Женщины в лабиринте власти | Большие Идеи

・ Психология
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Женщины в
лабиринте власти

Почему женщины редко достигают высшей ступени властной иерархии? Считается, что, когда остается чуть-чуть до самого верха, они упираются в стеклянный потолок. Но на самом деле немало преград им приходится преодолевать и на других этапах карьеры.

Авторы: Игли Элис , Карли Линда

Женщины в лабиринте власти

читайте также

Как быть менеджером робота

Майкл Шрейдж

Что умеют лучшие специалисты по продажам

Лидер и его репутация: истории пяти гендиректоров

Сандра Сачер,  Шалин Гупта

Любовь или страх: выбор современного руководителя

Снук Скотт

Чтобы вылечить болезнь, нужно точно подобрать лекарство, но прежде — поставить верный диагноз. Это важно помнить, рассуждая о том, почему так мало женщин в высших эшелонах власти. Хочется докопаться до сути, но симптомы истолковываются неверно, и потому руководители впустую тратят силы, время и деньги.

В том, что проблема существует, сомнений нет. Хотя женщины добились больших успехов в профессиональной деятельности (в США они занимают более 40% всех руководящих должностей), на высшем уровне их мало. Взять хотя бы самых высокооплачиваемых сотрудников компаний из списка Fortune 500 — председателей советов директоров, президентов, генеральных директоров. Женщин среди них лишь 6%. Только 2% генеральных директоров — женщины, а в советах директоров у них всего 15% мест.

В других развитых странах похожая картина.

В 50 крупнейших публичных компаниях каждой страны Евросоюза доля женщин среди топ-менеджеров — в среднем 11%, среди генеральных директоров и председателей советов директоров — 4%. Женщины возглавляют лишь семь компаний из списка Global 500 журнала Fortune, а это 1%. Чем объяснить столь явное отсутствие женщин на важных постах?

В 1986 году Кэрол Хаймовиц и Тимоти Шеллхардт ответили на этот вопрос в Wall Street Journal: «Даже те немногие женщины, которые без сбоев поднимались вверх, натыкались в конце концов на невидимый барьер. Казалось бы, оставалось еще чуть-чуть — но пробить стеклянный потолок было невозможно». Они нашли удачную метафору, она передает всю горечь положения, при котором «видит око, да зуб неймет». И правда, в прежние времена барьеры были неприступными. Вот мнение президента Ричарда Никсона. Объясняя, почему он не назначит женщину в Верховный суд США, Никсон сказал: «Думаю, женщинам вообще не место во власти... Прежде всего потому, что они непостоянны — у них семь пятниц на неделе. Они очень эмоциональны. Мужчины тоже непостоянны и эмоциональны, но все-таки до женщин им далеко».

Времена изменились, и образ стеклянного потолка, похоже, уже мало соответствует действительности. С одной стороны, он олицетворяет непреодолимое препятствие именно на высших ступенях организационной иерархии. Но среди женщин все-таки есть генеральные директора, ректоры университетов, губернаторы штатов и президенты стран, значит, нельзя утверждать, будто их не пускают наверх. В то же время метафора подразумевает, что на низшем и среднем уровнях женщины и мужчины находятся в равных условиях, что, конечно, не так. Этот образ намекает и на то, что женщин ввели в заблуждение относительно их возможностей, поскольку издалека стеклянное препятствие не видно, хотя есть препятствия очень даже заметные. Хуже другое: прозрачный потолок символизирует только одну и, можно сказать, вечную помеху, а потому эта метафора не отражает всей сложности и всего разнообразия проблем, с которыми сталкиваются женщины. Не то, чтобы их «отфутболивают» тогда, когда до вершины остается последний шаг. Они сходят с дистанции и раньше.

Метафоры обладают большой силой — они направляют наши мысли, а значит, и поступки. Поверившие в существование стеклянного потолка будут придумывать, как бы разбить его: одни станут на самом верху заводить нужные знакомства, другие — настаивать на расширении состава советов директоров и предоставлении кандидатам обоих полов права участвовать в борьбе за первые посты, третьи — подавать судебные иски по фактам дискриминации. Все эти меры по-своему хороши, все они вносят свою лепту в успех дела. Плохо, если они отвлекают внимание и силы от других, возможно, более эффективных способов разбить стеклянный потолок. Если мы мечтаем о ярких победах, проблему надо обозначить иначе.

Кругом одни стены

Лабиринт — вот более точная метафора. Она лучше отражает суть препятствий, на которые натыкаются женщины-руководители. Лабиринт символизирует трудный путь к заветной цели. Чтобы выбраться из него, нужны упорство, вера в успех, умение решать головоломки. Именно таков смысл нашей метафоры. Пути к высшим постам существуют, но они извилисты, причем какие-то повороты можно предугадать, а какие-то — нет. В каждом лабиринте есть дорожка к центру, то есть цель достижима. Метафора подразумевает препятствия, но не намекает на поражение.

Так что же за преграды встают на пути женщин? Начнем по порядку.

Предубеждение. У мужчин по-прежнему выше зарплаты, и они быстрее продвигаются по службе — это общеизвестно. Скажем, в 2005 году в США на каждый «мужской» доллар приходился 81 цент, заработанный женщиной с полной занятостью. В чем причина — в дискриминации или просто в том, что мужчины, у которых меньше домашних обязанностей и в среднем больше трудовой стаж, приобретают более высокую квалификацию? Ответ на этот вопрос пытались найти и экономисты, и социологи.

Одно из самых крупных исследований на эту тему провели сотрудники Счетной палаты США. Они основывались на материалах опросов, проведенных в 1983—2000 годах. Поскольку на вопросы каждый раз отвечали одни и те же люди, исследователи знали, где и кем они работали, а это очень важно для понимания динамики роста заработной платы респондентов.

Ученые из Счетной палаты проверили, можно ли прогнозировать доходы человека на основании определенных данных, в том числе принадлежности к мужскому или женскому полу. Они опрашивали служащих с частичной и с полной занятостью и рассмотрели все факторы, которые могли бы сказаться на величине заработков, в том числе образование и опыт работы. Без учета этих переменных картина была следующей: с 1983-го по 2000 год женщины в среднем зарабатывали примерно на 44% меньше мужчин. С учетом их разрыв по-прежнему оставался значительным, хотя и сокращался вдвое, что связано в основном с двумя причинами: трудовым стажем (у мужчин он был больше на несколько лет) и количеством оплаченных рабочих часов в год (у мужчин их тоже было больше).

Большинство факторов одинаково отражалось на зарплате мужчин и женщин, но были и исключения. Скажем, брак и наличие детей не мешали мужчинам, в отличие от женщин, получать высокую зарплату. Продолжительность образования, как и некоторые другие факторы, чаще положительно сказывались на зарплате женщин. Даже после того как размер заработной платы был скорректирован с учетом всех отличий, исследование показало, что женщинам платят меньше, чем мужчинам. Это необъяснимое гендерное расхождение — оно составляет 21 цент на доллар — держится уже долго.

Примерно таким же образом ученые искали ответ на вопрос, существует ли дискриминация при продвижении по службе. Вообще-то она видна невооруженным глазом: женщин повышают медленнее, чем мужчин с такой же квалификацией. В ходе одного исследования, которое проводилось в США с 1980-го по 1992 год, ученые выяснили, что белые мужчины чаще получают руководящие посты, чем белые женщины, чернокожие мужчины и чернокожие женщины. Анализ по другим показателям — образование и количество рабочих часов в год — показал, что при приеме на работу предпочтение отдается белым мужчинам. Что касается их преимуществ при назначении на руководящие посты, то они с годами возрастают. Другое исследование подтвердило эти выводы. Даже в традиционно женских сферах — профессии медицинских сестер, библиотекарей, учителей начальных школ и т.д. — мужчины быстрее становятся начальниками.

Заключения ученых подкрепляются данными экспериментов, в ходе которых испытуемых просят оценить гипотетических претендентов на работу или на руководящую должность, причем все сведения об этих вымышленных персонажах остаются неизменными, кроме пола. Исследования такого рода проводятся с 1968 года — тогда Филипп Голдберг поставил очень простой и изящный эксперимент. Студентам предложили оценить небольшие эссе. Все получили одинаковые тексты, но только подписаны они были разными именами — мужскими и женскими. Никто не знал, что у остальных точно такие же тексты. Этот первый эксперимент выявил всеобщее гендерное предубеждение: женщины получали более низкие оценки, если только это не было сочинение на «женскую» тему.

К сожалению, и сорок лет спустя ничего не изменилось. При прочих равных мужчинам отдается преимущество, о какой бы работе ни шла речь — о традиционно мужской или не имеющей явного гендерного характера.

И руководители-мужчины получают несколько более благоприятные отзывы, нежели ни в чем не уступающие им руководители-женщины, особенно если они занимают традиционно «мужские» посты.

Но вот что интересно: ни сравнительные, ни экспериментальные данные почти ничего не говорят о том, что чем выше по служебной лестнице поднимается женщина, тем более сложные препятствия вырастают на ее пути, то есть что у женщин меньше, чем у мужчин, шансов занять высшие посты. Похоже, предубеждение против женщин одинаково проявляется на всех уровнях организации. Тот факт, что женщин очень мало в рядах топ-менеджеров, объясняется не тем, что их не допускают именно к рычагам власти; это результат дискриминации на всех уровнях. Иначе говоря, дело вовсе не в стеклянном потолке.

Неприятие женщин-руководителей. Что стоит за подобной дискриминацией? По сути, осознанные и бессознательные стереотипные представления о женщинах, мужчинах и начальниках. Исследования подтверждают, что женщины ассоциируются с одними чертами характера, мужчины — с другими, и гипотетического руководителя, как правило, наделяют именно мужскими. Ким Кемпбелл, в 1993 году ставшая премьер-министром Канады, выразила суть проблемы так: «У меня не обычная для женщин манера говорить… уверенная и напористая. Если бы я держалась иначе, меня бы не воспринимали как лидера. С другой стороны, моя манера раздражает людей, привыкших к тому, что женщины говорят иначе. Для лидера это правильный стиль, для женщины — нет. Он противоречит общепринятому представлению».

Можно сказать, что тут столкнулись два стереотипа: поведения и действия. Женщин обычно оценивают в терминах поведения и общения, им приписывают внимательное и сострадательное отношение к людям. Это значит, что они должны быть нежными, заботливыми, дружелюбными, благожелательными, кроткими. Мужчины же ассоциируются с действием, поэтому им подобает быть энергичными и властными. Предполагается, в частности, что они напористые, честолюбивые, самоуверенные, сильные, эгоистичные, стремятся лидировать и полагаться только на себя. Этот набор качеств в сознании большинства связан с сильным руководством — наверное, потому, что долго высшие посты занимали в основном мужчины и качества «лидера» и «мужчины» стали неразделимы.

А женщины-руководители оказались в двойной западне. Если они в полной мере соответствуют поведенческому стереотипу, их критикуют за недостаток качеств действия. Если же они слишком «действенны», их обвиняют в неподобающем поведении. В обоих случаях их сочтут неподходящими для высших постов.

Неудивительно, что женскому влиянию сопротивляются больше, чем мужскому. К примеру, когда на совещаниях в головном офисе международной розничной сети мужчины открыто пытались воздействовать на общее мнение, присутствовавшие воспринимали это куда доброжелательнее, чем когда то же самое позволяли себе женщины. Одна из руководительниц компании рассказывала: «У нас принято на совещаниях отстаивать свою позицию, но почему-то это прилично делать только мужчинам — на женщин, которые не молчат, если речь идет о важных для них проблемах, смотрят косо. Говорят, что они “свихнулись на власти”. Мужчин же называют “темпераментными”».

Исследователи изучали реакцию людей на мужчин и женщин, которые по-разному проявляют свое стремление доминировать. Результаты всегда почти одни и те же. Невербально проявляемое желание подчинить себе собеседника (направленный на него пристальный взгляд или указующий перст), «не идет» женщинам больше, чем мужчинам. Если женщина угрожает кому-то не взглядом, а словами, это подрывает ее авторитет, хотя уверенность в себе уменьшает ее шансы получить работу или продвинуться по службе. Даже если ее мнение противоречит мнению остальных, ей грозят неприятности. Мужчинам возражения или попытки давить на собеседника сходят с рук гораздо чаще.

Не менее опасна для женщин самореклама. Пусть она по делу, пусть подтверждает профессионализм и статус, — это «неприлично». И если мужчинам позволительно хвастаться, только чтобы их заметили, от женщин, даже самых состоявшихся, ждут скромности. Профессор Дебора Таннен приводит пример из собственной жизни: «Считается, что скромность красит женщину. Этот стереотип особенно ярко проявлялся на собраниях кафедры, когда обсуждались очередные повышения. Про одну преподавательницу кто-то однажды отозвался так: “У нее много публикаций, она хорошо известна в своей области”. Коллега-мужчина одобрительно прокомментировал: “А по ней и не скажешь”. То есть он похвалил ее за то, что она вела себя не как человек, многого достигший в жизни».

Кроме того, женщин никогда не благодарят за сердечность и такт. От них этого ждут, тогда как любезность мужчины бросается в глаза. К примеру, во время эксперимента мужчины снискали похвалы за готовность помочь, но женщинам добрых слов не досталось. Еще одно исследование показало, что мужчины тем быстрее продвигаются по службе, чем чаще помогают сослуживцам. Но карьере женщин альтруизм не способствует.

Может, мужчины тоже попадают в двойную западню? Нет, коллективное сознание предоставляет им куда больше свободы. Ученые исследовали реакцию на сердечное, дружелюбное поведение, с одной стороны, и напористое и властное — с другой. Вот что в результате выяснилось. Мужчинам прощается любая манера общения. Их в обоих случаях хорошо воспринимают и слушаются — не важно, сердечны они или жестки.

У среднестатистического человека женщина-руководитель вызывает противоречивые чувства. Возможно, именно поэтому участники одного опроса утверждали, что высокопоставленные начальницы более лживые, беспринципные, грубые, эгоистичные, чем высокопоставленные начальники. Многие считают, что в женщинах, выбившихся наверх, не остается ничего человеческого.

Особенности стиля управления. Обычно, чтобы не угодить в двойную ловушку, женщины-руководительницы пытаются выработать особый стиль управления: чтобы в нем сочетались «женские» качества поведения и «мужские» — действия, свойственные, по общему мнению, сильному лидеру. Приведем слова Мариэтты Ньен Гуа Чэн о том, как она осваивала роль дирижера оркестра: «Раньше я говорила тише и голос у меня был выше. Часто он меня подводил: иногда, особенно когда мне хотелось казаться внушительнее, я вдруг начинала пищать. Человека с такой манерой говорить невозможно воспринимать всерьез, это было ясно.

И я стала говорить громче. Голос стал ниже. Я больше не старалась со всеми дружить. Руководить — не значит жить со всеми душа в душу».

Вжиться в роль лидера и обрести свой особый почерк непросто. Порой получается совсем не то, что хотелось. Еще одна руководительница сказала так: «Когда женщина ведет себя по-мужски, ей этого не прощают — и мужчины, и женщины». Начальницы болезненно воспринимают косые взгляды и сами делают все, чтобы лабиринт, по которому они пробираются, стал еще запутаннее. Например, 96% руководительниц из компаний из списка Fortune 1000, в ходе опроса исследовательского агентства Catalyst говорили, что выработать стиль, приемлемый для руководителей-мужчин, «совершенно необходимо» или «очень важно».

Бывает ли какой-то особый женский стиль управления? Кажется, все сходятся на том, что бывает. Вот только один пример. В очерке, посвященном Майку Кржижевски, бывшему тренеру мужской баскетбольной команды Университета Дьюка, журналист Михаил Соколов пишет: «Так в чем же секрет успеха Кржижевски? Прежде всего, в том, что он проводит тренировки так, как это делала бы женщина. Да-да». Далее Соколов описывает манеру Кржижевски — как тот воспитывает игроков, как интуитивно чувствует их, какой потрясающий эффект это дает.

Посмотрим на результаты недавнего мета-анализа, в котором были систематизированы выводы 45 исследований. Сравнивая методы управления, ученые взяли за основу принцип, предложенный политологом Джеймсом Макгрегором Бернсом. Он различал руководителей-преобразователей и руководителей-регулировщиков. Преобразователи завоевывают доверие подчиненных, во всем подавая им пример. Они формируют систему ценностей коллектива, определяют смысл его работы и цели на будущее, предлагают планы достижения этих целей и внедряют нововведения, даже если компания в целом преуспевает. Такие руководители воспитывают людей, опекают их, дают им возможность в полной мере проявить себя и принести больше пользы организации. Регулировщики, наоборот, устанавливают с подчиненными деловые отношения, заключают своего рода сделку, апеллируя к их личным интересам. Они управляют людьми традиционно: определяют служебные обязанности, награждают за хорошую работу и наказывают за плохую. Хотя два стиля совсем не похожи, большинство руководителей берет на вооружение понемногу от каждого.

Исследователи допускают существование еще одного стиля — когда начальники выбирают политику невмешательства, допуская своего рода самоуправление.

Как показал мета-анализ, в целом у руководителей-женщин сильнее, чем у мужчин, развито «преобразовательское» начало — особенно явно оно проявляется, когда надо поддержать и подбодрить подчиненных. Кроме того, женщины чаще придерживаются тактики поощрений, характерной для «регулирующего» стиля управления. Но они реже мужчин прибегают к типичным этого стиля дисциплинирующим мерам, активным (по горячим следам) или пассивным (спустя время). Мужчины чаще следуют политике невмешательства. Вырисовывается странная картина, особенно если учесть, что результаты исследований показали: «преобразовательский» стиль (в сочетании с поощрениями и положительными стимулами, свойственными «регулирующему») больше подходит для управления современной организацией. Исследования говорят не только о том, что мужчины и женщины действительно руководят по-разному, но и о том, что «женский» подход к управлению в целом эффективнее «мужского», который либо дает лучшие результаты только в отдельных случаях, либо даже мешает их добиваться.

Картину дополнили выводы еще одного мета-анализа: женщины-руководители больше нацелены на сотрудничество и совместную работу, чем мужчины.

И вряд ли тут дело в генетике. Скорее, сотрудничество позволяет получать нужные результаты «немужскими» методами. Женщины стараются добиваться своего, не уподобляясь авторитарным мужчинам и не раздражая этим подчиненных. И они находят верное решение: привлекать других к процессу принятия решений, брать на себя роль доброжелательного наставника и служить примером для подражания (правда, когда в коллективе мало женщин и просто некому поддерживать «регулирующий» стиль управления, начальницы усваивают мужскую авторитарную манеру).

Интересы семьи. Карьера женщины во многом зависит от ее обязанностей жены и матери. Какую дорожку лабиринта выбрать — это поистине судьбоносное для нее решение. Именно женщины чаще бросают работу, берут выходные, работают на полставки. В результате у них меньше стаж, опыт, а это, конечно, не способствует быстрой карьере и росту зарплаты.

Исследователи провели в Чикаго опрос юристов: их интересовало, почему женщины реже мужчин занимают руководящие посты в крупных юридических фирмах — посты, которые считаются более престижными. Оказалось, что женщины начинают свою трудовую карьеру здесь не реже мужчин, но они чаще уходят в государственные организации или в корпорации главным образом ради интересов семьи. Из тех немногих женщин, которые все же стали партнерами своих фирм, 60% бездетные, остальные 40% решились завести детей, только получив этот статус.

Спору нет: мужчины все чаще занимаются детьми и домашними делами, но все-таки основная работа по дому лежит на женских плечах. Это показывают хронометражные исследования — их участники записывают все, что делают на протяжении суток. В 2005 году замужние американки тратили на работу по дому в среднем 19 часов в неделю, а женатые мужчины — 11. Это прогресс по сравнению с 1965 годом: женщины — 34 часа, мужчины — 5, тем не менее разница остается существенной. А если прибавить время, которое требуют дети, она становится еще больше.

Всем известно, что матери проводят с детьми больше времени, чем отцы. Но мало кто знает другое: нынешние матери уделяют детям больше времени, чем уделяли их собственные (12,9 часа в неделю против 10,6). Это при том, что отцы теперь активнее участвуют в жизни детей (6,5 часа против 2,6). То есть, хотя мужья стали брать на себя больше домашних дел, женщины от этого не выиграли: освободившееся время заняли дети и работа.

Но даже женщины, которые обеспечили себе тылы в виде мужей, бабушек, нянь или домработниц ради того, чтобы работать полный день, не всегда оказываются на равных с мужчинами. Считается, что матерей не стоит назначать на должности, требующие большой отдачи. Сотрудник государственного учреждения, один из участников опроса, рассказывал: «Кто-то упомянул двух-трех женщин, но начальник сказал, что даже не станет рассматривать их кандидатуры — у них дети, и они будут вечером рваться домой. При этом о мужчинах из списка ничего такого не говорили, хотя у них тоже были дети примерно такого же возраста».

Отсутствие нужных связей. Поскольку многие женщины разрываются между работой и домом, у них нет времени на общение с коллегами и налаживание профессиональных связей — это очень плохо для карьеры. Ведь именно в таком будто бы не имеющем отношения к делу общении люди зарабатывают социальный капитал, значение которого трудно переоценить.

В результате одного исследования появилось такое определение руководителей, быстро идущих вверх: они «тратят гораздо больше времени на общение с людьми не из их организаций, чем отстающие от них коллеги, и меньше — на управление». Напрашивается вывод, что для продвижения руководителей связи важнее умения прилежно выполнять традиционно понимаемые управленческие задачи.

Но даже когда у женщин есть время, но они в явном меньшинстве, им нелегко поддерживать связи и расширять круг знакомств. Влиятельные профессиональные сообщества состоят полностью или почти полностью из мужчин. Внедриться в них не так-то просто, особенно когда деловые отношения складываются вокруг чисто мужских занятий. Пример тому — недавний судебный процесс против Wal-Mart по делу о гендерной дискриминации. Топ-менеджеры компании частенько охотились на перепелов на техасском ранчо Сэма Уолтона, основателя сети и бывшего ее руководителя. Менеджеры среднего звена, в частности, вместе ходили в стрип-клубы и рестораны. А на одном из совещаний по продажам, где собрались тысячи менеджеров, бурно обсуждался футбольный матч. Одной из начальниц отдела на аттестации даже сказали, что она едва ли продвинется в компании, ведь она не охотится и не ловит рыбу.

Внедриться во власть

Вернемся к метафоре лабиринта. Первый кирпичик в его основание вносит общественное мнение, потакающее мужчинам-начальникам и настроенное против женщин. Усложняется лабиринт из-за общего сопротивления женщинам-руководителям, которое заставляет их искать особую манеру поведения, и из-за болезненной для женщин проблемы совмещения семьи и работы. Понятно теперь, что на место, которое занимает женщина в годы своего профессионального расцвета, она попадает, сделав не один поворот на сложных перекрестках лабиринта. Мало кому удалось пойти в нужную сторону и оказаться в центре лабиринта — у власти. Те же, кто сошел с дистанции, не раз ошиблись и свернули не туда.

Как быть с этой многогранной проблемой? Многие считают, что нужно законодательно запретить дискриминацию женщин. Но анализ случаев, которые рассматривались в суде, показал, что законами делу не помочь: гендерное неравенство порождено устройством и культурой корпораций. Было бы больше проку, если бы компании оценили всю сложность проблемы и озаботились ее искоренением — а «корней» там немало.

Чтобы развеять предубеждение против женщин-руководителей, разъясняйте его психологические истоки. Осознать и сформулировать свои предубеждения — именно этому учат на тренингах по развитию толерантности, и, конечно, такие уроки приносят больше пользы, чем вреда. Главное, чтобы, вернувшись к повседневной работе, руководители не забывали о том, что узнали на тренинге, и воплощали бы свои знания в жизнь.

Сократите количество присутственных часов. Это касается прежде всего умственной работы. Вклад каждого сотрудника оценить трудно, и тогда главным мерилом ценности человека становятся часы, проведенные им в офисе. Если компании найдут более объективные критерии, то женщины, которые много времени уделяют семье, но хорошо работают, будут чаще получать заслуженные похвалы и награды.

Объективно оценивайте работу женщин. Тем самым вы будете противостоять предубеждениям, которые проявляются при их найме и продвижении. Нужны и четкие критерии аттестации сотрудников — это сдержало бы влияние бессознательных установок на решения руководителей.

Нанимайте сотрудников через кадровые агентства, а не по знакомству. Прием людей на работу должен быть прозрачным, с публикацией объявлений о вакансиях. В компаниях, ищущих сотрудников именно так, женщин на верху больше всего.

Создайте условия для продвижения женщин. Часто женщинам, которых выдвигают на высшие посты для галочки — якобы в организации нет гендерной дискриминации, приписывают узкое амплуа — соблазнительницы, мамаши, наперсницы или бой-бабы. Такая «классификация» оставляет женщинам гораздо меньше возможностей, чем мужчинам, и осложняет им путь наверх. Если их много, то пол перестает быть значимым фактором и коллеги видят в них специалистов.

Не допускайте, чтобы в коллективе было мало женщин. Руководство часто старается ради разнообразия распределять немногочисленную женскую «популяцию» между разными проектами. Но исследования показывают, что в таких случаях мужчины игнорируют женщин. Женщина — вице-президент промышленной компании рассказывала, что, когда она высказывала на совещании свои соображения, на нее не обращали внимания: «Все тут же забывают про тебя. А потом, через пару минут, встает кто-нибудь из мужчин и предлагает то же самое. И все начинают охать: “Отличная мысль!” А ты сидишь и только удивляешься». Чем выше поднимаются женщины, тем заметнее в их окружении перевес мужчин, и многие впервые ощущают себя изгоями. Этим отчасти объясняется популярность образа стеклянного потолка. Но в действительности с такой проблемой женщины сталкиваются на разных уровнях.

Помогайте женщинам наращивать социальный капитал. Как мы уже говорили, налаживать деловые связи женщинам мешают, главным образом, заботы о семье. Когда времени в обрез, в первую очередь сокращают общение. Женщинам нужно объяснить, почему профессиональным контактам следует уделять больше внимания, и тут многое зависит от организаций.

В частности, им помогают хорошие отношения с наставниками и связи с влиятельными профессиональными сообществами. Если человеку, занимающему высокое положение и обладающему властью (обычно это мужчина), небезразлична карьера женщины, то ей будет проще заводить нужные знакомства.

Готовьте женщин к управлению бизнесом, назначая их на соответствующие должности. Женщинам с задатками руководителя, как и мужчинам, нужно создать условия для профессионального и карьерного роста. Но, по словам одной начальницы, «последние тридцать лет женщин к бизнесу не подпускают, вспомогательные функции — вот их удел, поэтому в крупных компаниях почти нет сотрудниц, подготовленных к работе на ответственных постах». По ее мнению, устраиваясь на службу, женщины должны требовать работу в основном бизнесе и этому их должны учить в бизнес-школах. Это право женщин признала, в частности, Procter & Gamble. Раньше здесь женщины в два раза чаще мужчин уходили с руководящих постов. Многие говорили, что просто хотят найти интересную работу. Но после того как в P&G женщин стали назначать в основные подразделения, они стали реже увольняться и в высшем руководстве появилось больше женщин.

Учитывайте интересы женщин-матерей. Речь идет о самых разных мерах: гибком графике, возможности работать на неполной ставке или дома, медицинском обеспечении для пожилых родителей, помощи в уходе за детьми, льготах приемным родителям и т.д. В благоприятных условиях даже матери маленьких детей могли бы работать, уделять время профессиональному общению, следить за последними достижениями в своей области и в итоге быть подготовленными к высоким должностям. Как показал анализ данных 72 американских компаний, благодаря кадровой практике, направленной на поддержку семьи, в 1994—1999 годах женщин на высших постах стало больше.

Предоставляйте сотрудникам с детьми больше времени для карьерного роста. Этот совет прежде всего адресован организациям, в которых действует правило «расти или уходи». Даже хороших специалистов, если они не готовы перейти на более высокую должность, просят уйти. Но многим родителям (прежде всего матерям), вполне заслуживающим повышения, нужно больше времени на «раскачку» — возможно, год или два. Вовсе отказать им в карьерном росте значит не только уменьшить количество женщин среди топ-менеджеров, но и не окупить вложенные в них средства.

Принимайте женщин обратно. Женщинам, которые хорошо зарекомендовали себя, но в какой-то момент ушли с работы, нужно дать возможность снова занять ответственные посты, когда они смогут и захотят вернуться. Кое-где действуют программы для бывших сотрудников: если открываются новые подразделения, то в первую очередь работу здесь предлагают именно им. Некоторые организации идут еще дальше. В Procter & Gamble их привлекают к инновационным разработкам, в консалтинговой компании Booz Allen к ним обращаются, когда для тех или иных проектов нужны определенные специалисты. Люди будут знать, что их ждут обратно, если поддерживать с ними связь.

Предлагайте мужчинам «женские» льготы. Если льготами, смысл которых — позволить сотрудникам совмещать работу и семью, пользуются только женщины, это опасно. Когда они работают на полставки или раньше уходят домой, их профессиональный рост замедляется. Представление о том, что именно женщины несут бремя забот о детях, мешает им делать карьеру, ведь работодатели считают, что семья у женщин всегда на первом месте. К каждой новой инициативе, направленной на поддержку семьи, надо активно подключать мужчин, чтобы невольно не затруднить женщинам доступ к главным управленческим должностям.

Мы представили здесь много рецептов для лечения застарелой болезни, но это далеко не все. Главное вот что. Женщины — те, которые ни в чем не уступают коллегам-мужчинам, — появятся на верхних ступенях корпоративной лестницы, только если организации действительно решатся убрать все препятствия на их пути. Каждая предложенная нами мера по отдель-

ности — капля в море. А все вместе они большая сила.

Взгляд сверху

Представьте себе, что вы в парке и перед вами живая изгородь. Вдруг вы замечаете в ней аккуратный проем, в который так и хочется войти. Понимаете ли вы, уступая соблазну, что попадаете в лабиринт? А когда за спиной остаются еще два-три таких проема и уже ясно, что вы запутались, знаете ли вы, куда идти? В такой ситуации оказываются многие женщины, пытающиеся делать карьеру. Уже в самом начале вы теряетесь и разочаровываетесь, что же тогда ждет вас дальше?

Но если вы посмотрите на лабиринт сверху, все становится намного понятнее. Когда можно охватить взглядом всю головоломку: стартовую позицию, цель и путаницу ходов, — появляются и варианты ее решения. В этом-то и заключалась задача нашего исследования. Мы надеемся, что обозначенные нами препятствия на пути к профессиональным достижениям помогут женщинам выбрать верный путь. Надеемся и на то, что руководство компаний поймет, как его облегчить. Коль скоро идет речь о равноправии, мужчины и женщины должны разделить власть поровну. Если мы поймем, что мешает равенству полов, у нас появится шанс самим обрести это равенство.

Вопрос времени — и только?

Никто не сомневается, что во власти, в том числе и на самых высших постах, со временем будет все больше женщин. Например, студенты на вопрос, как будет распределяться власть между мужчинами и женщинами, ответили, что власть женщин возрастет. Судя по опросам общественного мнения, американцы в большинстве своем рассчитывают увидеть на посту президента или вице-президента женщину. Опрошенные в своих прогнозах отталкиваются от нынешней ситуации, и по их ответам получается, что общество уверенно идет к гендерному равенству.

Но изменения в обществе невозможны без борьбы и противоречий. Всякий раз, когда чаша весов немного склоняется в сторону женщин, появляются недовольные. Они — за традиционное распределение ролей. Сейчас, похоже, движение к равенству полов застопорилось на многих направлениях. Эту тенденцию мы выявили, проведя обзор долгосрочных исследований. Есть несколько показателей (в том числе доля женщин среди руководителей), значения которых в 1970-х и 1980-х годах круто пошли вверх, после чего их рост замедлился и к настоящему моменту приостановился. Об этом свидетельствует и такой факт: большинство опрошенных считают, что лучшие начальники и политики — мужчины.

Социологи по-разному объясняют эту остановку. Одни, вроде социального психолога Сесилии Риджвей, считают, что перемены в обществе затрагивают «глубинное стремление людей сохранить сложившиеся четкие представления о разнице полов». Другие полагают, что достичь большего равноправия нельзя по определению — предел уже достигнут, поскольку по-прежнему устройство семейной жизни держится на гендерных ролях, а кадровая политика всегда благоволила и будет благоволить тем, для кого дети не стоят на первом месте.

А может, женщины просто дружно «переводят дух» перед новым рывком? История феминизма началась в прошлом столетии с того, что они поняли: их права ущемляют. Но современные опросы показывают, что проблема дискриминации уже не так остра и феминизм утратил былое значение.

А раз борьба за права всех женщин идет на убыль, каждой женщине нужно самой искать свой путь.