Три шага назад: что делать, если вы слишком много делегировали | Большие Идеи

・ Операционное управление
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Три шага назад: что делать, если вы слишком
много делегировали

Автор: Энн Шугар

Три шага назад: что делать, если вы слишком много делегировали
Фото: SCOTT WEBB/UNSPLASH

читайте также

Что делать, если дружба с коллегой мешает работе

Эми Галло

Притча о башмачнике

Экстраверты тоже нуждаются в личном пространстве на работе

Кристин Конгдон

Секреты выбора лучших гендиректоров

Рэм Чаран

Не секрет, что руководители должны уметь делегировать задачи, чтобы эффективно работать над проектами и добиваться нужных результатов. Но если стали часто возникать недоразумения, если вы узнаете о проблемах в последний момент и не понимаете, по какому принципу команда расставляет приоритеты, то, возможно, вы слишком много возложили на сотрудников, они не чувствуют вашей поддержки и потеряли мотивацию. В таком случае важно снова взять на себя определенные задачи, чтобы направлять и организовывать работу команды. В этом вам помогут следующие шаги.

Возьмитесь за «знаковый» проект. Конечно, вам не нужно вмешиваться во все дела и браться за миллион небольших задач, чтобы наладить связь с командой. Но стоит взяться за «знаковый» проект: так вы не только покажете свою вовлеченность, но также принесете пользу компании и усовершенствуете свои навыки. К примеру, однажды за моими услугами коучинга обратилась топ-менеджер рекламной фирмы. Она поняла, что слишком многое перепоручает подчиненным. Тогда моя клиентка решила снова начать вникать в детали и занялась изучением новых софтверных решений. Так она овладела новым навыком, которым могла поделиться с другими руководителями и своей командой. Время на изучение программ было потрачено не зря. В дальнейшем эти знания помогали ей делегировать задачи, поскольку она хорошо понимала, как устроен весь рабочий процесс.

Настройтесь с командой на одну волну. Один технический директор слишком много делегировал из-за того, что потерял правильное видение работы своих сотрудников. Он был недоволен тем, что внутренние проекты отдела, которые он делегировал, например, сводные отчеты и внутреннее обучение (а именно это он и хотел сделать отличительной чертой отдела), терялись и забывались с приближением сроков сдачи работы клиентам. Чтобы это исправить, мой клиент организовал выездную встречу, где намеревался вернуть единое видение и сверить цели и ожидания всех сотрудников отдела.

Во время мероприятия он увидел, что команда не понимает смысла и не осознает актуальности внутренних проектов. Это наблюдение помогло ему эффективнее выстроить дальнейшую работу и более грамотно определять, что можно делегировать, а что нет. Команда, в свою очередь, стала уделять больше внимания внутренним проектам.

Заново расскажите команде о корпоративной миссии. Самая большая ошибка руководителя — доверить другим вопросы, связанные с миссией или культурой компании. Конечно, большинство руководителей думают, что это не про них. Они уверены, что неоднократно доносили свое видение до подчиненных. И все же в работе команды постоянно возникают недоразумения и ошибки. Если вы замечаете, что проекты не достигают результатов, члены команды часто спорят о задачах и процессах или действуют невпопад и несогласованно, это может говорить о том, что вы делегировали работу над миссией и культурой компании до такой степени, что подчиненные стали понимать их по-своему или вообще заново изобретают. Если к вам постоянно обращаются разные люди с просьбой прояснить эти вопросы, будьте уверены, именно эту ошибку делегирования вы и совершили.

Один директор по маркетингу рассказал мне о том, как работал над ключевым партнерским проектом для своей компании. По его мнению, партнерство вписывалось в общую миссию компании, изложенную генеральным директором. К сожалению, гендиректор почти всю ответственность переложил на членов правления и не разъяснил изменения в стратегии по доходам. Когда проект представили перед советом директоров, гендиректор его не принял, так как он не соответствовал новому видению. Время директора по маркетингу было потрачено зря, возникли ненужные противоречия и недовольство.

Старайтесь использовать все возможности публичного общения, чтобы неоднократно подчеркнуть и укрепить свое видение. Например, вы можете напоминать людям о нем в начале работы над проектом, во время общих собраний, на совещаниях руководителей или по электронной почте. Если так не делать, проблемы начнут возникать одна за другой: ухудшится настрой сотрудников, будет снижаться креативность, упадет эффективность командной работы. Но самое главное — подчиненные утратят доверие к лидеру.

Иногда руководителю следует отступить и поручить некоторые задачи команде, чтобы дать ей возможность развиваться. Но не делегируйте слишком много — это может обернуться против вас. Приведенные выше советы помогут вашему отделу, команде и компании двигаться вместе в правильном направлении.

Об авторе. Энн Шугар (Anne Sugar) — коуч, спикер, работает с руководителями технологических, маркетинговых и фармацевтических компаний. Коуч программы обучения для руководителей Гарвардской школы бизнеса, приглашенный лектор в Массачусетском технологическом институте.