Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Шесть вопросов, которые помогут наладить контакт с командой
Маршалл Голдсмит
Роберт возглавлял отделение страховой компании на Восточном побережье. Его главное достоинство — открытая, большая душа. Это был классический продавец — энергичный, похлопывающий людей по спине, пожимающий всем руки. Но он столкнулся с проблемой многих менеджеров: не всегда из хорошего продавца получается настоящий лидер.
После того как были собраны все отзывы коллег, мы встретились, чтобы обсудить результаты. Роберт получил низкие баллы за способность задавать своей команде направление и цель, его стиль руководства охарактеризовали как «хаотический». Проблема, как мне представлялось, была двойной: требовалось одновременно менять и самого себя, и свое окружение, то есть согласовать поведение команды и свое собственное.
За годы коучинга руководителей и исследований поведенческих изменений я усвоил один ключевой урок, практически универсальный: без структуры исправлений не жди. Структура — основной фактор успешного изменения поведения, идет ли речь о ваших собственных недочетах или о поведении команды. И когда вы сами кого-то критикуете и когда обращаетесь за конструктивной критикой, только структура может превратить этот нелегкий разговор в позитивное событие для обеих сторон.
Я предложил Роберту простую готовую структуру, которая уже много раз выручала моих клиентов. Она состоит из шести вопросов, которые ему следовало обсуждать раз в два месяца на встрече лицом к лицу с каждым из девяти своих подчиненных. К каждой встрече он должен был заготовить лист бумаги с шестью вопросами:
Куда мы идем?
Куда вы идете?
Что у нас получается?
Что нужно улучшить?
Чем я могу вам помочь?
Чем вы можете мне помочь?
Куда мы идем? Этот вопрос уточняет приоритеты и перспективы компании. Он вынуждает Роберта сформулировать, чего он хочет для фирмы, чего ждет от сотрудников. Отвечая на этот вопрос, он описывал планы, которые можно было открыто обсуждать, а не просто гадать, каковы они. Такой полноценный диалог стал первым шагом к изменению репутации Роберта — и вместе с тем его окружения.
Куда вы идете? Со вторым вопросом Роберт переходил к обсуждению планов уже для своего сотрудника. Затем он переворачивал разговор и просил его или ее ответить на тот же вопрос, таким образом удавалось согласовать их взгляды и поведение. В скором времени его люди стали относиться к своим обязанностям и целям с такой же искренностью и с таким же энтузиазмом, как и Роберт.
Что у нас получается? Мало того, что Роберт не умел четко формулировать цель — у него и с конструктивной критикой дело обстояло не лучшим образом. Он не встречался с сотрудниками и не находил способов похвалить лучших. Соответственно, третий пункт встреч в новом формате требовал от него открыто признать достижения того сотрудника, с которым он в этот раз беседовал. Затем он должен был задать вопрос, о котором многие лидеры забывают: «Что, по вашему мнению, хорошо удается именно вам и вашему отделу?». Это был не насильственный «момент оптимизма» в разговоре — этот обязательный пункт помогал Роберту узнать и хорошие новости, которые в противном случае он мог бы и упустить из виду.
Что мы можем улучшить? Далее Роберт был обязан предложить подчиненным какой-то конструктивный план действий — прежде он редко это делал и от него уже этого и не ждали. И к предложению присоединялся вызов: «Будь вы собственным коучем, чтобы вы сами себе предложили бы сделать?». В ответ он получил замечательные идеи, зачастую намного лучше тех, которые выдвигал сам. Таким образом, он не только обустраивал мир вокруг себя, но и сам у него учился.
