Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Почему одни считают вас хорошим руководителем, а другие никудышным
Рон Каруччи
Недавно я встречался с руководителем высшего звена, назовем его Марком, чтобы обсудить его всесторонний отчет по обратной связи, включающий почти 25 интервью с важными для него стейкхолдерами. Чаще всего обратная связь содержит противоречивые данные, однако в его случае различия были прямо противоположными. Некоторые люди описывали его как доброго и готового поддержать других, в то время как другие — как злого и эгоистичного. Некоторые стейкхолдеры считали, что он вдохновляет, но не вмешивается в их дела и, пожалуй, даже слишком дистанцируется, а другие говорили, что он давит на них и занимается микроменеджментом.
В естественной для себя оборонительной манере он спросил: «Так что же я делаю? Слишком контролирую или бросаю на произвол судьбы?» К его огорчению, я ответил: «По-видимому, и то и другое».
Конечно, никто из нас не ведет себя все время одинаково, поэтому вполне понятно, что у разных людей складывается разное впечатление о нас. Но слишком много отличий — это сигнал, свидетельствующий о более глубоких проблемах. В его вопросе звучала попытка обвинить данные («Что же?») или предположить, что чье-то восприятие было ошибочным («контролирую или бросаю?»). Но его первая реакция на самом деле должна была быть такой: «Почему разные люди видят меня так по-разному?»
Если вы столкнулись с похожими противоречивыми данными, вот четыре способа интерпретировать их и действовать в соответствии с ними.
Проясните свои намерения
Значительный разрыв между намерением и воздействием обычно связан с расплывчатостью этого намерения. Марк — умный, успешный руководитель, желающий быть эффективным, однако часто он не разъяснял, какого результата ожидает. Например, в одной ситуации Марк считал, что делегирует крупный проект одной из своих непосредственных подчиненных (назовем ее Дианой), чтобы помочь ей развить свои навыки. Но Диана рассказала следующее: «Он обрек меня на провал. У меня не было достаточной квалификации, и в действительности он просто наказывал Сьюзан, которой сначала отдал проект, но затем забрал, когда у нее возникли вопросы».
Когда я спросил Марка, почему он забрал проект у Сьюзан, он ответил: «Я понял ее вопросы как сигнал сомнения в том, что она справится с работой, и не хотел, чтобы она переживала. И я думал, что Диане надо дать шанс для роста». Марк был крайне удивлен, что обе сотрудницы интерпретировали его шаг как наказание Сьюзан. Но он не переспросил у Сьюзан, были ли ее вопросы признаком сомнений, и не убедился, что Диана готова взяться за задание.
Отсутствие ясных намерений может стать причиной того, что вас неправильно поймут и припишут вам неверные мотивы. У Марка было намерение справедливо распределить задания, продемонстрировать сопереживание чувствам Сьюзан и способствовать развитию Дианы. Однако его действия разошлись с намерениями. Принимая или меняя решения, важно проговаривать их вслух, чтобы убедиться, что другие понимают, почему вы делаете то, что делаете. Иначе разрыв между намерениями и делами вызывает противоречивые чувства у тех, на кого вы воздействуете.
Выясните, с кем вы проявляете свои лучшие и худшие стороны
Когда вы получаете обратную связь, значительно отличающуюся в зависимости от стейкхолдеров, выясните, кто из них воспринимает ваше поведение как положительное. Это поможет вам выявить условия (людей, контекст или и то, и другое), в которых ваши намерения и действия более полно соответствуют друг другу.
Поскольку в случае Марка данные были анонимными, он не знал, кто и что сказал, — но я знал. Благодаря наводящим вопросам я помог Марку выделить людей и ситуации, в которых его намерения и действия совпадали и подкреплялись положительной обратной связью. Оказалось, что Марк был более заботливым, позитивным и эффективным с людьми, которых давно знал и чей подход к работе был решительным и быстрым. Как бывает со многими лидерами, Марку нравились ситуации, где люди, которым он полностью доверял, демонстрировали навыки, которые он ценил. Иначе говоря, он лучше всего работал с людьми, похожими на него и преданными ему.
Когда я рассказал все это Марку, тот смутился. Он понял, что это значит: новые сотрудники, с которыми у него еще не установились связи и чьи навыки еще находились в процессе развития, воспринимали его отрицательно. Странно, но Марк гордился тем, что старался быть хорошим наставником, и некоторые люди указали, что их карьера развивалась очень успешно благодаря его помощи. Но когда ваше поведение так сильно отличается при взаимодействии с разными людьми, это может указывать на то, что ценности, влияющие на ваш выбор, необходимо пересмотреть. В данном случае такие ценности Марка, как лояльность (подтвержденная долгим сроком работы) и компетентность (применение тех же методов, какими пользуется он) не шли ему на пользу. Поддерживаемые им ценности наставничества и вдохновения не работали, так как их заслоняла тень двух доминирующих ценностей, непреднамеренное влияние которых оттесняло тех, кто не соответствовал им.
Марку было необходимо пересмотреть ценности, влияющие на то, оказывает он людям доверие или лишает его. Ему нужно было погрузиться в дискомфорт ситуаций и общения с людьми, находящимися за пределами его зоны комфорта. Так его излишняя преданность одному набору ценностей не противоречила бы другим ценностям, которые на словах были дороги ему, но которые он предавал на деле. Если вы пытаетесь разобраться в противоречивой обратной связи, внимательно присмотритесь, не отдаете ли вы предпочтение одной группе стейкхолдеров за счет других, не сознавая этого.
Найдите корни своего противоречивого поведения
