Думаете, вы
умеете­ слушать?

Начальник: Почему Джанет уходит?

Сотрудник: Ей уже давно тут не нравится.

Начальник: Почему же она мне ничего не сказала?

Сотрудник: Она пыталась.

Подобные диалоги не редкость. Почему руководители часто пропускают мимо ушей то, что им неприятно? Потому, что они переоценивают свою способность адекватно воспринимать неприятные новости.

При комплексной аттестации самые высокие баллы начальники, как правило, ставят себе сами — коллеги обычно оценивают их ниже по большинству показателей эффективности. Это касается выполнения как конкретных обязанностей (например, «Своевременно предоставляет подчиненным новую информацию»), так и управленческих функций в целом (например, «Во всех отношениях эффективный руководитель»). Самую высокую оценку начальники обычно получают от своих руководителей, чуть хуже отзываются о них подчиненные, а самые их суровые критики — равные по положению сотрудники.

Наше исследование — оно осно­вано на проведенном Personnel Decisions International опросе четырех тысяч руководителей американских компаний из разных отраслей — выявило еще одну важную закономерность. Оказывается, разрыв между самооценкой менеджеров и восприятием их окружающими особенно велик, когда речь идет о способности принимать негативную информацию (в опроснике было два пункта: «Поощряет окружающих открыто высказывать свою точку зрения, даже противоположную» и «Искренне интересуется проблемами других»).

Чем объясняется такая разница? Прежде всего тем, что начальники, как правило, переоценивают свою готовность и умение восприни­мать тревожную информацию и в то же время не вполне понимают­, как сильно разница в положении мешает подчиненным говорить с ними начистоту. Другими слова­ми,­ руководители часто невольно ­пока­зывают, что не хотят вникать в проблемы, — они либо меняют тему, либо вовсе уходят от разговора. В результате подчиненные осторожнее формулируют свои мысли.

К чему приводит такая двусторонняя цензура, хорошо известно. Наше исследование подтверждает, что при подобной избирательности­ у начальников формируется искаженная картина происходящего. Это, конечно, не может не отразиться на их действиях и решениях. В результате они своими руками возводят барьер, препятствующий доверительным взаимоотношениям с коллегами и подчиненными. Отгородившись ото всех, начальники пропустят не только важную информацию негативного характера (например, о низком качестве товаров или услуг), но и конструктивные идеи: люди не будут их высказывать, опасаясь, что их инициативу воспримут как критику. Начальники должны осознать, что они совсем не так открыты, как им кажется, что они предпочитают избегать неприятных известий. Им не мешало бы посмотреть на себя со стороны: не посылают ли они подчиненным сигналы, предупре­ждающие, что надо тщательно фильтровать информацию.

Многие организации уже проводят опросы сотрудников и выявляют факторы, препятствующие обмену информацией. Чтобы получить объективную картину, мы советуем проводить комплексную аттестацию по методу 360-градусной оценки.

Это позволит получить полные и непредвзятые данные о каждом сотруднике — от них руководителям будет трудно отмахнуться.