Без права на ошибку | Большие Идеи

・ Личные качества и навыки

Без права
на ошибку

Новая компания: как быстро взять ситуацию под контроль

Автор: Меламед Леонид

Без права на ошибку

читайте также

Эзопов язык корпоративного мира

Борис Щербаков

Как устроены общительные люди

Батлер Тимоти,  Уолдруп Джеймс

Имидж при создании персонального бренда

Ирина Хакамада

Что делать, если сотрудники не хотят возвращаться в офис

Лиз Кислик

В 2006 году мой стаж работы в РОСНО перевалил за пятнадцать лет. И, признаться, я немного заскучал. Выражаясь образно, мост, который мы строили, становился все красивее и лучше, но это был все тот же хорошо знакомый мост. Я откровенно рассказал о своих ощущениях Владимиру Петровичу Евтушенкову (основной акционер «АФК Система», материнской компании РОСНО и МТС. — Прим. ред.). К тому же истекал срок действия моего контракта и стоял вопрос о его продлении. Ответ Евтушенкова меня сильно озадачил: «Я уже думал об этом. Продлевать контракт не придется — с четверга принимай руководство МТС». У меня была пара дней, чтобы все обдумать и принять решение. Хорошенько все взвесив, я согласился — негоже отказываться от таких предложений.

Рынок встретил меня очень настороженно. Весной 2006 года отношение к МТС было довольно скептическое: капитализация росла недостаточно быстро, инвесторы и акционеры выражали недовольство. К тому же РОСНО была непубличной компанией, а МТС — «голубой фишкой» с самым большим среди российских корпораций free float. И вот руководить ею назначают врача по образованию с опытом страховщика. В общем, удивились многие. Будь у меня время осмотреться, может, я бы и испугался. Но времени не было. Как говорится, глаза боятся, а руки делают. Сейчас, по прошествии более чем полутора лет, уже можно проанализировать тот опыт.

Сразу определите направления движения

Я предупредил инвесторов и СМИ: мне потребуются три месяца, чтобы разобраться в ситуации. Акционеров и инвесторов не устраивала капитализация — проблемы были очевидны, надо было понять, что с ними делать.

Мы начали со стратегии. И это несмотря даже на то, что у меня, да и у других топ-менеджеров, которые пришли в компанию, было очень мало времени на глубокий и всесторонний анализ положения. Но сотрудникам и рынку нужен был четкий сигнал: куда будет двигаться МТС под новым руководством и чего вообще ждать от компании.

Мы провели два совещания с топ-менеджерами, отвечающими в компании за важнейшие направления. На первом выясняли, чего от нас ждут клиенты и насколько то, что мы им даем, соответствует их потребностям. На втором — обсудили отношения с инвесторами: чего они от нас хотят и что об этом написано в стратегии. Оказалось, в обоих случаях «наши» и «их» представления существенно расходятся. Тогда мы создали профильные комитеты и рассмотрели буквально все аспекты работы компании. А через три месяца представили совету директоров стратегию «3+1». Суть ее была такой: будем двигаться по четырем основным направлениям, обеспечив инвесторам показатель возврата на инвестиции (ROIC) не менее 25% в год. Почему «3+1»? По числу векторов развития: Россия, СНГ, развивающиеся рынки плюс конвергенция (проекты на смежных рынках с другими компаниями). У каждого направления было еще по три поднаправления — мы планировали расти и органически, и за счет сделок M&A.

Сейчас стратегия «3+1» может показаться довольно схематичной и даже излишне монетаристской. Но тогда она отражала наше понимание ситуации и давала рынку возможность увидеть, насколько мы приближаемся к цели. Да, нынешняя стратегия «3+2» («3» — стимулирование роста: реализация потенциала на основных рынках, создание ценности на развивающихся рынках, развитие широкополосного доступа на рынках присутствия, «2» — повышение эффективности: эффективности затрат и развитие группы МТС) на порядок глубже с точки зрения осмысления отраслевых трендов, но к ней мы пришли только через полтора года. Преемственность стратегий очевидна, а главный ориентир по ROIC (25%+) до сих пор «на нашем знамени».

Будьте открытыми

В свой первый день на новом рабочем месте я собрал весь топ-менеджмент и разразился длинным монологом. Я просто сформулировал свои принципы — и человеческие, и управленческие — и сказал, чего я жду от каждого и что готов дать взамен, как будем общаться, когда ко мне можно обращаться, а когда — нет. Я говорил о простых и понятных вещах, потому, мне кажется, меня и поняли.

Я считаю, что нужно с самого начала объяснить людям правила игры. Те, кого они не устраивают, вольны уйти — и это тоже должно быть понятно сразу. У нас так и было. За все время работы в МТС, вопреки ходившим на рынке слухам о чистках, я уволил лишь несколько человек. Остальные, кто ушел, сделали это сами, без какого то ни было давления, и, честно говоря, о некоторых людях я жалею до сих пор. Вероятно, они поняли, что не потянут, а может, просто не поверили, что у меня все получится. Так или иначе, за полгода ушли все, кто хотел, остальные приняли новые правила игры. Я чувствовал себя спокойно: на людей, которые остались, можно было положиться. Они закрывали образовавшиеся бреши.

Быть честным выгодно

На том первом совещании я признался: «Пока я ничего не понимаю в телекомах. Но у меня есть управленческий опыт, есть поставленные акционерами четкие задачи и большое желание работать. Если у вас есть какие-то замечания, советы, предложения — добро пожаловать, я открыт к диалогу».

То же самое я говорил (и до сих пор говорю) инвесторам, акционерам и журналистам. Нам нужна их поддержка, поэтому мы стараемся говорить с ними предельно ясно и честно. Они должны быть спокойны и уверены в том, что в МТС не произойдет чего-то неожиданного или непонятного.

Я полагаю, что другого пути, кроме как быть максимально честным, у меня и не было. Это в РОСНО я мог все сделать своими руками, потому что прошел все ступени и знал, как работает механизм, — я был этаким Самоделкиным. А что я мог сделать один в МТС? Построить станцию? Планировать сети? Результата можно было добиться только благодаря позитивному диалогу. А он, естественно, возможен только тогда, когда стороны честны друг с другом.

Честность — еще и прекрасный управленческий инструмент. Если ты видишь, что по каким-либо причинам человек не подходит, не тяни с его увольнением. Иначе — выйдет один вред. Оставив такого сотрудника, ты будешь пытаться опереться на того, на кого опираться нельзя. Понимая это, ты станешь инстинктивно окружать слабое звено всякого рода подпорками. Это внесет сбой в процессы, деформирует всю структуру компании.

Не бойтесь положиться на профессионалов

Помню, в один из первых дней ко мне пришел Юрий Громаков, вице-президент по техническому развитию. В руках у него была стопка книг, он с порога сказал: «Я буду дважды в неделю читать вам курс “Введение в GSM”». Но мы занимались только один раз, да и то минут сорок. Времени на такие вещи просто не было, все знания я получал в процессе работы.

Телекоммуникации были для меня абсолютно новой отраслью, но я понимал: в компании есть люди, которые растолкуют все, что я должен знать. Мне незачем было кого-то подстегивать: от того, что и как рассказали бы мне мои новые коллеги, зависела в том числе и их карьера в МТС — начни компания валиться, плохо стало бы всем.

МТС — высокотехнологичная компания, и ее финансовые успехи во многом зависят от людей, обладающих профессиональными знаниями. На одном из первых совещаний я сказал: «Вы — профессионалы, и вы разбираетесь в технологиях лучше меня. Если сегодня я с вас не спрошу, так спрошу завтра. Руководствуйтесь этим и принимайте решения». Параллельно мы отстроили систему контроля, и в случае чего спросить могли другие люди. По крайней мере, сегодня я точно уверен, что в компании работают профессионалы, и если я, допустим, не сумею составить план сети, то я могу быть спокоен: у меня есть люди, которые это сделают.

Всегда докапывайтесь до сути проблем

Самый надежный способ разобраться в ситуации — задавать вопрос «почему?». Сначала я просил коллег рассказать мне о том или ином решении, а потом спрашивал: «Почему?» Почему именно это техническое решение? Почему мы должны проводить ребрэндинг именно так, а не иначе? Таких «почему» могли быть десятки, сотни. Оказалось, что на некоторые из них не знают ответа даже профессионалы. В поисках его они не только помогали мне, но и сами переосмысливали весь процесс. Многие потом признавались, что это здорово им помогло. Так все мы учились определять, на верном ли пути компания.

«Почему?» — это вообще самый естественный вопрос. Важна не технология, а то, как и почему ее внедряют. Я, наверное, лишь несколько раз спрашивал «что?», да и то потом мы всегда приходили к «почему?».

Упростите коммуникации

В МТС к моменту моего прихода существовала довольно жесткая иерархия — в период активного строительства компании иначе было нельзя. Но в 2006 году на первый план вышла новая задача — органическое развитие. Логично было сделать внутренние коммуникации более гибкими и заодно повысить ответственность каждого менеджера. Мы начали перестройку структуры.

Раньше каждый наш макрорегион в России подчинялся напрямую штаб-квартире. Но по мере роста компании это «плечо» становилось все длиннее, что было не слишком эффективно. Поэтому мы применили страновой принцип деления. Появились бизнес-единицы «Россия», «Зарубежные дочерние компании», а позже — «Украина». Их директора подчинялись мне лично. Каждую бизнес-единицу разделили на макрорегионы или территориальные отделения, а их руководители стали отчитываться уже директорам бизнес-единиц. При этом мы делегировали на места право принимать большую часть решений. Но и ответственность у региональных руководителей выросла. Дело в том, что изменилась сама система мотивации: менеджеры теперь отвечали за финансовые результаты компании, а не за какое-то одно направление, как раньше. Фактически директор бизнес-единицы стал главой самостоятельной компании. Так мои отношения с региональными руководителями свелись к диалогу: я предлагал им решения и спрашивал, согласны ли они и если нет, то почему. «Плечо» укоротилось, и это сильно упростило процесс принятия решений. В Москве же открылся корпоративный центр — он определяет и решает стратегические задачи для всей группы, разрабатывает методологию, формулирует цели и осуществляет контроль.

Я вообще постарался упростить общение с коллегами. Сегодня любой сотрудник компании может прислать мне электронное письмо. Конечно, сначала он должен постараться урегулировать проблему с непосредственным руководителем и, только если решение его не устроит, обратиться ко мне. Ни одно письмо не остается незамеченным — я читаю всю почту. Мы вообще очень многое в управлении построили на электронной почте: конечно, письмо никогда не заменит живого общения, но зато пишущий всегда лаконичнее и по делу. Чтобы упростить коммуникации, мы открыли горячую линию — портал, на котором любой желающий может задать вопрос членам совета директоров. Всего два условия: вопрос не может быть анонимным и не должен касаться личных благ (легко догадаться, что в основном люди спрашивали бы о зарплате и бонусах).

Цените советы акционеров

У всех моих предшественников в МТС были очень тесные рабочие отношения с акционерами. И я не стал исключением. Сначала постоянную поддержку мне оказывал руководитель «Системы Телеком» Сергей Щебетов, который был тогда председателем совета директоров МТС и для меня олицетворял собой акционеров. Примерно раз в неделю я встречался с президентом АФК «Система» Александром Гончаруком, чуть реже — с Владимиром Евтушенковым.

Возможность прямого доступа к акционерам трудно переоценить: с одной стороны, я постарался сделать компанию прозрачнее для них и понятнее — для себя лично, с другой — сам получил много ценных советов. Ну например, когда я переходил в МТС, мне не разрешили никого взять с собой из РОСНО. Поначалу я понял это неверно: посчитал, что это просто стремление сохранить команду РОСНО. Спустя какое-то время все стало ясно. Евтушенков объяснил мне: «Если бы ты стал уводить за людей, в МТС сложилось бы мнение: есть “свои”, а есть “чужие”, и рано или поздно всех сменят выходцы из РОСНО. В компании воцарилась бы апатия». Это было на сто процентов верное решение. Поэтому мы сразу изложили официальную позицию: из РОСНО в МТС никто не перейдет, кроме моих секретарей и водителя. Люди поняли: если их устраивают провозглашенные мной принципы работы — все в их руках. И никаких «своих» и «чужих» в нашей компании не было и не будет.

Поставив меня во главе МТС, акционеры в каком-то смысле пошли на эксперимент и рискнули. Не думаю, что сам я на их месте поступил бы так же — нужно обладать стратегическим видением и быть на сто процентов уверенным в своей правоте. Я думаю, что человек, переходящий в компанию уровня МТС, должен удовлетворять двум требованиям. Во-первых, у него должно быть хорошее, «правильное» образование — то, чего не было у меня. Во-вторых, претендент должен иметь опыт работы в глобальных компаниях на разных должностях.

Но мне очень помогли две вещи. Во-первых, я всегда старался и стараюсь руководствоваться своими довольно простыми жизненными принципами. Во-вторых, пригодились навыки управления многопрофильным бизнесом, части которого находятся в разных географических зонах. Не так принципиально, миллиардный это оборот или двадцатимиллиардный. Правила управления такими активами, независимо от отрасли, более или менее универсальны.