Лекарство от пассивности: рецепты для России | Большие Идеи

・ Психология
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Лекарство от пассивности: рецепты
для России

Для предприятия заинтересованные в успехе дела, сознательные, инициативные сотрудники — очевидное преимущество. Добиться его помогут семь стратегий, предлагаемых автором.

Автор: Фей Карл

Лекарство от пассивности: рецепты для России

читайте также

О пользе самопознания

Елена Евграфова

Хотите научиться думать?

Мариэтта Чудакова

Пусть лучшие из лучших работают там, где они живут

Кассандра Франгос

Бизнес-школы: в поисках верного курса

читайте также

В современном мире роль знаний неуклонно растет, поэтому главным ресурсом предприятия становятся его сотрудники, а не заводы или оборудование, и, значит, необходимо в полной мере задействовать потенциал каждого. «Очень важно научить всех сотрудников активнее участвовать в разных делах, ведь от этого зависит их преданность компании и мотивация», — говорит Надежда Попова, менеджер по обучению персонала российского Microsoft. Ряд исследований (их краткий список приведен в конце статьи) доказывает, что чем больше прав и самостоятельности у сотрудников, тем выше их производительность и тем большее удовлетворение они получают от работы. Но, несмотря на это, во многих российских компаниях руководители по старинке держат своих подчиненных на коротком поводке, ожидая от них лишь четкого выполнения поставленных задач, а вовсе не творческого отношения к работе. Один из опрошенных объяснял мне: «Как вы не можете понять?! Наше дело — вкалывать, решает у нас начальство».

В такой организации вы вряд ли найдете много преисполненных энтузиазма сотрудников, которые, что называется, по-хозяйски подходят к делу. А ведь даже простой рабочий, который день ото дня привинчивает одну деталь к другой, скорее придумает, как это делать лучше, нежели самый распрекрасный менеджер, появляющийся в цеху пару раз в год. И потери от безучастности персонала особенно велики в России, где люди в среднем значительно образованнее, предприимчивее и энергичнее, чем во многих других странах.

Я утверждаю, что компании, работающие в России, выиграют, если начнут шире вовлекать персонал в решение различных проблем. Под «вовлечением сотрудников» я понимаю особую организационную культуру, когда люди работает сознательно, ищут пути усовершенствования, ставят на службу делу свои знания и берут на себя больше ответственности.

Чтобы помочь подчиненным полнее раскрыть свой потенциал, руководителю нужно отказаться от привычных командно-контрольных методов и освоить роли наставника, компетентного и мудрого советчика, слушателя, человека, ответственного за принятие решений. Возможно, многим управленцам это будет непросто, но игра стоит свеч. Народная мудрость гласит: одна голова хорошо, а две лучше. И почему бы не сэкономить время и силы, передав часть своих задач подчиненным? Но и «простым» сотрудникам придется пересмотреть свою роль в организации. Лишь на первый взгляд кажется, что программы развития инициативности сулят им легкую жизнь: мол, наконец-то они смогут работать так, как им больше нравится. Но расширение полномочий означает не только большую свободу, но и большую ответственность. К этому привыкаешь не сразу. Но оказывается, само ощущение, что очень многое в работе зависит от тебя самого, окрыляет.

Конечно, реальная ситуация несколько сложнее.

В России многие предприятия процветали и процветают благодаря единоначалию, основанному на авторитете руководителя. Но сейчас пришла пора соединить этот традиционный принцип с новой культурой, поощряющей инициативу подчиненных.

Надо предупредить, что перестройка системы отношений — процесс многотрудный, и многие руководители, отчаявшись, бросают дело на полпути. К тому же надо правильно «угадать» идеальный уровень вовлеченности персонала — он зависит от того, насколько сотрудники готовы взять на себя дополнительную ответственность. Вероятно, в силу традиции в России такая готовность несколько ниже, чем в США или Швеции. Однако большинство российских компаний не дает людям развернуться даже тогда, когда они явно созрели для большей самостоятельности. Значит, пора и начальникам, и подчиненным пересмотреть свои представления о принципах взаимодействия в организации. Но недостаточно просто объявить курс на углубление вовлеченности сотрудников. Нужно менять сознание людей, их подходы к проблемам и отношение к делу.

Нельзя сказать, что пассивны сотрудники всех современных российских компаний. Но в целом по сравнению со многими другими странами в России люди чаще работают по принципу «моя хата с краю». К тому же у некоторых начальников странное и очень узкое представление об этой проблеме. Вот, к примеру, высказывание менеджера по персоналу одной российской фирмы: «Наше руководство говорит, что сотрудники должны проявлять инициативу, но в пределах своих прямых обязанностей, а предлагать новые идеи — не их дело, и не стоит это поощрять. У нас считается, что на некоторых должностях инициативность не только не нужна, но и совершенно неуместна — когда люди должны четко следовать инструкциям и правилам, «своевольничать» им запрещено. Нововведения в таких вещах — прерогатива руководителей, а не подчиненных… Или вопросы качества — это тоже компетенция начальства. Я, честно говоря, очень сомневаюсь, что там, где у людей больше свободы, лучше обслуживают клиентов».

Пер Кауфман, генеральный директор российского отделения IKEA, полагает, что большинство россиян вполне устраивает ограничение полномочий и единоначалие, поэтому в России проще всего управлять в жестком стиле. Однако, отмечает он, это не означает, что так вам удастся создать эффективную организацию. Необходимо выстраивать горизонтальную структуру принятия решений, заставлять людей думать, выдвигать предложения, брать на себя новые функции — только тогда они в полной мере развернутся, что незамедлительно скажется на результатах. Кауфман уверен, что жесткое управление и строгая субординация подавляют людей, мешая им проявлять свои способности, поэтому IKEA будущего он видит открытой организацией с плоской структурой, в которой делается все возможное для того, чтобы люди вкладывали душу в свою работу.

В этой статье рассказывается, как некоторые компании, работающие в России, повышают инициативность своих сотрудников. Она основана на данных, собранных в ходе интервью с представителями (по одному топ-менеджеру и рядовому сотруднику) 12 компаний, проработавших в России не менее трех лет, и со штатом не менее 100 человек. Шесть компаний — российские, шесть — иностранные. Помимо этого, я опирался на свой 15-летний опыт научной и консалтинговой работы в России (см врезку «Об исследовании»). Я сформулировал семь стратегий, которые помогут российским руководителям преодолеть пассивность персонала. Вкратце они описаны во врезке «Как изменить отношение людей к работе: семь стратегий для России»). Каждая рекомендация проиллюстрирована примерами из жизни компаний, участвовавших в исследовании.

1. Раскройте свои карты

Многие ошибочно полагают, что повысить вовлеченность сотрудников — означает попросту дать им больше прав. Широкие полномочия без доступа к информации и соответствующей профессиональной подготовки могут привести к катастрофическим последствиям. Чтобы в новой роли принести максимальную пользу предприятию, сотрудники должны знать, с какими проблемами оно сталкивается, понимать цели компании — и почему они именно такие, а не иные. При социализме недостатка в планах не было, однако никто никому не объяснял, для чего все это делается. Чтобы сотрудники почувствовали сопричастность общему делу, планы нужно убедительно обосновывать.

Евгений Галактионов, начальник отдела компании Devexperts (Санкт-Петербург), считает своих соотечественников людьми творческими, он уверен, что они умеют находить интересные решения стоящих перед ними задач. Но если сотрудникам не ясны перспективы и проблемы бизнеса, а также причины этих проблем, то даже самые светлые идеи, скорее всего, придутся не ко двору. Например, если уж давать сотрудникам службы поддержки право в ответ на жалобу клиентов самим определять, что делать, то им нужно отлично знать потребности покупателей, представлять себе, во сколько обойдется потеря того или иного заказчика или замена продукта. Также людей надо учить общаться с клиентами. Кроме того, если понадобится, они должны уметь разбираться в финансовых выкладках.

Российские компании обычно тратят немало сил и ресурсов на сбор, анализ и хранение информации о собственной деятельности, показателях, проблемах и конкурентах. Однако, как ни парадоксально, эта информация доступна лишь довольно узкому кругу топ-менеджеров, а у них часто просто нет времени на то, чтобы как следует проанализировать каждую сводку. Поэтому чаще всего от всей этой информации не так много пользы, как могло бы быть. Раз данные закрыты от большинства специалистов, значит мало кто может делать выводы и вносить предложения на их основе.

Чтобы расширить представления людей о предприятии, на котором они работают, помогайте им осваивать смежные профессии. Это будет полезно не только им самим, но и их начальникам — облегчится расстановка и временная замена сотрудников. Объединяйте рабочих в бригады, ведь в коллективе чаще рождаются ценные рационализаторские предложения. Если надо, то прежде, чем дать им ход, рацпредложения может рассмотреть кто-то из начальства.

Уровень информированности и подготовки персонала должен соответствовать тому уровню его вовлеченности, которого стремятся достичь на предприятии. Для одной компании достаточно, чтобы сотрудники активнее выдвигали рацпредложения, а другая готова делегировать им серьезное право — действовать по своему усмотрению в сложных ситуациях.

Фирмы, участвовавшие в нашем исследовании, по-разному решали проблему распространения информации. Например, в российском Microsoft каждый понедельник за завтраком проводится общее 30-минутное собрание. На нем сообщают обо всем, происходящем в компании, от выпуска нового продукта до открытия программы повышения квалификации или начала рекламной кампании. Сотрудники ценят эти совещания, поскольку на них можно узнать, что происходит, и предложить что-то для всеобщего рассмотрения. Разумеется, есть и другие средства обмена информацией: интранет, совещания по текущим вопросам, корпоративная газета, неформальные встречи руководства с сотрудниками. Другие наши респонденты тоже применяют разные средства коммуникации: электронную рассылку, доски объявлений в холлах или кафетериях, передачи внутреннего телевидения.

В России даже в большей степени, чем в других странах, доступ к информации подразумевает принадлежность к избранному кругу, поэтому многие предпочитают держать ее при себе. Однако лучше всего дела идут там, где каждый понимает, что происходит на предприятии, хотя бы в общих чертах. Разумные руководители охотно делятся новостями с окружающими, ведь лучше принимать решения, обсуждая их с командой информированных единомышленников, нежели в одиночку. Вдобавок это снимает часть нагрузки с руководителя. К сожалению, не все российские менеджеры понимают это, поэтому и не налаживают у себя процесс обмена информацией. Надо заметить, что, когда информация свободно распространяется по организации, у сотрудников меньше искушения искажать истину — не потому, что они такие честные, а потому, что все оперируют одними и теми же данными и знают, как в действительности обстоят дела. Понятно, что чем меньше люди говорят друг другу неправду, тем лучше работает компания.

Официальные каналы распространения нужно дополнить неформальными. Парадоксально, но факт: зачастую рядовые сотрудники не подключены к официальной рассылке информации, а до топ-менеджеров совершенно не доходит то, о чем все говорят в кулуарах. По официальным и неформальным каналам всегда циркулирует разная информация. Этот разрыв топ-менеджерам надо сокращать. Им полезно почаще разговаривать с подчиненными, внимательнее прислушиваться к их словам и пореже закрываться в кабинетах.

2. Поощряйте инициативу и не наказывайте за ошибки

Унаследовав страх наказания из советского прошлого, многие россияне до сих пор боятся брать на себя риск и проявлять инициативу. Люди раскрепостятся, только если будут уверены, что за ошибки, от которых никто не застрахован, их не прикуют к позорному столбу. Там, где особенно укоренился жесткий стиль управления, руководителям непросто подавить в себе привычку к угрозам и разносам. Однако, если сотрудники парализованы страхом, они не станут ничего предлагать. Вместо того чтобы искать виноватых и публично их обличать, надо раз и навсегда признать, что у каждого есть право на ошибку. Например, по словам управляющего производством завода Ford под Санкт-Петербургом, у них в компании постоянно подчеркивают, что не будут наказывать за неудачи тех, кто готов брать на себя разумный риск, тех, кто искренне заблуждается и честно говорит о проблемах.

Ford не хочет увеличивать количество контролеров качества на своих заводах. Вместо этого компания делает так, чтобы качество продукции обеспечивали сами рабочие. Нельзя допускать, чтобы при сборке рабочий, которому попался болт с сорванной резьбой, завинчивал его там, где не видно, надеясь, что никто не заметит брака и его не поймают за руку — а все из-за того, что запас болтов закончился, а ему хочется вовремя уйти домой. Чтобы исключить подобные ситуации, к каждой машине на сборочной линии прикрепляется листок, на котором рабочие отмечают все недоделки. Устранять их будут уже рабочие следующей смены. Такой обмен информацией на порядок повышает качество изделий. Людей учат, как нужно работать, чтобы не наступать на те же грабли. В первую очередь работодатель добивается, чтобы сотрудники не боялись рассказывать о своих ошибках и, поняв причину каждой, больше их не повторяли. Приходится прилагать немало усилий, чтобы изменить привычки, однако Ford верит, что дело того стоит.

Как и Ford, российская IKEA считает важным, чтобы сотрудники поверили, что им не попадет, если их инициатива закончится неудачей. Вот что говорит по этому поводу ее гендиректор Пер Кауфман: «Мы хотим, чтобы люди, беря на себя разумный риск, не боялись, даже если что-то пойдет не так, как они рассчитывали. Карать за ошибку мы никого не собираемся, и для нас очень важно, чтобы наш российский персонал поверил нам — мы немало усилий приложили к этому. В корпоративной культуре IKEA инициатива приветствуется, и теперь люди уверены, что при возникновении проблем мы их не накажем за “честную ошибку”».

Татьяна Шубина, менеджер по развитию персонала фабрики Liggett-Ducat, принадлежащей Japan Tobacco International (JTI), убеждена, что непременно нужно создавать такую атмосферу, в которой рядовым сотрудникам было бы легко говорить о том, что и как можно усовершенствовать. «Когда я только пришла в Liggett-Ducat, люди боялись выступать со своими предложениями. Они думали: “Да, я знаю, как это сделать лучше, но я ведь не начальник. Пусть у него голова и болит, а я промолчу — если моя идея ему не понравится, я же буду кругом виноват”».

С тех пор как фабрика перешла к JTI, Татьяна и ее коллеги стараются изменить эту установку, убедить сотрудников, что их соображения и замечания важны для компании, что удачные предложения вознаграждаются и что никто их не будет преследовать за высказанные мысли или за неудачи. На тренингах менеджерам JTI Liggett-Ducat объясняют, как поощрять инициативу персонала, ведь организационный климат зависит в первую очередь от начальства. Непросто научить менеджеров обращаться с рабочими как с самостоятельными людьми, а не как с бессловесными исполнителями. Однако успех в этом деле приносит значительные дивиденды, отмечает Татьяна, добавляя, что они уже получили от сотрудников немало ценных предложений.

Не во всех российских компаниях сформировалась столь позитивная организационная культура, значит, не везде сотрудники могут в полной мере проявить свои способности. Все больше россиян, многие из которых получили хорошее образование, начинают задумываться о том, позволяют ли им работодатели самореализоваться в работе. Значит, в тех фирмах, где делают все, чтобы люди росли, мотивация сотрудников выше. «Поскольку сегодня в России таких компаний мало, — говорит Андрей Сорокин, директор Северо-Западного регионального центра «АльфаСтрахования», — расширение полномочий может стать хорошим конкурентным преимуществом, ведь это привлекает самых талантливых профессионалов».

3. Увлекайте людей личным примером

История России — это история сильных лидеров. Люди охотно идут за своими вождями, особенно если их авторитет основан не просто на титулах и рангах, а на выдающихся достижениях. Учитывая предрасположенность к жесткому стилю управления, многие могут усомниться в том, что для России усиление инициативности и расширение полномочий сотрудников — удачная стратегия, несмотря на все ее преимущества и популярность в мире. Однако я уверен, что это вполне сочетается с сильным лидерством и результат может быть очень хорошим. Секрет в том, что и самому руководителю необходимо лично участвовать в разных делах.

Там, где люди работают не за страх, а за совесть, вряд ли начальство сидит целыми днями в своих кабинетах и управляет посредством директив. Таким начальникам было бы здесь трудно: их не уважают и считают некомпетентными и равнодушными к делам организации. Значит, здесь нужен другой стиль управления: вместо того чтобы анализировать донесения и выкладки своих замов и вырабатывать с ними стратегию, отгородившись от всех остальных, руководитель должен часто показываться в различных подразделениях, общаться с менеджерами и рядовыми сотрудниками, заражать всех своей энергией. Правильно, если директор фирмы ходит по заводу, вникает в проблемы производства, интересуется, что можно сделать лучше, обсуждает предложения сотрудников и т.д. — он, что называется, «идет в народ», дабы личным примером показать, что такое вовлеченность. По ходу дела он подсказывает и другим управленцам, как действовать в разных ситуациях.

Конечно, активный руководитель, даже вникая в детали, должен понимать, что нельзя вмешиваться во все — иначе легко подавить инициативу подчиненных и начать контролировать каждый их шаг. Но досконально разобраться в каком-то процессе иногда полезно. Например, чтобы задавать вопросы, которые покажут менеджерам, что вы следите за их работой, — это держит коллектив в тонусе. Достаточно, чтобы в этом убедились некоторые: они наверняка перескажут разговор коллегам из других подразделений. Дотошность руководителя, с одной стороны, повысит его авторитет, а с другой — заставит всех внимательнее относиться к своим обязанностям, поскольку каждый поймет, что в следующий раз объектом подобного внимания может быть его работа. Руководители, практикующие активный стиль руководства, учитывают мнение окружающих, однако в России ключевые решения все равно обычно принимают именно они.

Рубен Варданян, президент компании «Тройка Диалог», — руководитель именно такого типа. Обычно в течение рабочего дня он проводит много встреч и у себя, и за пределами организации. Варданян создал в «Тройке» множество информационных каналов. Благодаря этому каждый лучше понимает, что происходит в компании и какой вклад он может внести в общую копилку. Кабинет президента постоянно открыт для посетителей, и он охотно выслушивает предложения и вопросы сотрудников. Он отвечает на все электронные письма, посещает отделения компании, встречается с людьми и, что самое главное, заражает их своим отношением к делу — и гордится этим. Вот что говорит сам Рубен: «Ты должен изо дня в день доказывать, что говоришь правду. Во времена КПСС народ кормили громкими лозунгами, не имеющими никакого отношения к действительности, думаю, многие проблемы связаны именно с этим. Как только дела начинают расходиться со словами, все рушится. Поэтому я каждый день всем доказываю, что мы делаем одно дело, что я не большой начальник, отгородившийся от коллектива».

Чтобы успехи компании стали для людей еще ближе, Варданян создал в «Тройке» программу партнерства: у ключевых сотрудников появилась возможность приобретать ее акции.

И это вовсе не пустые обещания. Варданян уже продал 25% акций компании по ценам в несколько раз ниже рыночных. Его собственный пакет акций уменьшился с 90% до 65%, но он верит, что человеческий капитал — главный актив «Тройки» и, чтобы его полностью задействовать, важно мотивировать людей оставаться в компании как можно дольше. Для этого они должны знать, что их преданность делу всегда щедро вознаграждается. В 2007 году Варданян поставил перед своими сотрудниками три главные цели: повысить рыночную капитализацию «Тройки» до $1 млрд (с $60 млн в 2002 году), выйти на первое место среди инвестиционных банков России и получить признание как лучший работодатель России, выстроивший эффективную партнерскую систему. Чтобы мотивировать команду, Рубен объявил, что, если эти цели будут достигнуты, он выделит $20 млн в премиальный фонд, устроит праздник на миллион долларов и спрыгнет с парашютом — последнее особенно впечатляет, ведь все знают, как он боится высоты. Но, чтобы выйти на новый уровень, каждому в «Тройке» придется в себе что-то преодолеть, и Варданян первым подал пример. В итоге демократичный стиль руководителя, четко поставленные задачи и меры поощрения позволили компании достичь всех трех целей, и Рубен, как и обещал, перевел $20 млн в премиальный фонд, устроил праздник на миллион и прыгнул с парашютом.

4. Шаг за шагом расширяйте полномочия

сотрудников

Давать сотрудникам больше полномочий — ключевой принцип «культуры вовлеченности», однако нужно помнить, что это процесс, а не разовое событие. Полномочия нельзя раздать за один день, их надо добавлять постепенно, всякий раз подкрепляя соответствующим обучением. Важно, чтобы сотрудники сами готовы были бы взять на себя больше самостоятельности. Расширение функций должно быть людям в радость, только тогда это принесет плоды. Найти правильный темп преобразований — особое искусство.

Научить сотрудников самостоятельно принимать решения — нелегкая задача для большинства российских управленцев. В самом начале надо четко очертить полномочия каждого члена команды. Но по мере того как люди осваиваются в новой роли, а их уровень компетентности повышается, должностные рамки должны стать более эластичными. Как отмечает Андрей Сорокин, директор Северо-Западного регионального центра «АльфаСтрахования», расширять полномочия следует шаг за шагом и, прежде чем предлагать человеку новые задачи, всякий раз оценивать, хорошо ли он справляется с уже возложенными на него обязанностями. Сорокин считает, что сотрудникам нужно точно объяснять, какие вопросы они могут решать самостоятельно, а какие — нет. И кроме того, их нужно учить и постоянно поддерживать.

Максим Дозмаров, глава отдела маркетинга ЗАО «Севкабель», тоже сторонник большей самостоятельности, но, подчеркивает он, важно следить за тем, чтобы порученные сотруднику задачи соответствовали уровню его компетентности. «Однажды, — вспоминает Максим, — я попросил своего очень способного помощника подготовить к заседанию правления презентацию в PowerPoint. Я был уверен, что творческое задание его обрадует, ведь это доказывает, как высоко я его ценю». Однако несколько дней спустя Дозмаров обнаружил, что работа почти не продвинулась. Его это очень удивило, поскольку молодой человек всегда был очень пунктуален. Выяснилось, однако, что помощник неправильно понял свою роль: решив, что руководитель хочет, чтобы он не только подготовил презентацию, но и сам показывал ее на заседании, он впал в ступор. На самом же деле Дозмаров собирался внести в слайды свои правки и сам выступить с ними на правлении. Когда сотрудник понял, что ему не нужно будет говорить перед высоким начальством, он успокоился, ощутил прилив сил и за какие-то полдня подготовил замечательную презентацию.

Российские сотрудники часто боятся дополнительной ответственности. Например, менеджер компании Gillette рассказывает, что несколько раз, когда он поручал подчиненным что-то решить, они через какое-то время возвращались к нему и просили сделать это самому. Лишь со временем он понял, как действовать, чтобы сотрудники стали иначе относиться к своей работе. Во-первых, надо им терпеливо объяснять, что не рискуя мало чего можно достичь, и доказывать на примерах из жизни, что в Gillette никого не наказывают за разумную инициативу, даже если она закончилась неудачей. Во-вторых, следует обсуждать с подчиненными плюсы и минусы разных вариантов, но все-таки настаивать на том, чтобы окончательный выбор они делали сами. В-третьих, подсказывать, какие факторы стоит учитывать при принятии решений и насколько весом каждый из них. Подводя итог, еще раз подчеркнем, что расширять полномочия необходимо поэтапно — от этого во многом зависит, станут ли люди более заинтересованы в успехе предприятия в целом. Это одна из самых сложных задач, стоящих перед руководителем.

5. Научите топ-менеджеров выслушивать людей

Чтобы люди стали предлагать свои идеи и активно участвовать в разных начинаниях, они должны обрести уверенность в себе. Не менее существенно, чтобы их начальники научились их выслушивать. Российские управленцы — искусные ораторы, но, как правило, неважные слушатели — их этому попросту не учили. Марина Капитонова, помощник руководителя одной российской компании, замечает, что начальники обычно так зациклены на собственных замыслах, что не воспринимают идеи собеседника и упускают многие ценные предложения. Способность извлекать пользу из того, что тебе говорят, тесно связана с умением слушать. К сожалению, тренинги, посвященные этому навыку, в России пока редкость, а ведь многим менеджерам они пошли бы на пользу.

Рассказ сотрудника российской компании проясняет, почему так важно научиться тому, что психологи называют активным слушанием. «Я работал с разными руководителями, — вспоминает он, — но всякий раз сталкивался с одним и тем же: когда они наконец находят для тебя минуту, ты просто не успеваешь сказать самого важного; иногда даже кажется, что они вообще думают о чем-то другом, а решение уже давно принято. Но недавно у меня появился начальник, который разговаривает по-другому. Когда я прихожу к нему с предложением, он выслушивает меня, затем кратко резюмирует мои слова, а в конце говорит: “Дайте мне минуту подумать”, — и действительно молча думает целую минуту. После этого он либо принимает решение, либо говорит, что ему нужно еще поразмыслить и что он со мной свяжется. Во что бы это ни вылилось, ты чувствуешь, что твое мнение его интересует. Это очень вдохновляет».

6. Создайте различные каналы для предложений сотрудников

Чтобы люди могли свободнее вносить свои предложения, им нужны разные линии связи с вышестоящими. В обследованных нами компаниях есть и ящики для предложений, и электронные доски объявлений; где-то для этой цели служат регулярные опросы. Некоторые топ-менеджеры регулярно встречаются с коллективом, в том числе неформально.

Татьяна Шубина из Liggett-Ducat, предпочитает обычные ящики для предложений. Отдел кадров внимательно изучает письма сотрудников и переправляет их соответствующим руководителям.

Получать и обсуждать предложения можно и на встречах с коллективом — обычно их организует руководство. Люди задают здесь волнующие их вопросы и делятся своими соображениями. Преимущество таких собраний в том, что сотрудники из разных подразделений, которые обычно редко встречаются друг с другом, вместе обсуждают общие проблемы. Каждый может напрямую обратиться к руководителям и узнать мнение коллег из других отделов — при этом неудачные предложения быстро отсеиваются. На собраниях кто-то говорит очень смело, затрагивая самые больные темы, а кто-то отмалчивается, теряясь перед большой аудиторией. Но если ведущий — мастер своего дела, от обсуждений всегда есть толк. Так, на общем собрании одной из изученных нами компаний заводской специалист по контролю качества сказал, что те же методы обеспечения качества могут применять и другие подразделения, в частности отдел маркетинга. Поднялась бурная дискуссия: насколько контроль качества применим в маркетинге и нужен ли он тут вообще. В итоге было решено опробовать предложение на практике, и оно доказало свою состоятельность.

На санкт-петербургской фабрике Gillette, которая сейчас принадлежит Procter & Gamble, трудится около 650 человек. Gillette регулярно проводит так называемые программы быстрого усовершенствования, чтобы расширить сферу компетентности сотрудников и собрать рацпредложения. Участников программы — их набирают из разных отделов — на неделю освобождают от их обычной работы и нацеливают на определенную проблему: ее надо изучить, найти варианты решений и начать реализовывать лучший из них. Проблемы для очередной программы может предложить любой сотрудник, а окончательный выбор задачи поручают специальной комиссии. Система сложилась не сразу: пока в Gillette не поняли, что людей надо освобождать хотя бы на неделю, командам никогда не удавалось добиться заметного прогресса, поскольку каждый боялся отвлечься от основной работы. Когда надо, группам помогает высшее руководство. В целом, эти программы отлично себя зарекомендовали.

Нельзя сказать, что культура работы в команде хорошо развита на большинстве российских предприятий, хотя известно, что коллектив — это больше, чем сумма его членов, поскольку при командной работе аккумулируются самые разные взгляды и подходы. Проектная группа должна интересоваться и мнением вышестоящих — тогда начальство почувствует, что оно тоже внесло вклад в ее работу, и, значит, скорее поддержит ее рекомендации.

Михаил Погребняк, гендиректор Qbix, разработчика ПО, ввел у себя правило, согласно которому любой сотрудник может обратиться с любой идеей к начальнику отдела кадров или к нему самому, даже если его непосредственный руководитель ее не одобряет. По мере роста компании поддерживать такую систему становится все труднее, однако польза перевешивает неудобства: при личном контакте можно быстрее оценивать и реализовывать предложения.

Как уже отмечалось, официальные каналы распространения информации и идей должны сочетаться с неформальными, так как многие скорее раскроются при непосредственном контакте. Андрей Смирнов, директор по маркетингу банка «Возрождение», отмечает, что живое общение хорошо тем, что позволяет сразу вступать в диалог и прояснять все вопросы по мере их возникновения. Для людей важно быстро получить ответ на свои предложения, а в ходе спонтанной дискуссии идеи уточняются и оттачиваются. Вот почему в банке сотрудники всегда могут обратиться к кому-то из руководства, чтобы поделиться важными мыслями.

На то, чтобы разобраться в потоке предложений и отделить зерна от плевел, уходит много времени и сил, и, конечно, организациям хотелось бы получать больше стоящих идей и меньше непродуманных. Многие из исследованных нами компаний отмечали, что часто у их сотрудников есть здравые соображения, но редко кто из них готов взяться воплощать их в жизнь. Кое-где, например в Devexperts, людям предлагают участвовать в осуществлении своих идей. Если они сами не проявляют желания заниматься этим, то, как правило, на этом ставят точку — благодаря такому правилу количество необдуманных предложений сократилось. Один из каналов коммуникации в Devexperts — электронная доска объявлений, на которой одни вывешивают свои идеи, а другие их комментируют. При этом неудачные отпадают, не выдержав критики, а самые ценные уточняются и приобретают законченный вид. Благодаря этой системе удалось найти целый ряд перспективных направлений развития. Подводя итог, повторим, что не существует единственного способа собирать идеи сотрудников. Чтобы обеспечить их постоянный приток, необходимо предусмотреть самые разные виды связи — на любой вкус.

7. Поощряйте удачные идеи и быстро реагируйте на них

Не реагировать на предложения сотрудников — верный способ убить желание проявлять инициативу. Если человек услышит в ответ хотя бы простое «спасибо, но это не совсем то, что нам нужно», он не остановится, пока не натолкнется на идею, которой дадут добро. Поразительно, но российские компании, как правило, отвечают лишь авторам предложений, которые их действительно заинтересовали, но остальным даже не считают нужным написать. Алексей Раштенко, в прошлом региональный менеджер российского представтельства Microsoft по Северо-Западному федеральному округу, отмечает: «Рассмотрев идею сотрудника, мы обязательно связываемся с ним — либо сообщаем, что принимаем ее, либо говорим, что нам она, к сожалению, не подходит. Но какой-то ответ всегда нужно давать. Неправильно думать, что для автора идеи это не имеет значения, что он вообще не рассчитывает на ответ, — это, конечно, не так. Человек ждет хоть какой-нибудь реакции, надеясь в душе, что его предложение примут. Для него очень важен отзыв руководства: если обратная связь есть, он чувствует, что ему уделяют внимание и его уважают; если ее нет, это сильнейшим образом деморализует не только его, но и коллектив. Сотрудники начинают сомневаться в том, что их предложения вообще кто-нибудь читает. Поэтому им вряд ли захочется что-то предлагать в будущем».

Итак, если в компании действует система сбора идей, но с их авторами не поддерживают обратной связи, то поток предложений быстро иссякнет.

Кроме этого, полезно так или иначе поощрять отличившихся рационализаторов. И хотя денежные премии, конечно, мотивируют людей, для многих не меньшее значение имеет официальное признание их заслуг. Например, в Microsoft по-разному отмечают удачные предложения сотрудников. В первую очередь, каждый квартал лучшим вручают медаль «Золотая звезда» — вместе с почетной грамотой и денежной премией. Каждый год ее могут получить не больше 5% сотрудников Microsoft. Кроме этого, за год в каждом регионе до пяти человек награждают знаком отличия «За выдающиеся успехи». 250 лауреатов этой премии приглашают в СШA на ежегодное собрание специалистов по продажам и маркетингу Microsoft. Их приглашают на сцену — здесь Билл Гейтс и Стив Балмер пожимают руку каждому отличившемуся.

Компания Ford реализует на российском заводе программу улучшения качества по методу «шести сигм». Люди представляют свои проекты усовершенствования на суд высшего руководства компании и начальников, чьих подразделений они касаются. Один из менеджеров Ford по производству говорит, что у них стремятся повышать мотивацию участников программы, но не премиями. Вместо этого здесь людям дают возможность заявить о себе в ходе обсуждения своих проектов и предложений с высшим руководством и с начальниками подразделений, участвующих в программе. Авторы самых интересных решений становятся кандидатами на повышение. Итак, стимулирование поощряет творческую мысль сотрудников, причем официальное признание ценности идеи зачастую значит для людей не меньше, чем денежная премия. • • • Для предприятия заинтересованные в успехе дела, сознательные, инициативные сотрудники — очевидное преимущество. Какому руководителю не хочется, чтобы подчиненные предлагали идеи, были искренне увлечены работой и действовали бы более самостоятельно, освобождая его от административной текучки? Тогда он сможет всерьез заняться более серьезными задачами. Да и для самого сотрудника гораздо лучше быть активным участником происходящего, нежели простым винтиком: работа становится более творческой, ею можно гордиться и, наконец, ощутить собственную значимость. Однако на деле добиться этого в России совсем непросто — многие вообще считают, что это одна из самых сложных задач, стоящих перед руководителями российских фирм. Руководителям, которые воспользуются предлагаемыми в статье стратегиями, надо помнить, что невозможно в одночасье изменить отношение людей к работе и их привычную модель поведения — это долгий многоэтапный процесс. Что же касается исследований по проблеме вовлеченности сотрудников в России, то в будущем эту тему надо развивать и углублять. Наша работа — лишь первая ласточка.


Исследования по теме:

1. D.E. Bowen, E.E. Lawler III. Empowering service employees (Расширение полномочий сотрудников сервиса) // Sloan Management Review, 1995. №36 (4). P. 73—84.

2. B Kikman, B. Rosen. Beyond self-management: antecedents and consequences of team empowerment (По ту сторону самоуправления: Предпосылки и следствия расширения полномочий команды) // Academy of Management Journal. 1999. №42. P. 58—75.

3. M.S. Logan, D.C. Ganster. The effects of empowerment on attitudes and performance (Влияние расширения прав на отношение к работе и производительность) // Journal of Management Studies. 2007, №44 (8). P. 1523—1542.





Статья основана на исследовании — полуструктурированных интервью с представителями (по одному топ-менеджеру и рядовому сотруднику) 12 компаний, перечисленных в таблице. Критерии отбора: работа в России не менее трех лет и штат не менее 100 человек. Шесть компаний — российские, шесть — иностранные. Помимо того, автор опирался на свой опыт 15-летней работы исследователем и консультантом в России.