Чтобы вдохновлять людей, харизма
не обязательна

Почти все руководители мечтают обладать способностью вдохновлять людей в эпоху перемен. Дело в том, что каждый из них уже сталкивался с тем, как трудно заставить людей следовать новому курсу, даже когда изменения действительно необходимы и разработана стратегия их реализации.

Многим бизнес-лидерам кажется: для того чтобы воодушевлять людей, они должны обладать харизмой, подобно Стиву Джобсу, Мартину Лютеру Кингу или Джону Кеннеди. Однако если они не пытаются создать iPhone, покончить с расовым неравенством или отправить человека на Луну, то эти примеры имеют к ним весьма отдаленное отношение и едва ли достижимы. Что, если они просто хотят изменить схему работы с займами, организацию цепочки поставок или принципы общения с покупателями?

Но есть более простой способ вдохновить людей на перемены. Не так давно команда ученых-обществоведов под руководством Тодда Траша сняла покров тайны с феномена вдохновения. По сути, он возникает тогда, когда человек начинает осознавать возможности новой идеи и в результате у него появляется стимул воплощать ее в жизнь. Яркие картины предстоящего величия и харизматичные речи, конечно, и вправду позволяют вызвать это чувство. Впрочем, несколько лет назад мы нашли другой способ.

Я и мои коллеги по Decision Pulse провели ряд экспериментов, в ходе которых попросили несколько групп менеджеров из четырех различных компаний анонимно предоставить нам те решения, которые они приняли в организации в рамках кампании, направленной на перемены. Затем мы попросили управленцев из каждой группы рассмотреть список этих нововведений и выбрать из них то, которое, по их мнению, оказало самое сильное влияние на работу фирмы. В итоге все победившие варианты обладали одной заметной особенностью. Попробуйте угадать победителя среди решений менеджеров компании, занимающейся медицинским страхованием.

Читайте материал по теме: Научитесь быть харизматичным

Решение А: «За счет прямого коучинга и управления эффективностью я разобрался с проблемой в отношениях с коллективом и не допустил, чтобы менеджер по работе с клиентами проигнорировал этот вопрос».

Решение Б: «Я убрал несколько уровней безопасности на новом портале, потому что они усложняли доступ клиентов к необходим ресурсам».

Решение В: «Моя маркетинговая стратегия, представляющая компанию лидером в сфере здравоохранения, была направлена не только на существующих клиентов, но и на всех остальных».

Все три примера демонстрируют разумный подход к управлению, основанный на логике. Тем не менее подавляющее число менеджеров проголосовало за решение Б. На самом деле никто из девятнадцати участников этой группы не отдал свой голос за решение А или В. Что же в решении Б такого особенного?

Решение Б является тем, что я называю «головоломкой с отсутствующей деталью». Чтобы постичь окружающий нас мир, наш разум воспринимает любую ситуацию как головоломку, которая требует решения. Когда мы решаем очередную задачу такого рода — например, «как работает микроволновка» или «что обычно делают айтишники», наш мозг сохраняет это решение в долгосрочной памяти. Однако эти головоломки чрезвычайно хрупкие. Когда случается нечто неожиданное — скажем, микроволновка внезапно начинает не подогревать, а охлаждать пищу, или же айтишник, выражая заботу о клиентах, намеренно убирает уровни безопасности данных, наш разум осознает: что-то здесь не так. В головоломке о микроволновке и айтишнике внезапно исчезает главная деталь.

Читайте материал по теме: 7 советов Стива Джобса бизнесменам XXI века

И тут начинается самое интересное. Часть нашего мозга под названием передняя поясная кора (передняя часть поясной извилины) уведомляет нас об ошибке. Неудивительно, что эта ошибка вызывает у нас беспокойство. Чтобы защитить нас от неприятного чувства, что наше понимание окружающего мира дало сбой, наш разум выработал инстинктивный защитный механизм. Вместо того чтобы заменить недостающую деталь в головоломке об айтишнике, наш мозг компенсирует ее отсутствие тем, что начинает перебирать и заново собирать другие головоломки, никак не связанные с этой.

Исследователи Трэвис Прулкс и Стивен Гейне неоднократно доказывали в своих работах, что даже незначительные нарушения в головоломках, имеющих относительно малую важность — например, «как работает микроволновая печь», могут стимулировать способность нашего мозга замечать новые связи и видеть новые возможности в других сферах. Скажем, если ваша СВЧ-печь неожиданно начинает охлаждать пищу, это может заставить вас по-новому взглянуть на ваш брак, или работу, или даже политику. Вот такой вот феномен.

Прулкс и Гейне обнаружили, что отсутствие детали в головоломке не только мотивирует нас искать новые связи и возможности, но и улучшает наши навыки их поиска. (Возможно, именно поэтому многие художники достигают наивысшего расцвета в творчестве в самый беспокойный период своей жизни.)

Именно это явление мы наблюдали в своих экспериментах. Перед первым раундом голосования многие менеджеры высказывались в таком духе: «Да что я могу изменить, я всего лишь занимаюсь финансовым учетом» или «Я-то работаю с конечным клиентом, а тут вопрос в основном касается корпоративной перестройки, так что…». Другими словами: «Я буду делать все по-прежнему».

Читайте материал по теме: Как распознать настоящего лидера

Но после того как они узнали, что айтишник уменьшил безопасность данных или что управляющий завода ради повышения эффективности цепочки поставок решил отложить усовершенствования, направленные на увеличение производительности, другие менеджеры внезапно увидели новые возможности для перемен и в своих сферах деятельности.

В течение следующих двух раундов эксперимента почти все управленцы в каждой группе стали принимать обоснованные и мудрые решения. Они нашли новые возможности и начали действовать в соответствии с ними. Проще говоря, они вдохновились на перемены.

Это вдохновение пришло к ним не от решения больших, трудных и смелых задач, не от величественных картин будущего, не через харизматичные речи и не благодаря демонстрации прирожденной гениальности и пыла их лидеров. Все, что им было нужно, — узнать о неожиданном решении коллеги, который отказался от старого метода, чтобы применить новый. Это то, что может сделать каждый менеджер в любых обстоятельствах.

Решение одного директора школы на год отказаться от проведения футбольных матчей вдохновило жителей городка в Техасе творчески подойти к спасению своей школы. Решение Говарда Шульца временно убрать сэндвичи из утреннего меню Starbucks вдохновило работников кофеен сосредоточить свое внимание на качестве приготавливаемого кофе. Решение Стива Джобса прекратить в 1996 году выпуск передового на тот момент карманного компьютера Newton вдохновило инженеров Apple начать «мыслить иначе» и разработать один из самых инновационных продуктов в истории.

А это значит, что не обязательно быть выдающейся или харизматичной личностью, чтобы вдохновить людей на перемены. Если вы можете принимать решения, значит, вы можете вдохновлять.

Читайте по теме:

• Мужество лидера
• В больших креслах легче жульничать
• С кем дружить реформатору