Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Почему вежливость на совещаниях опасна для вашего бизнеса
Тимоти Кларк
Вы когда-нибудь ходили на совещание, которое собственно совещанием не является? В переговорной все милы и приветливы, но стоит всем разойтись, как начинаются тайные обсуждения давно принятых решений. Такие парадоксы — один из многих признаков «вежливой» культуры. Однако то, что преподносится как дружелюбная вежливость, есть не что иное, как поверхностная корректность, кивок в сторону психологической безопасности, голограмма, притворно изображающая инклюзию, сотрудничество и высокую производительность. Во многих организациях с такой культурой под тонким покровом вежливости скрывается мощный пласт страха. На первый взгляд в компании царит гармония и общность мнений, однако если копнуть глубже, как правило, можно обнаружить самые разные проблемные места, что часто приводит к отсутствию честной и открытой коммуникации, недостатку интеллектуальной храбрости, новаторства и умения брать на себя ответственность.
Почему организации стремятся к развитию «вежливой» культуры
Намерение развивать дружелюбную корпоративную культуру часто является искренним. По моему опыту организациям с благородной институциональной миссией, таким как образовательные учреждения, медицинские организации, государственные органы, некоммерческие организации и добровольные ассоциации, свойственно культивировать атмосферу общности и коллегиальности, что полностью соответствует их миссии. Благая цель способствует развитию доброжелательной культуры, которая порождает всеобщую корректность. Например, я консультировал биотехнологическую компанию с глубоко укорененной миссией, заключавшейся в обеспечении безопасности пациентов. По иронии судьбы сочувствие к пациентам превратилось в «вежливую» культуру, которая загнала правду в подполье.
Есть много причин, по которым руководители стремятся к развитию «вежливой» культуры. Исходя из 20-летнего опыта работы с сотнями организаций и тысячами руководителей, я могу выделить четыре самых распространенных из них. Они делают это, чтобы:
Избежать конфликта и получить одобрение. Потакая собственному желанию нравиться, лидеры часто избегают конфликтов и стигматизируют всякое несогласие. Они не хотят обижать людей и предпочитают вести себя максимально приятно, ошибочно полагая, что это две единственно возможные позиции в разговоре.
Восполнить недостаток подлинной инклюзии. В некоторых организациях корректность служит заменой инклюзии. Подразумевается, что вежливость равна гуманности. Если вы увидите, что сотрудники сбиваются в мини-сообщества на основании естественного сродства, воспримите это как сигнал о том, что в компании действует негласное правило «все сами по себе, но друг с другом приветливы».
Продемонстрировать преувеличенное уважение к порядку субординации. В организациях, где бал правит страх, вежливость служит формой защиты. Логика в том, чтобы не прогневать власть имущих, тогда вы будете до определенной степени в безопасности.
Мотивировать людей, вместо того чтобы призвать к ответственности. Да, дружелюбное и теплое общение могут служить рычагом влияния, однако без умения отвечать за результат своих трудов в работе не обойтись. Однажды я работал с очень приветливым генеральным директором, который, к своему ужасу, создал в компании культуру «токсичной вежливости», где все обнимаются друг с другом, но никто не выполняет взятых на себя обязательств.
Опасные недостатки «вежливой» культуры
Последствия распространения «вежливой» культуры не только неприятны, но могут катастрофически сказаться на делах организации. К таким рискам относятся:
Активация кризиса. Порой инерция в культуре «вежливости» становится настолько сильной, что члены организации теряют способность действовать на упреждение. Люди бездействуют до тех пор, пока проблема не встанет настолько остро, что ее уже нельзя будет игнорировать. Как могло так случиться, что Университету Южной Калифорнии потребовалось более 25 лет, чтобы признать и отреагировать на заявления о сексуальном насилии со стороны Джорджа Тиндалла, гинеколога при университетском кампусе, из-за чего университету пришлось выплатить в качестве компенсаций ошеломляющую сумму $1,1 млрд? За последние 20 лет я лично поработал с более чем 30 университетами и заметил, что там принято скорее задвигать в угол малоэффективных и откровенно плохих студентов, вместо того чтобы открыто обсуждать их успеваемость. Как правило, в «вежливых» культурах поддерживается ложная дихотомия, согласно которой вы можете либо вести себя вежливо, либо призывать людей к ответу за качество их работы, но никак не то и другое одновременно.
