерактивным, поскольку эти женщины сознательно стремятся так выстраивать отношения с подчиненными, чтобы это было максимально комфортно для всех. В частности, они сторонницы открытости и коллегиальности, им нравится, когда люди любят работу и она приносит им радость, поэтому они охотно делятся с подчиненными полномочиями и информацией, поддерживают в них самоуважение. Они верят, что люди должны видеть свой вклад в общий успех, ощущать собственную значимость и ценность для дела. По их мнению, это взаимовыгодная тактика: в результате выигрывают и компания, и сотрудники.

«Интерактивное» руководство

Беседуя с женщинами-руководителями, я выявила некоторые закономерности. По словам моих собеседниц, для них очень важно, чтобы люди не считали, будто проблемы компании касаются только начальников, не ждали указаний сверху, а сами проявляли инициативу и обменивались друг с другом информацией. Именно так обычно понимают открытость и коллегиальность. Но эти женщины говорили о чем-то большем — о стремлении пробудить в подчиненных самоуважение и интерес к работе. В целом, они уверены, что когда человеку хорошо, когда он любит свое дело, тогда он может свернуть горы, а значит, их цель как руководителей — создать ему такие условия, чтобы он пребывал в состоянии внутренней гармонии.

Воспитывать чувство сопричастности. По мнению приверженцев интерактивного руководства, люди должны воспринимать себя не как пассивных исполнителей, а как полноправных участников происходящего. Поэтому мои собеседницы делают все от них зависящее, чтобы подчиненные чувствовали себя частью организации. Они находят разные способы превратить своих подчиненных в команду, объединенную общей целью. Например, открыто обсуждают с ними любые рабочие вопросы, от определения целевых показателей до формирования стратегии, и, чтобы привлечь к разговору побольше сотрудников, ведут его неформально, ведь так люди охотнее раскрываются.

А одна из наших собеседниц — в крупной финансовой компании Восточного побережья она отвечает за слияния и поглощения — создала неформальный клуб и пригласила участвовать в его работе людей из разных отделов, которые обладают важной для нее информацией, но напрямую ей не подчиняются. Слово «клуб» выбрано неспроста — оно подчеркивает непринужденность атмосферы.

Заседания клуба происходят после работы, и участие в них — дело сугубо добровольное, но, по словам основательницы, те, в чьей помощи она особенно нуждается, чаще всего выкраивают время и приходят. «Они знают, как важно для меня их мнение, но и им самим полезны наши посиделки, ведь здесь можно из первых рук узнать что-то новое». Она уверена, что от этих обсуждений выигрывают все: они дают гораздо больше, чем формальный обмен деловыми записками.

Но даже если женщины не устраивают мероприятия подобного рода, они не дают подчиненным стоять в стороне — втягивают их в разговор или интересуются их мнением. Вот как описывает свои «хитрости» Фрида Каплан, основатель и генеральный директор калифорнийской компании Frieda’s Finest, закупщика и дистрибьютора экзотических фруктов и овощей: «Если мне предстоит трудное решение, я всегда спрашиваю сотрудников: “А что бы вы сделали на моем месте?” И тогда люди высказывают интересные идеи, и еще они начинают понимать, с какими сложностями приходится иметь дело руководству». Но сколько ни говори, что люди не винтики, сколько ни взывай к их предприимчивости, это еще не значит, что каждый готов проявлять инициативу. Чтобы подчиненные поверили им, начальницы стараются не на словах, а на деле учитывать их мнение. Они просят сотрудников высказываться еще до того, как примут решение, а затем, прежде чем воплощать его в жизнь, проверяют на надежность и целесообразность и иногда корректируют, если выявляются его изъяны. Коллективные обсуждения и «мысли вслух» позволяют более четко сформулировать свою позицию и понять, не упущено ли из виду что-нибудь важное.

Многие участницы интервью говорили, что ничего не придумывают сознательно и действуют интуитивно, полагаясь исключительно на здравый смысл. Тем не менее они, конечно, хорошо видят плюсы интерактивного стиля. Чем больше собрано информации и высказано точек зрения, тем выше вероятность, что конечное решение будет обоснованным. Сьюзен Элиот, президент и основатель Systems Service Enterprises (Сент-Луис), консультанта в области ИТ, говорит так: «Когда мне самой ничего не приходит в голову, я спрашиваю совета у подчиненных, тех, что работают непосредственно с клиентами, — уж они-то знают, что делать, и располагают всей информацией. Без них я бы совсем оторвалась от жизни и наверняка предложила бы что-нибудь невразумительное».

Если сотрудники видят, что их мнение учтено, то они, конечно, будут поддерживать решение, а значит, руководитель не столкнется с неожиданным сопротивлением. Клэр Ротман, генеральный директор Great Western Forum, спортивно-развлекательной арены в Лос-Анджелесе, объясняет, почему лучше заранее узнать о чьем-то несогласии: «В этом случае я могу отдельно поговорить с этим человеком и попробовать перетянуть его на свою сторону».

В коллективе, который работает как единое целое, люди не разобщены и не сидят каждый в своем углу: все знают, чем занимаются коллеги, и при необходимости могут подстраховать друг друга. По мнению Патриции Клоэрти, старшего вице-президента и партнера нью-йоркской венчурной компании Alan Patricof Associates, именно участие сотрудников в процессе приятия решений и планирования гарантирует непрерывность и бесперебойность работы. Если что-то случится с одним, эстафету примет другой. Поэтому здесь не бывает «беспризорных» инвестиций и любой сотрудник всегда может обратиться за советом к сослуживцам.

Конечно, у интерактивного стиля управления есть свои недостатки, и наши собеседницы, как и большинство других его приверженцев, хорошо это понимают. На коллективное обсуждение уходит много времени. Труднее контролировать подчиненных, люди порой слишком увлекаются критикой, из-за чего портятся отношения в коллективе. Кому-то кажется, что им сели на шею, а значит, нужно зорко охранять свою территорию от вторжения. И конечно, призыв делиться идеями и информацией окружающие могут принять за слабость — будто вы сами ничего не знаете и не в состоянии придумать.

И не стоит думать, что всем нужна свобода. Многим гораздо спокойнее подчиняться и делать, что им говорят. С таким сотрудником Мэри Ринд столкнулась, когда была партнером одной из крупнейших аудиторских компаний США (недавно она ушла оттуда и открыла собственную фирму — Rynd, Carneal & Associates). «Мы взяли к себе специалиста — бухгалтера из другого города, потому что он был опытным и умным человеком, но и вообще, в этом что-то есть — увести сотрудника из другой компании. Но работать в коллективе он не мог, слишком был недоверчивым. Все вызывали у него подозрение. Я что только не пробовала: старалась втягивать его в коллективные обсуждения, произносила пылкие речи — живописала, как замечательно мы будем трудиться сообща. Все без толку. Он по природе своей одиночка».

Как и все участницы опроса, эти женщины могут управлять по-разному. Скажем, вполне умеют командовать. «Я за демократию, — говорит Сьюзен Элиот, — но иногда, особенно когда времени в обрез, приходится брать все в свои руки».

Делиться властью и информацией. Чтобы люди ощущали себя не винтиками, а «хозяевами», у них должна быть возможность напрямую обсуждать с руководителем все проблемы и делиться с ним самой разной информацией. Но тут важна симметрия: и руководителю нужно вести себя так же и воспринимать подчиненных как равноправных партнеров. Мои собеседницы охотно делятся властью и информацией и объясняют подчиненным, что стоит за тем или иным решением. Этим они отличаются от большинства руководителей, для которых информация — это атрибут власти, а власть — этакий лакомый кусок, а стало быть, ее нужно зорко охранять от посягательства. Вот что говорит Адриенн Холл, топ-менеджер Eisaman, Johns & Laws, крупного рекламного агентства с Западного побережья: «У нас такая работа, что все мы зависим друг от друга и по ходу дела роли все время меняются, поэтому глупо раз и навсегда разграничить зоны ответственности».

С ней наверняка согласилась бы и Дэби Коулман, вице-президент по информационным системам и технологиям Apple Computer. Формируя ИТ-стратегию компании, она несколько дней подряд встречается с сотрудниками и обсуждает с ними варианты и ищет самые жизнеспособные, хотя на ее месте многие поступают иначе: запираются с другими начальниками и принимают решения по собственному усмотрению.

Мои собеседницы уверены, что делиться властью и информацией нужно по нескольким причинам. Во-первых, люди чувствуют себя как дома там, где им доверяют и где ценят их идеи. Во-вторых, это подает хороший пример другим, а значит, усиливает общий коммуникационный поток. В-третьих, у руководителя больше шансов заранее узнать о вероятных осложнениях, и тогда они его не застанут врасплох. Наконец, у людей появляется возможность делать правильные выводы, устранять проблемы и видеть обоснованность принятых решений.

Если говорить более прагматично, то общественное сознание изменилось и все больше людей ждут от начальников открытости и честности. Они не любят, когда им приказывают, хотят, чтобы в них видели личность. Вот мнение Сьюзен Элиот из Systems Service Enterprises: «Я работаю с множеством талантливых, умных людей и должна всегда помнить об этом. Им важно понимать что, почему и зачем. Они будут делать только то, в чем видят смысл».

Иногда достаточно всего-навсего вести себя честно с подчиненными. В начале 1990-х Сьюзен Эллиотт взяла в штат людей, которые раньше работали на ее компанию по договору. Она прекрасно понимала, что переходный период будет трудным для всех. Количество сотрудников увеличилось почти вдвое, и их роли, а также принципы взаимодействия изменились. «Я сказала им, что нас ждет нелегкое испытание, но вместе мы справимся. Я не стала скрывать, что и для меня это тоже будет тяжелое время и попросила их всегда и во всем свободно обращаться ко мне. Я говорила абсолютно искренне и призвала их быть честными со мной. Несколько человек ушли — им не понравились эти новые отношения, но я уверена, что лучше понимаю своих сотрудников, а у них есть ощущение тылов именно потому, что искренна с ними».

Однако, чем демократичнее руководитель, тем больше он рискует своим авторитетом: есть вероятность, что сотрудники не согласятся с его мнением, будут его критиковать и всякими другими способами станут противиться его решениям. Кроме того, людей обижает, когда их идеи выслушивают, но не принимают. Есть и другая опасность: окружающие могут неправильно истолковать ваши мотивы — подумать, будто вы заигрываете с ними или что вы слишком наивны, раз готовы без боя уступить власть. Все слабые места этой стратегии известны опрошенным руководительницам, но преимуществ, по их мнению, в ней все-таки больше.

Повышать самооценку сотрудников. У коллегиальности и информационной открытости есть еще один плюс: участвуя в общем деле, человек ощущает свою значимость. Мои собеседницы во время интервью рассказывали о том, как еще можно поднять самооценку окружающих. Например, они всячески демонстрируют им свое доверие, стараются почаще хвалить и выражать одобрение. Что особенно важно, они ни на кого не смотрят сверху вниз. А еще они не считают себя «равнее других», не делят людей на два сорта и потому не паркуются на специальных стоянках, не ходят в столовые для начальства и не ждут никаких привилегий, связанных с должностью.

Реальных примеров тому множество. Глава Frieda’s Finest Фрида Каплан, когда СМИ дружно превозносили ее нововведение — ее компания первой стала наклеивать на овощи и фрукты этикетки с информацией о продукте и «с чем его едят», — каждый раз напоминала, что это придумала не она, а один фермер, говорила о его заслугах и принижала собственную роль. Клэр Ротман, директор Great Western Forum, если кто-нибудь из сотрудников особенно отличится, пишет записку и благодарит за отличную работу, кроме того, она никогда не забывает публично отметить успехи подчиненных. И это тоже типично для всех опрошенных женщин-руководителей.

Взаимная поддержка важна везде, но в некоторых сферах, скажем в инвестиционно-банковской, особенно. Здесь длинный рабочий день, огромная нагрузка, жесткая конкуренция и неизбежны сорвавшиеся сделки, что больно бьет по самолюбию людей. Одна из моих собеседниц руководит отделом в банке: она устраивает вечеринки для подчиненных, дарит им забавные подарки, на совещания приносит конфеты. Все это, считает она, хотя бы немного помогает разрядить напряженность.

Примерно то же делает и Мэри Ринд. «Аудиторы, проверяя налоговые декларации компаний, составляют заключение и пишут, что нужно исправить. То есть это их прямая обязанность — критически оценивать работу бухгалтера. Но в конце каждого обзора я обязательно подслащиваю пилюлю, отмечаю что-нибудь позитивное: “вы замечательно подготовили документацию”, “спасибо, что уложились в срок” или еще что-нибудь в том же роде. Вроде бы ерунда, но так я показываю людям, что ценю их старания и вижу не только недочеты», — говорит Мэри.

Вдохновлять других. Женщины-руководители любят свою работу, и им очень хочется передать это отношение подчиненным, чтобы они по-настоящему увлеклись свои делом. «Я к любому найду ключ, придумаю, как заинтересовать работой», — уверена Клэр Ротман.

Тема увлеченности постоянно всплывала в наших интервью — о важности позитивного настроя, азарта говорили руководительницы, работающие в самых разных сферах. Вот мнение Сьюзен Элиот из компании — консультанта в области ИТ: «Мы, можно сказать, находимся на передовой технологического прогресса, и в этом смысле у нас много общего с миссионерами. Конечно, я хочу, чтобы мои подчиненные ощущали свое высокое предназначение». А это слова Патриции Клоэрти из венчурной компании: «Нужно работать с азартом». Топ-менеджер кадрового агентства считает: «Заражать людей энтузиазмом очень важно — так вы оказываете влияние на тех, кого не можете контролировать». Клэр Ротман, директор стадиона, говорит примерно то же самое: «Когда я ощущаю душевный подъем, это чувствуют все вокруг. Люди подпитываются от меня энергией, и тогда даже скучную работу делать легче, — ведь мы стараемся для прославленных спортсменов».

Но не всегда и не все воспринимают энтузиазм правильно. Скажем, в консервативном инвестиционно-банковском деле «зажигательный» стиль руководства могут расценить как дешевый популизм. Многие опрошенные говорили, что отстояли свой авторитет лишь благодаря высоким профессиональным достижениям. Одна из респонденток признала, что коллегам не нравилось, как она общается с подчиненными, они считали, что она заигрывает с сотрудниками. «Правда, у нас важнее всего результаты работы, а я приносила неплохую прибыль», — добавила она. Но все-таки есть люди, которых не зажечь никакими силами, это наши собеседницы понимают: как говорит Клэр Ротман, «бывают и безнадежные случаи».

По пути наименьшего сопротивления

Многие мои собеседницы говорили, что манера поведения и внутренние установки, которые определяют их стиль руководства, сформировались у них сами собой. Я думаю, что здесь немалую роль сыграло то, как общество традиционно воспринимает женщин, и то, какие профессии были доступны женщинам. Для опроса мы отбирали женщин и мужчин примерно одного возраста — всем им было в среднем 51 год. И хотя представления о социальных ролях и карьере женщин и мужчин изменяются, можно считать, что разница в их жизненном опыте отчасти объясняется их половой принадлежностью.

До 1960-х годов общество требовало от мужчин и женщин совершенно разного. Эта проблема подробно изучена, но в целом можно сказать, что женщинам отводилась роль жен, матерей, общественниц, учителей и медсестер. Предполагалось, что они должны быть мягкими, участливыми, легко находить язык с людьми, понимать и поддерживать ближних, заботиться о них. Именно помощь другим, в том числе супругам, дает им чувство удовлетворения и самоуважения. Настоящего мужчину общество видело иначе: нацеленного на победу, сильного, жесткого, решительного и сдержанного. Женщинам же надлежало быть общительными, эмоциональными, сочувствующими и ранимыми. Этим, по-видимому, и объясняется тот факт, что сегодня среди интерактивных руководителей больше женщин, нежели мужчин.

Перед мужчинами и женщинами открывались и разные карьерные перспективы. Карьера, по крайней мере в том смысле, какой в это слово вкладывали мужчины, была заказана женщинам, поэтому им оставались «немужские» профессии или у них просто не было тех же возможностей, что у мужчин. Женщин обычно не назначали на высокие посты, предполагавшие властные полномочия или управление ресурсами организации. Чаще всего свой трудовой путь они начинали в каких-нибудь некоммерческиих организациях, где работали на общественных началах. И хотя проблемы, которые им приходилось там решать, во многом схожи с возникающими в бизнесе, у них не было опыта «настоящей» работы, ведь они не получали зарплату и не делали карьеру.

Когда перед женщинами приоткрылась дверь в мир бизнеса, они продолжали играть те же роли, что и дома. Они шли работать во вспомогательные службы вроде отделов персонала, где у них было лишь несколько подчиненных и весьма ограниченные возможности распоряжаться деньгами.

Поскольку у большинства женщин на работе не было ни серьезных полномочий, ни собственного бюджета, им, по определению, приходилось искать другие способы выполнить свою работу. И тут оказалось, что естественный для них и приемлемый для общества стиль поведения иногда приносит отличные результаты.

Женщинам удалось прижиться в деловой среде именно благодаря этим особым «врожденным» навыкам — ведь на первых порах начинающие руководители особенно не задумываются, как нужно управлять, а делают так, как получается само собой. Но со временем они овладевают новыми навыками и методами управления. Женщины осваивают азы интерактивного стиля еще в детстве, в пору социализации, и все наши собеседницы абсолютно уверены в эффективности своего стиля руководства. Именно на основе собственных наблюдений они пришли к выводу о том, что движет людьми, как принимать верные решения и что делать, чтобы добиться хороших показателей.

У нынешних женщин есть формальная власть, теперь они распоряжаются ресурсами компаний, но все равно выступают за коллегиальность. Они не отрицают значимость зарплаты и продвижения по службе — инструментов, которыми традиционно пользуются руководители, но считают, что главное для любого человека — видеть перед собой высшую цель, иметь возможность учиться и развиваться. Женщины убеждены, что люди работают лучше, когда, чувствуя себя частью организации, могут разделить ее успех. Позволяя им участвовать в выработке решений и реализовывать свой потенциал, руководитель добивается от них наибольшей отдачи и максимально использует их таланты.

Пусть расцветают сто цветов

Опрос, проведенный Международным женским форумом, показал, что нетрадиционный стиль руководства эффективен в тех организациях, которые его принимают. Наверное, это неприятно признавать тем, кто считает что в корпоративном мире выживают самые сильные, жесткие, решительные и влиятельные. Руководители таких компаний управляют людьми потому, что распоряжаются ресурсами, а подчиняя себе людей, получают еще больший контроль над ресурсами. На человека, который обращается к коллегам за информацией или предлагает им сообща искать решение, здесь смотрят с подозрением. Но то, что в одних обстоятельствах кажется недостатком, в других оборачивается достоинством. Выбор «лучшего» стиля руководства зависит от конкретной ситуации.

Только одна из участниц нашего опроса работает в традиционной крупной корпорации. «Женские» компании чаще всего среднего размера, они быстро растут, развиваются и изменяются. Они требуют высокой отдачи от персонала, и зачастую здесь больше доля специалистов и меньше — вспомогательного персонала. В этих компаниях стараются создавать возможности для продвижения женщин по службе и охотно берут на работу тех, кто предпочитает демократический стиль управления.

Рост и преобразования — вот два важных фактора, которые открывают перед женщинами карьерные перспективы. При кардинальных реформах все приходит в движение, и у людей появляется шанс проявить себя. Многие опрошенные говорили, что первая руководящая должность досталась им, как раз когда организация переживала тяжелые времена.

Быстро изменяющаяся внешняя среда тоже нарушает привычный порядок. Сейчас не столь уж важно пройти все ступеньки карьерной лестницы, чтобы пробиться наверх и войти в круг избранных. Имеет значение только профессионализм человека. Кроме того, в такой обстановке руководители открыты для новых идей, они готовы экспериментировать с организационной структурой и признают право на жизнь новых методов управления.

Многие опрошенные женщины работают в компаниях, где есть четкие критерии оценки работы, и значит, свои посты и авторитет у окружающих они завоевали благодаря трудовым успехам. Они трудятся в инвестбанках, венчурных фондах, кадровых агентствах, финансовых отделах компаний — в этих сферах легко измерить трудовой вклад отдельного человека.

Продвижению некоторых руководительниц способствовал тот факт, что в их компаниях было много молодых специалистов, — и сейчас таких организаций становится все больше. Молодые образованные профессионалы предъявляют особые требования: они хотят равноправия и демократии. Порой своими знаниями или талантами они превосходят начальство. Если они умеют работать, то перед ними открыто множество дорог. Такие специалисты скорее станут считаться с руководителями новой формации, людьми открытыми, предпочитающими неформальные отношения, уважающими подчиненных и умеющими создать для них благоприятную рабочую обстановку.

В организациях, где работают участницы нашего опроса, интерактивное управление доказало свою силу и даже преимущество. Сейчас, когда сотрудники требуют права голоса, а постоянно изменяющаяся экономическая ситуация заставляет компании быстро приспосабливаться к новым условиям, именно интерактивное руководство может стать оптимальным для многих организаций. Однако, эти методы приживутся только там, где поймут, что командно-административный стиль — не единственно возможный. А компаниям, в которых давно укоренилась эта «мужская» манера управления, отказаться от привычных порядков будет непросто. Кроме того, поскольку интерактивными лидерами чаще всего становятся женщины, то, вероятно, здесь их методы будут воспринимать исключительно как «женские» и автоматически отвергать на этом основании.

Но нельзя считать, что интерактивный стиль руководства присущ всем женщинам и только им. Мы знаем, что представительницы слабого пола добиваются успеха в корпорациях с традиционной системой управления и могут держать в своих руках власть не хуже мужчин. Из результатов опроса стало ясно, что и среди мужчин есть немало «преобразователей».

Крупные зрелые организации должны отказаться от узкой трактовки понятия «эффективное управление». В этом случае многое изменится: исчезнет «стеклянный потолок» и женщины и мужчины смогут наравне претендовать на руководящие должности, у потенциальных лидеров появится шанс проявить свои способности. Тогда новый стиль интерактивного руководства будет считаться такой же нормой, как и существующий уже десятилетия командно-административный. Признавая разнообразие методов управления, организации обретут силу и гибкость, что позволит им выжить и преуспеть в жесткой, постоянно изменяющейся экономической среде.

Опрос руководителей — мужчин и женщин, проведенный Международным женским форумом

Основанный в 1982 году Международный женский форум своей целью считает «объединение известных женщин, которые внесли значительный вклад в разнообразные сферы человеческой деятельности», чтобы они могли обмениваться знаниями, опытом и идеями, пропагандировать роль женщин в политике, бизнесе, культуре и т.д. и всячески содействовать «повышению статуса женщины в обществе». Сейчас филиалы форума работают в Северной Америке, Европе, Азии, Латинской Америке и на Ближнем Востоке, всего в 37 странах. Важнейшее направлением работы форума — подготовка будущих женщин-руководителей под эгидой Фонда лидерства. Весной 1989 фонд поручил мне провести опрос мужчин и женщин, занимающих руководящие должности — на его результатах и основана эта статья. В работе мне помогали Дэниел Макаллистер и Грегори Стивенс (аспиранты Высшей школы управления Калифорнийского университета).

Всем членам форума мы послали 8-страничный опросник и попросили подобрать себе «пару» — назвать мужчину из аналогичной организации и с аналогичными служебными обязанности. Эти мужчины получили тот же опросник. Все потенциальные респонденты были примерно одного возраста, рода занятий и уровня образования, а значит, наша попытка разбить их на пары оказалась успешной. Доля ответивших составила 31%.

Нас интересовали следующее: особенности стиля управления, характер организации, совмещение работы и семейных обязанностей, личные качества. Ниже представлены самые неожиданные выводы, которые отчасти противоречат данным, публикуемым в научных и популярных изданиях.

• Женщины-руководители зарабатывают столько же, сколько коллеги-мужчины. Средний годовой доход мужчин составляет $136 510, женщин — $140 573 (обычно пишут о большом разрыве зарплаты мужчин и женщин).

• У мужчин-руководителей доход семьи в целом значительно ниже, чем у женщин-руководителей: $166 454 против $300 892 (у 39% мужчин жены заняты на постоянной работе, мужья работают у 71% женщин).

• И мужчины, и женщины-руководители платят подчиненным-женщинам женского пола примерно на $12 тысяч меньше, чем подчиненным-мужчинам, занимающим те же должности.

• Женщины чаще, чем мужчины, управляют в «преобразовательском» духе — мотивируя подчиненных, побуждая их воспринимать цели организации как собственные.

• Авторитет женщины чаще всего держится на харизме, личных связях, профессиональном, а не на формальном положении в иерархии и возможности карать и миловать.

• Большинство мужчин и женщин считают, что у них есть «женские» черты (возбудимость, мягкость, эмоциональность, покорность, сентиментальность, понимание, сострадательность, чувствительность, зависимость), «мужские» (доминантность, агрессивность, жесткость, уверенность в себе, властность, аналитический склад ума, независимость) и «нейтральные» (умение приспосабливаться, тактичность, искренность, сознательность, вежливость, надежность, ответственность, методичность и эффективность).

• У руководительниц, считающих, что у них преобладают «женские» или «нейтральные» свойства, больше верных последовательниц среди подчиненных, чем у женщин, у которых, по их собственному мнению, преобладают «мужские» черты.

• Около 67% опрошенных женщин замужем (другие исследования приводят иную цифру — 40—50%).

• Состоящие в браке мужчины и женщины довольно легко уравновешивают интересы семьи и работы. Если в доме есть дети, то женщинам это дается лишь немного труднее, чем мужчинам, даже с учетом того, что они берут на себя основную заботу о детях — 61% у женщин против 25% у мужчин.