Что делать с
трудным подчиненным

Хороший руководитель полагается на силу своего интеллекта, железную логику доводов и умение эмоционально заряжать людей. Добавьте к этому продуманные меры поощрения — и сотрудники пойдут за вами хоть на край света.

Такую идиллию рисуют нам авторы бесчисленных книг о лидерстве. Но в этой картине скрыт серьезный изъян: подчиненных, которыми можно и нужно так управлять, — совсем немного, еще меньше — умеющих так управлять руководителей.

В чем же тут дело? Во-первых, мало кто из начальников одарен такими лидерскими талантами, как Нелсон Мандела или Уинстон Черчилль. Во-вторых, от разных средств убеждения — бесед по душам, премий, выговоров и даже угроз — толку немного. Точнее, все эти меры действуют лишь на тех сотрудников, которые и без того хорошо работают. А любой руководитель знает, что больше всего его сил и времени уходит на трудных сотрудников, даже если они составляют пятую часть коллектива. Что нужно сделать, чтобы и это меньшинство работало так, как нужно вам? Мой 30-летний опыт исследований и консультаций в области менеджмента показывает, что такая постановка вопроса ошибочна сама по себе. Вам не найти убедительных доводов для трудных сотрудников: мотивировать себя могут только они сами. Ваша задача — создать такую обстановку, чтобы у них пробудился интерес к делу и им самим захотелось работать. Иного пути у вас нет. Важно не понукать и не уговаривать их, а лишь устранять мешающие им преграды. Не исключено, что начать вам придется с себя — изменить свой стиль руководства.

Знакомая проблема

Рассмотрим для начала два типичных случая.

Случай первый. Анна, старший дизайнер крупного издательства, участвует в разных проектах, поэтому ей приходится работать с разными командами. В одну из них входит Николай (описанные ситуации взяты из жизни, но все имена вымышленные). Николай — отличный специалист, но человек он сложный, с независимым, своевольным характером и своеобразным взглядом на жизнь. Руководство издательства пытается сократить затраты и сроки исполнения проектов и в числе прочих мер реструктурирует команду. Понятно, что это трудное испытание для всех сотрудников. Обстановка накаляется, но Николай ведет себя просто вызывающе; по крайней мере, так считают Анна и Дмитрий — коллега Анны, дизайнер, которому тоже время от времени приходится руководить этой командой. Николай отлынивает от работы, а если и выполняет задания, то не считает нужным отчитываться перед начальниками. По мнению Анны, Николай не только в свойственной ему манере пренебрегает корпоративными нормами, но и вообще не желает работать. Анна посоветовалась с Дмитрием и поняла, что ей нужно самой поговорить с Николаем, пока отношения между ними не испортились окончательно.

Анна подготовилась к разговору с Николаем: она решила воззвать к его чувству долга перед командой. Во время беседы Николай признал правоту Анны, но тем не менее у нее осталось ощущение, что ее усилия были потрачены впустую. Она считает, что Николай «ловко устроился»: он поддерживает коллег, даже охотно помогает им решать их проблемы, но делает все это в ущерб собственной работе. Впишется ли Николай в новую структуру или ему лучше уйти из издательства? Может быть, вынести ему предупреждение на ближайшей аттестации? Или понизить в должности? Случай второй. Януш работает региональным менеджером в восточноевропейском представительстве международной девелоперской компании. Войцех, его непосредственный подчиненный, финансист с дипломом MBA, отвечает за продажу земельных участков и стратегическое партнерство с местными компаниями. Это новая работа для Войцеха: раньше он в основном занимался клиентскими счетами. Войцех приветлив и трудолюбив, но результаты его работы более чем сомнительны, и, похоже, улучшений ждать не приходится. Пока он не продал ни одного участка, а сделки, которые ему удалось заключить, как выясняется, сулят лишь убытки.

Януш уже не раз беседовал с Войцехом, говорил, что так работать нельзя. Войцех, дружелюбно улыбаясь, очень убедительно объяснял причины своих неудач и уверял начальника, что обязательно исправится. Но время шло, а ничего не менялось.

В конце концов Януш понял, что Войцех просто-напросто бездельник. Несмотря на многочисленные обещания, он так и не научился правильно вести переговоры и анализировать перспективность сделок. Раздражаясь все больше и больше, Януш решил предъявить подчиненному ультиматум: либо работай как следует, либо уходи. Но если Войцех уволится, это будет плохо для компании: у него неплохой послужной список, а найти специалистов с его опытом довольно трудно.

Бедный Януш! При любом варианте он все равно окажется в проигрыше. Судя по всему, ему еще много раз придется выслушивать обещания Войцеха, но разве от этого что-нибудь изменится? Бедная Анна! Если бы ей удалось убедить Николая иначе относиться к работе... Но — при всей убедительности доводов — есть ли у нее шанс добиться успеха?

Типичные ошибки руководителей

В обоих случаях руководители оказываются заложниками собственных представлений о том, как нужно управлять трудными подчиненными. Анна и Януш убеждены, что главное — найти правильные слова. «Если мне удастся заставить его слушать, он поймет мои доводы», — думают оба. «Объяснил — следовательно, убедил» — многие из нас верят в этот принцип. Почему-то мы считаем, что все вокруг нас думают так же, как мы, а значит, не могут не соглашаться с нами.

А между тем у каждого из нас собственный жизненный опыт, свои интересы и ценности, представления о том, что разумно, а что нет. Не учитывая этого, руководители обрекают себя на бесконечную и бессмысленную игру: трудный подчиненный ловко ускользает от преследующего его начальника, получает очередной нагоняй — и все возвращается на круги своя.

На самом деле любая попытка «исправить» человека уговорами обречена на провал. Руководители не могут постоянно контролировать трудных подчиненных. Они если и меняются, то только потому, что сами хотят этого.

Новые принципы руководства

Что же посоветовать Анне и Янушу? Я предлагаю вполне простую, но надежную тактику. Нужно сделать так, чтобы за мотивацию сотрудника отвечал не начальник, а сам сотрудник. Кроме того, руководитель должен в корне изменить свое отношение к трудному подчиненному: смотреть на него не как на проблему, которую нужно решить, а как на человека, которого нужно понять (см. врезку «Другой угол зрения»). Мой метод основывается на нескольких основных принципах.

Каждый человек способен действовать. Чаще всего «трудные» подчиненные не горят желанием работать, хотя, что касается всего остального, тут они полны задора и огня. Действительно, многие всю свою страсть расходуют не на работу, а на какое-нибудь постороннее дело. Но это не значит, что таких людей нужно сбрасывать со счетов. Их можно заинтересовать и увлечь работой, сделать полезными членами команды.

Не всем удается реализовать свою энергию на работе. Людям не хочется работать по многим причинам. Домашние неурядицы, проблемы в личной жизни, неоправдавшиеся надежды на продвижение по службе и т. п. — все это может вызвать негативное отношение к работе, и он направит свою энергию на совсем иные дела. Часто у сотрудников опускаются руки, когда они чувствуют, что начальству нет до них никакого дела. Как бы то ни было, но трудные подчиненные обычно не любят своих начальников, и начальники платят им тем же.

Естественно, что в такой ситуации подчиненные воспринимают призывы своих руководителей «работать с душой» в лучшем случае как лицемерие.

Решить проблему можно только вместе с подчиненным. Руководитель справится с задачей, если уподобится опытному дзюдоисту: найдет у подчиненного средоточие его энергии и, воздействуя на него, будет добиваться своих целей. Не нужно давить на сотрудника, убеждая его и навязывая ему свои взгляды, — пусть он сам примет решение. Поменяйтесь ролями: так вы пробудите в нем интерес, а в лучшем случае он увидит, что мешает ему хорошо работать, и преодолеет препятствие. Понаблюдайте за трудным подчиненным, попробуйте понять, что может по-настоящему заинтересовать его.

Допускаю, что вы возразите: «Это все слюнтяйство! Руководитель должен заниматься бизнесом. У него нет ни желания, ни времени изображать из себя психолога перед сотрудниками, не желающими нормально работать». На это я отвечу, что мой метод действительно подразумевает сочувствие к людям, но отнюдь не слюнтяйство и не мягкотелость. Я предлагаю руководителю, взяв на себя ответственность за создавшуюся ситуацию, самому распутать ее. Слюнтяйством и мягкотелостью я считаю другую тактику — либо не замечать трудных подчиненных, либо безуспешно призывать их работать лучше. (Если, отчаявшись, вы уволите их, то это будет вашим поражением, а не свидетельством твердости.) Кроме того, мой метод не требует особых затрат времени, и благодаря ему вы быстро найдете верное решение.

Подчеркну, что этот подход позволяет поставить диагноз и назначить лечение, но не устранить проблему. Вы избежите многих ловушек, подстерегающих руководителей в таких случаях (см. врезку «Что мешает вам взаимодействовать с трудными подчиненными?»), но не исключено, что с кем-то из трудных вы так и не найдете общего языка. Вероятно также, что поведение вашего подчиненного изменится, но не так, как вы рассчитывали. Тем не менее вы положите конец отговоркам и обещаниям. Может, вы придумаете решения, которые раньше вам и в голову не приходили. Во всяком случае, вы с вашим трудным подчиненным либо поймете, как достичь цели, либо признаете, что найти решение невозможно.

Шаг первый: узнайте побольше о своем трудном подчиненном

Петр искренне хотел помочь Сергею наладить нормальную работу. Но ничего не происходило, только после каждого выговора или предупреждения Сергей, человек вообще очень застенчивый, становился еще тише и незаметнее, еще глубже уходил в себя. В конце концов терпение у Петра лопнуло, и он без всяких церемоний уволил Сергея. Вскоре бывшие сослуживцы Сергея узнали, что у него незадолго до увольнения умерли отец и мать, которые до этого тяжело болели. Никто, в том числе Петр, не подозревал о трагедии, пережитой Сергеем.

Этот случай, конечно, чрезвычайный, хотя ситуации такого рода нередки. К сотруднику применяют все имеющиеся в арсенале меры, затем его увольняют, и только потом начальник узнает от его бывших коллег, что плохая работа объяснялась вескими причинами. Сотрудник не рассказывал о своих проблемах — из гордости или застенчивости, а возможно, из неприязни или недоверия к начальнику.

Итак, прежде всего руководитель, желающий перевоспитать трудного подчиненного, должен больше узнать о нем. Что движет этим человеком? Что мешает ему работать? Что произойдет, если устранить эти помехи? Нельзя забывать и еще о двух важных факторах: личности самого руководителя и общей ситуации, на фоне которой развивается конфликт.

Начнем с подчиненного. Почему Петр ничего не знал про жизнь Сергея? Понимает ли Анна, что творится в душе у Николая? Что известно Янушу про Войцеха? Очевидно, что всем трем руководителям следовало бы лучше знать своих подчиненных. Рассказать о них могли бы сослуживцы и бывшие начальники. Да и с самими «трудными» стоило поговорить неофициально — за обедом, на корпоративной вечеринке — словом, там, где человек чувствует себя более раскованно.

Такие беседы даются непросто, но, судя по моим занятиям с руководителями, люди многое могут узнать друг о друге и за десять минут — нужно лишь правильно задавать вопросы.

В конце концов, ведь именно так все мы общаемся на разного рода вечеринках, но почему-то никогда — на работе. То, что вы узнаете, скорее всего, вас удивит. Попросите, например, трудного подчиненного описать самого себя: наверняка его оценка не совпадет с вашей.

С неформальных бесед и начинается работа с трудными подчиненными. Скажем, Анна из разговора с Николаем узнает, что он строит дачу и делает это с огромным удовольствием — тут у него никаких проблем с мотивацией нет.

Далее разберитесь с тем, какую роль вы сами играете в сложившейся ситуации. Чаще всего именно непосредственные начальники отбивают у подчиненных желание вообще ходить на работу. Если, сами того не подозревая, вы гасите трудовой энтузиазм трудного подчиненного, то все ваши увещевания только портят дело. Честно и беспристрастно посмотрите на проблему с этой точки зрения, обсудите ее с сотрудником. Наверное, ему будет непросто сразу высказать свои претензии к вам, но постепенно вы должны — с его помощью — понять, как он видит и оценивает вас, даже если он нарисует вам не самый лестный образ. Помните: нет дыма без огня.

Иногда, чтобы получить более объемную картину, нужно мнение третьей стороны. Однажды Януш пожаловался на Войцеха своему приятелю, менеджеру той же компании: — Знаешь, он ведет себя так, будто я совсем затравил его.

— Ну, насчет травли он, конечно, преувеличивает, но иногда ты и правда бываешь очень грубым, — к немалому удивлению Януша ответил приятель.

Может быть, в конце концов вы поймете, что ситуация зашла слишком далеко и вам ее уже не исправить. В этом случае предоставьте решение другим. Но, скорее всего, именно вы что-то делаете неправильно — например, грубо или высокомерно разговариваете с подчиненными. Другие не обращают на это внимания, а ваш «трудный» не может смириться с такой манерой общения.

И, наконец, проанализируйте общий фон, на котором разворачивается ваш конфликт с сотрудником. Не исключено, что сама ситуация заставляет его (а может, и вас?) проявлять не лучшие черты характера. По мнению Анны, Николай стал хуже работать по одной причине: после реструктуризации возросли требования к сотрудникам издательства. Но ведь и Анне теперь нелегко. Не потому ли ее так раздражает поведение Николая, что она сама испытывает стресс? Может быть, ее раздражение лишь усиливает тревогу Николая и они заражают друг друга отрицательными эмоциями?

Как только вы посмотрите на проблему под таким углом, вы убедитесь, что для ее решения вам не хватает информации. Вполне возможно, что сотрудник вам очень несимпатичен и потому вы не хотите ничего знать про него. Или вы не видите свою негативную роль, не можете оценить значение общей ситуации на работе. Но если вам удастся широко и непредвзято посмотреть на проблему, отказаться от собственных стереотипов и понять, чего вы на самом деле хотите от своего трудного подчиненного, вы добьетесь успеха.

Шаг второй: измените свои цели

Ханс возглавляет подразделение в швейцарской брокерской компании. Лука — один из его двенадцати сотрудников, которые обрабатывают клиентские счета; непосредственно общаться с клиентами им почти не приходится. В небольшом коллективе непростые отношения, сотрудники даже разделились на два лагеря. Ханс уверен, что во всем виноват Лука — он постоянно плетет интриги и враждует с секретарем подразделения. Ханс недолюбливает Луку, человека совсем иного слада, чем он сам. Лука хорош собой, общителен, открыт, любит жить на широкую ногу, и ему вечно не хватает денег. Работает он в общем-то неплохо, но, по мнению Ханса, мог бы и лучше — если бы перестал сплетничать и наладил отношения с секретаршей. Это пошло бы на пользу всему подразделению, да и общие показатели заметно бы выросли. Ханс не раз вскользь говорил об этом Луке, но все без толку, и он уже готов уволить Луку. Из бесед с другими сотрудниками Ханс узнает, что его идею мало кто поддерживает. Тогда он решает поговорить с Лукой начистоту и потребовать, чтобы тот помирился с секретаршей и прекратил интриги.

Ханс думает примерно так: «Я нормальный разумный человек, хорошо работаю, делаю все, что в моих силах. А Лука не хочет признать очевидное и не слышит меня. Я ведь уже столько раз говорил ему, что нужно сделать. Неужели так трудно пойти навстречу?»

Многие руководители в такой ситуации предпочли бы избавиться от трудного подчиненного и тем самым признали бы свое поражение. Но я бы посоветовал иной путь — найти подчиненному оправдание.

Ханс уверен, что все наладится, если Лука будет вести себя иначе. Но раз он виноват во всех неприятностях, то почему сослуживцы любят его и не хотят, чтобы его уволили? Ханс понимает, что многого не знает. В конце концов он докапывается до основной причины: его подразделение обслуживает только счета клиентов, и Луке, из-за того что он не может общаться с клиентами, работа кажется скучной и неинтересной. Кроме того, в небольших коллективах люди часто чувствуют себя запертыми в клетке, что, конечно же, создает тяжелую психологическую атмосферу. Она усугубляется недавно введенной схемой премирования сотрудников и поведением самого Ханса, который ничего не делает для сплочения команды.

Взглянув на ситуацию с такой точки зрения, Ханс понимает, что поведение Луки — не причина проблемы, а, скорее, ее следствие. Он начинает размышлять о том, какая работа была бы интересна Луке и как его склонность к интригам использовать в мирных целях. Конечно, Лука должен наладить нормальные отношения и с секретаршей, и с начальником. Но главное, Хансу нужно сделать Луку своим союзником и вместе с ним менять климат в коллективе.

Давайте договоримся: такое переосмысление целей ни в коем случае не свидетельствует о капитуляции. Да, чтобы добиться толку от трудного подчиненного, иногда приходится ставить перед собой скромные цели — важно, чтобы они были достижимыми. Более того, проявив гибкость, вы, вероятно, увидите неожиданные возможности и перспективы. Даже если вы и не добьетесь от подчиненного всего того, чего хотели с самого начала, вы все равно многое получите взамен.

Если вы готовитесь к официальной беседе с подчиненным, надеясь решить наболевшую проблему, заранее подумайте о разных вариантах исхода. Возможно, все пойдет по иному сценарию и сотрудник преподнесет какой-нибудь сюрприз. Но, разумеется, вы не должны упускать из виду свои главные цели и соглашаться на неприемлемые компромиссы. В этом случае ищите другое решение — вплоть до увольнения подчиненного.

Шаг третий: управляйте ходом беседы

Алексея недавно назначили руководителем подразделения в фармацевтической компании. Вступив в новую должность, он обнаруживает, что в наследство от предшественника ему достался трудный подчиненный — Виктор, профессионал высочайшего класса, человек с очень независимым характером, его ровесник. Виктор прекрасно выполняет самые трудные задания, но никого не подпускает к себе близко, пока не закончит работу. Поэтому Алексей не может вовремя вмешаться и внести необходимые, на его взгляд, коррективы. Виктор сопротивляется любым попыткам изменить привычный ему режим работы. Алексею кажется, что Виктор мог бы работать быстрее, не жертвуя при этом качеством. Но каждый раз, когда Алексей заводит об этом разговор, Виктор дает ему понять, что разбирается в делах лучше начальника.

Алексей узнает, что в свое время Виктору не дали обещанного повышения и после этого его отношение к работе изменилось. При каждом удобном случае он всем своим видом показывает, что считает ниже собственного достоинства отчитываться перед теми, кто уступает ему в квалификации. Алексей в глубине души считает, что Виктора давно пора приструнить, но тем не менее по-прежнему надеется завоевать его доверие и расположение. Он приходит к заключению, что Виктору, не повысив его в должности, нанесли чувствительный удар по самолюбию. Теперь эта обида мешает ему сотрудничать с новым начальником. Затем Алексей делает второй шаг: пытается понять, чего же он сам хочет от Виктора, не стоит ли отказаться от своих прежних претензий. Начальник Алексея советует ему применить власть и либо заставить Виктора подчиниться, либо уволить его. Но, по мнению Алексея, это не лучший выход. А что, если сыграть на чувстве собственного достоинства Виктора, его стремлении к признанию и уважению? Виктор должен осознать, что ему гораздо выгоднее активно участвовать в решении проблем компании.

Вместе с тем Алексей видит, что теперь нужно действовать более жестко. Он решает серьезно поговорить со своим подчиненным. Анализируя создавшееся положение, Алексей признался себе, что испытывает неприязнь к Виктору, который своей грубостью только усугубляет это чувство. Но сейчас, перед встречей, нужно забыть про обиды. Более того, Алексей начинает понимать, что вина за обострение конфликта отчасти лежит на нем самом, а значит, чтобы наладить нормальные рабочие отношения с Виктором, нужно изменить свой стиль общения с ним. Если все пойдет хорошо, то и Виктор наверняка по-новому оценит ситуацию.

Собственно, этот разговор — в данном случае уже вполне официальный — и есть третий шаг моего метода. К встрече нужно подготовиться заранее: выделить время, не меньше часа (может понадобиться и не одна встреча — все зависит от того, как пройдет первый разговор), и найти подходящее место — лучше всего, если это будет нейтральная территория, например зал для конференций. Оповестите подчиненного за день-два и не забудьте сказать ему, что не нужно приносить с собой никаких материалов и специально готовиться к разговору. Вы не собираетесь оценивать работу сотрудника, а хотите вместе проанализировать и переосмыслить сложившиеся отношения.

Беседу нужно построить по принципу кнута и пряника, а начать лучше всего с краткого вступления. Признайте важность прошлых заслуг собеседника и выразите надежду на будущие и на достижение взаимовыгодного результата. Вместе с тем честно и прямо обрисуйте накопившиеся проблемы и объясните, что работать по-прежнему уже невозможно.

Вот как начал этот разговор Алексей:

— Виктор, в последнее время я часто думаю о нашей с вами работе и честно скажу: мне многое не нравится. Думаю, и вам тоже. Но в чем тут проблема, до конца я так и не понял. Поэтому я вас и пригласил сюда. Я высоко ценю ваш талант и ваш профессионализм, но мне очень не нравится ваша манера разговаривать со мной, хотя допускаю, что и у вас могут быть претензии ко мне. Думаю, в наших общих интересах наладить нормальные рабочие отношения.

Далее руководитель должен задать сотруднику несколько вопросов, чтобы понять, правильно ли он видит причину проблемы. Алексею, например, нужно убедиться, что Виктору действительно не хватает признания и уважения, и придумать, как его мотивировать. Цель расспросов — не только найти почву для согласия, но и открыто изложить взаимные претензии. Если эта встреча в очередной раз закончится дежурными обещаниями, ее можно считать провалом.

Руководитель должен действовать очень осторожно — стараться не навязывать свое мнение и не давить на подчиненного жесткими доводами. Задача руководителя — пробиться сквозь враждебность своего сотрудника, наладить с ним диалог, представить ситуацию в новом свете и предложить ему возможность полностью реализоваться.

Например, Алексей затрагивает весьма болезненную для Виктора тему: — Хорошо, я признаю, что профессионально вы выше меня. Но как, по-вашему мнению, я должен вести себя в этой ситуации? Чем я могу вам помочь?

Виктор отвечает не задумываясь: — Да ничем! Тут никому не нужны классные специалисты.

Алексей понимает, что диалог начался: — Господи, так вы до сих пор не можете забыть про тот случай?! Конечно, это было несправедливо, я понимаю, что вы обижены. Но поверьте, я уважаю ваш профессионализм. Как нам лучше всего использовать ваши таланты, чтобы вас оценили в компании?

Наступает важный момент. Алексей и Виктор пришли к соглашению, хотя бы частичному. Виктор уже готов вместе с Алексеем искать решение — такое, которое соответствовало бы его внутренним устремлениям.

Далее Алексей должен направить энергию Виктора в нужное русло.

— Виктор, я очень рад, что мы поговорили. Теперь я понимаю, что наша главная задача — найти вам работу по душе. Ну, скажем, вы могли бы консультировать рабочие группы нашего подразделения. Давайте вместе подумаем, как организовать эту работу. Мы можем встретиться через неделю и обсудить наши идеи. Мне совсем не хотелось бы терять такого специалиста, как вы. Но нужно что-то делать — оставлять все как есть невозможно. Вы согласны?

Дополнительные выгоды

Напомню, что мой метод позволяет поставить диагноз и определить лечение, но не решить саму проблему. Чтобы понять, что я имею в виду, вернемся к первым двум случаям.

Анна узнала, что у Николая нет никаких проблем с мотивацией и что он очень не любит, когда на него оказывают давление. Это значит, что ей нельзя упрекать Николая в наплевательском отношении к интересам команды, а нужно найти ему дело по душе. Все знают, что он всегда с удовольствием помогает коллегам. Как использовать эту его склонность? Однажды во время их беседы речь зашла о наставничестве. Как показала жизнь, Анна приняла верное решение: Николай оказался совершенно незаменимым на этом поприще.

Проблема Януша гораздо сложнее — очевидно, что счастливый конец тут не предвидится. Диагноз поставлен, но как лечить болезнь, непонятно. Поначалу Януш хотел, чтобы Войцех признал свои недоработки и отсутствие опыта в некоторых вопросах. С цифрами в руках Януш доказывал Войцеху, что тот не справляется со своими обязанностями и профессионально не растет. Во время беседы Войцех признал правоту своего начальника и честно сказал, что ему неинтересно участвовать в переговорах и заключать сделки. Януш пообещал подобрать ему другую работу, однако через две недели после беседы Войцех перешел в другую компанию.

Если Анна добилась очевидного успеха, то Янушу остается утешаться тем, что Войцеха не пришлось увольнять и он ушел не с тяжелым сердцем — они хотя бы мирно расстались. Наверное, и Войцех признателен Янушу, потому что благодаря ему начал новую жизнь.

Преимущества первого варианта очевидны, но и «хирургическое» решение тупиковой, на первый взгляд, ситуации все же лучше, чем бездействие. В любом случае мой метод позволяет мотивировать не только одного трудного подчиненного, но и весь коллектив.

Другой угол зрения: искусство мотивации

Предлагаемый здесь метод мотивации основан на понятии децентрации. Швейцарский психолог Жан Пиаже этим термином описывал процесс развития детского сознания, при котором ребенок выходит за пределы собственного эго. В результате психологической децентрации человек сначала понимает, что его точка зрения на окружающий мир не единственная, что люди по другую сторону стола могут видеть этот стол иначе. Позже (обычно, когда человек начинает испытывать к кому-то симпатию) он осознает, что у других могут быть иные ценности и мотивы.

Взрослые похожи на детей. Общаясь с симпатичными нам людьми, мы еще как-то пытаемся понять их точку зрения и чувства, но чаще всего ведем себя совсем по-другому: я прав, а другие — какие-то абстрактные и не слишком реальные люди — совершенно неправы. Послушайте, как менеджеры обсуждают своих трудных подчиненных или начальников: самые частые эпитеты — «ленивый», «занудный», «нечестный». Про себя, однако, никто никогда так не скажет. Асимметричным восприятием грешат многие, но особенно ярко оно проявляется в иерархичных корпорациях.

Психологически очень удобно держать окружающих на расстоянии. Если мы относимся к людям как к требующим решения проблемам или как к объектам, которыми можно манипулировать с помощью поощрений и наказаний, нам не хочется знать, что они думают и чувствуют. Это будет нам только мешать: посмотрев на мир глазами другого, мы рискуем узнать, что не всегда бываем правы.

Согласно концепции децентрации вам следует задать себе вопрос: «А каково было бы такому человеку, как он, общаться с таким, как я, если бы я был его начальником (клиентом, подчиненным)?» Ответив на этот вопрос, вы наверняка поймете, как строить стратегию дальнейшего общения.

Предупреждаю: если вы будете следовать моему методу, вам придется приложить немало усилий. Но уверяю вас, что методы мотивации, основанные на подбадривании, воодушевлении и увещеваниях, отнимают еще больше сил, а результатов приносят гораздо меньше. Подумайте: ну разве сможете вы воодушевить человека, который вам совершенно неинтересен и который не слишком-то любит вас?

Что мешает вам взаимодействовать с трудным подчиненным?

Хватит ходить по кругу

Вы заметили, что все ваши бесплодные разговоры с трудным подчиненным идут по одному и тому же кругу? Значит, пора менять тактику. Забудьте обо всем, что вы знали об этом сотруднике прежде, и начните сначала.

Синдром продавца

Вы надеетесь путем уговоров навязать собеседнику свою точку зрения, убедить его в разумности ваших доводов? Не играйте роль проповедника — станьте психологом. Самые удачливые продавцы стараются удовлетворить потребности людей, а не изменять их.

Синдром счастливого неведения

Не замечали ли вы за собой желания отмахнуться от «лишней» информации? Знаете ли вы, что движет вашим подчиненным и что мешает ему самореализоваться? Если вы ответите: «Не знаю и знать не хочу», вам есть над чем поработать.

Ловушка эгоцентризма

Не слишком ли однобоко вы оцениваете этого сотрудника? Если его поведение кажется вам неправильным, попытайтесь представить себе, какими словами он сам описал бы свое поведение. Это поможет вам увидеть ситуацию в ином ракурсе.

А судьи кто?

Не слишком ли часто вы встаете в позу непогрешимого судьи, оценивая своего подчиненного? Строя отношения с ним по принципу «судья — обвиняемый», вы не решите проблему. Сформулируйте свою цель. Что для вас главное: изменить положение дел или вынести приговор?

Черно-белое восприятие

Вы так и не нашли ни одного достоинства в этом человеке? Поищите еще. Найдите у него хотя бы одно положительное качество, и картина ваших отношений заиграет новыми красками, вам будет легче обрести почву для взаимодействия.

Синдром отрицания

Не слишком ли вы пренебрегаете отношением к вам сотрудников? Вы считаете, что они к вам несправедливы? Но ведь не бывает дыма без огня. Помните: вам придется иметь дело с представлениями другого человека, а не с вашими собственными.