Гендиректора переоценивают свою команду | Большие Идеи

・ Психология
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Гендиректора переоценивают
свою команду

Авторы: Розен Ричард , Адэр Фред

читайте также

Восемь архетипов лидера

Манфред Кетс де Врис

Зачем конкурентам сотрудничать

Тирни Томас

Курс на многообразие

Томас Дэвид

Советы для всех, кто не может выучить иностранный язык

Эффективность команды топ-менеджеров видится генеральным ­директорам в более радужном свете, чем другим руководителям высшего звена. Об этом свидетельст­вуют результаты недавнего масштаб­ного исследования, в котором приняли участие 124 генеральных директора и 579 топ-менеджеров крупных и средних компаний из различных отраслей. Пятьдесят два процента топ-менеджеров ­отметили слабость своих команд в таких ключевых областях, как кросс-маркетинг, новаторское мышление, ­управление изменениями, поощрение талантов и развитие корпоративной культуры. И только 28% гендиректоров признали, что здесь есть какие-то проб­лемы. Оценивая эффективность работы своей команды, гендиректора поставили в среднем 5,39 балла по семибалльной шкале, в то время как другие управленцы — 4,02 балла (см. график «Различия в оценке эффективности»).

С точки зрения статистики, это существенное расхождение, и можно заключить, что генеральным директорам не помешала бы «проверка на объективность». Об этом говорит и другая деталь. В рамках упомянутого исследования, которое ­провели специалисты консалтингового подразделения Heidrick & Struggles и Центра организационной эффек­тивности Университета Южной Калифорнии, были опрошены в том числе и 60 директоров по ­персоналу компаний из списка Fortune 500. Лишь 6% из них согласились с утверждением: «Руководство нашей компании — это слаженная команда».

Конечно, гендиректор может попросить коллег искренне высказаться о том, насколько успешно идет их общая работа, и тем самым убедиться в верности собственной оценки. Но добиться откровенности можно, лишь проведя серьезный анонимный опрос. В противном случае топ-менеджеры, скорее всего, скажут боссу именно то, что он хочет услышать. Проще и надежнее для руководителя — самому ответить на три вопроса. Если он отвечает «нет» на любой из них, то, скорее всего, он оценивает эффективность ­совместной работы выше, чем другие члены команды, — а значит, выше, чем есть на самом деле.

1. Принимаются ли решения на наших собраниях? Некоторые генеральные директора любят спокойно взвесить все варианты уже после общих собраний или обсуждений тет-а-тет с другими ­руководителями, а затем принимают решения едино­лично. Они не сомневаются, что совещание с коллегами помогло им сделать правильный выбор, но забывают, что команда осталась в стороне от ключевого этапа всего процесса — от окончательного оформления решения. Немудрено, что другие топ-менеджеры чувствуют­ недостаток влияния и начинают низко оценивать всю команду и свой вклад в ее работу.

2. Если мы все же принимаем решения во время собраний, скоро ли они претворяются в жизнь? Проволочки с реализацией идеи часто говорят о том, что на самом деле люди ее не поддерживают. Все согласились с неким замыслом — и «капитан» думает, что команда на местах, а цель будет непременно ­достигнута. Однако менеджеры, втайне несогласные с решением, могут потопить его простым бездействием.

3. Допускаются ли на собраниях жесткие столкновения? Без конфликта нет азарта. Избегая разногласий, команда отказывается и от по-настоящему активных обсуждений, требующих высокой степени вовлеченности. Если в переговорной всегда тишь да гладь, директор примет за консенсус то, что более объективный наблюдатель расценит, скорее, как соглашательство.

Обдумав эти вопросы, ­генеральный директор поймет, сходится ли он со своей командой в оценке ее дея­тель­ности. Если нет, ему ­предстоит добиться настоящей слаженности, а это, конечно, непростая задача. Так или иначе, руководитель сможет опре­делить, в чем хороша его команда и что нужно усовершенствовать.