Мюнхгаузен
на работе

«Мюнхгаузен по доверенно­сти» — так называется психическое расстройство, при котором человек, ухаживающий за больным, преувеличивает или придумывает болезни своего подопечного, принуждает его лечиться, только чтобы получить по­хвалу за свои благодеяния. Подобная патология — я назвал ее «Мюнхгаузен на работе» — может проявляться и на службе: человек выдумывает проблемы, чтобы затем самому с показным рвением устранять их. Из-за этого приходится тратить время и силы на борьбу с взявшимися на пустом месте трудностями, что не может не сказаться на моральном духе коллектива и производительности труда. Более чем в 30 компаниях из разных отраслей я три года изучал факторы, от которых зависит эффективность работы персонала. В ходе своего исследования я не раз сталкивался с этим синдромом, что и позволило мне более точно описать его особенности. Хотя «Мюнхгаузен на работе» — не самая распространенная патология, она знакома большинству опытных руководителей. И все они признают ее крайне опасной.

Давайте рассмотрим этот синдром на примере крупной компании, оказы­вающей профессиональные услуги. Про одного менеджера (назовем его Филиппом) говорили, что он умеет наладить работу коллектива. Сам он с гордостью рассказывал о том, как под его руководством люди, до той поры враждовавшие друг с другом, преодолевали взаимную антипатию и начинали плодотворно сотрудничать. Начальство ценило и часто хвалило Филиппа за этот талант и всегда включало в группы, обслуживающие ключевых клиентов. Однако со време­нем оказалось, что конфликты, которые Филиппу удавалось так ловко примирять, он сам и создавал.

Из обрывочных сведений, поступавших от сотрудников разных отделов, руководство компании узнало, что на начальных этапах проектов — еще до того, как у их участников устанавливались тесные рабочие отношения, Филипп выбирал будущих жертв своих интриг. Ему ничего не стоило ненавязчиво убедить, скажем, Мэри в том, что некий Том не хочет работать вместе с ней, и настроить Тома против Мэри. Вскоре о плохих отно­шениях между двумя ­сотрудниками знали все вокруг. После этого Филипп брал на себя роль ­посредника и примирял противников, хорошо понимая, из-за чего разгорелся сыр-бор. «Мюнхгаузенские» ­наклонности Филиппа стали особенно ­очевидны после того, как его отстранили от руководства проектами: тогда их участникам стало гораздо проще находить друг с другом общий язык.

У «Мюнхгаузена на работе» целый набор тактических приемов — одни весьма деструктивные (как те, кото­рые пускал в ход Филипп), ­другие — более «щадящие», но при этом разъедающие отношения людей, словно ржавчина. «Мюнхгаузен» легко приукрасит ситуацию, представляя проблему как пустяк, или, наоборот, сделает из мухи слона. Если человека хвалят за распутывание им же создан­ных проблем, то почему бы ему не привлечь внимание окружающих к подобному конфликту.

Люди такого типа — я называю их псевдогероями — вдруг отказываются продолжить начатое ими же самими дело, лишь чтобы коллектив столкнулся с трудностями и все ­хором умоляли бы их снова взяться за прежнюю работу. Например, чело­век сначала добровольно берет на себя роль наставника новых сотрудников, а затем отказывается от нее под предлогом большой занятости. Это вовсе не значит, что провокатор хочет самоустраниться, нет, ему нужно другое — привлечь к себе внимание, чтобы все испытывали к нему особую признательность. Понятно, что сотрудники имеют право снять с себя дополнительные функции, но «Мюнхгаузены» намеренно дестабилизируют обстановку: сначала обещают что-то сделать, а затем сами же начинают шантажировать начальство своей исключительной занятостью.

Есть другой тип людей, этакие штатные «пожарные» — они то и дело разжигают мелкие конфликты, а затем сами их гасят. Они тоже сначала создают неурядицу — с поставками, информацией или другими ресурсами, а затем ее устраняют. Мне довелось встретиться с таким человеком: он виртуозно улаживал все ошибки сотрудников бюро путешествий и часто получал похвалы за свои старания, и все бы было хорошо, если бы однажды не выяснилось, что накладки, которые он якобы устранял, существовали лишь в его воображении.

Многие менеджеры, с которыми мне довелось беседовать, понима­юще кивали в ответ на мое описание «Мюнхгаузена на работе». Однако диагностировать этот феномен довольно сложно. Руководитель, подозревающий в этом кого-либо из своих сотрудников, должен задать себе несколько вопросов.

• Не слишком ли часто этот сотрудник находит «очаги возгорания» и сам их гасит?

• Не слишком ли часто он берется сам устранять проблемы, которые выявил, и отказывается от помощи?

• Не пытается ли он создать неправильное представление о причинах неувязок?

• Не противоречат ли факты и отзывы коллег сотрудника его заявлениям о наличии проблем и их сложности?

• Часто ли удается уладить возникающие на проекте проблемы с по­ставщиком или между коллегами, без участия этого сотрудника?

Понятно, что положительные ответы на все эти вопросы — еще не повод зачислять человека в «Мюнхгаузены». Тем не менее руко­водитель должен насторожиться и, если что-нибудь подобное повторится и у него появится нехорошее предчувствие, обсудить свои подозрения с ­разными людьми. Если ваши опасения подтвер­дятся, помните, лучший способ борьбы с «Мюнхгаузеном» — не обращать внимания на его информацию, не поощрять за предлагаемые им решения и вообще лишить его возможности создавать проблемы.