Почему одни считают вас хорошим руководителем, а другие никудышным | Большие Идеи

・ Психология
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Почему одни считают вас хорошим руководителем, а
другие никудышным

Четыре шага, которые помогут разобраться в противоречивой обратной связи

Автор: Рон Каруччи

Почему одни считают вас хорошим руководителем, а другие никудышным
Фото: Luis Diaz Devesa/Getty Images

читайте также

Повышайте квалификацию

Кришнамурти Б.В.

«Я не знаю»: как научить обращаться за помощью

Джо Браун

Как перехитрить свой гнев, задав себе четыре вопроса

Питер Брегман

«Везде подвох»: что делать, если вы всего опасаетесь

Элис Бойес

Недавно я встречался с руководителем высшего звена, назовем его Марком, чтобы обсудить его всесторонний отчет по обратной связи, включающий почти 25 интервью с важными для него стейкхолдерами. Чаще всего обратная связь содержит противоречивые данные, однако в его случае различия были прямо противоположными. Некоторые люди описывали его как доброго и готового поддержать других, в то время как другие — как злого и эгоистичного. Некоторые стейкхолдеры считали, что он вдохновляет, но не вмешивается в их дела и, пожалуй, даже слишком дистанцируется, а другие говорили, что он давит на них и занимается микроменеджментом.

В естественной для себя оборонительной манере он спросил: «Так что же я делаю? Слишком контролирую или бросаю на произвол судьбы?» К его огорчению, я ответил: «По-видимому, и то и другое».

Конечно, никто из нас не ведет себя все время одинаково, поэтому вполне понятно, что у разных людей складывается разное впечатление о нас. Но слишком много отличий — это сигнал, свидетельствующий о более глубоких проблемах. В его вопросе звучала попытка обвинить данные («Что же?») или предположить, что чье-то восприятие было ошибочным («контролирую или бросаю?»). Но его первая реакция на самом деле должна была быть такой: «Почему разные люди видят меня так по-разному?»

Если вы столкнулись с похожими противоречивыми данными, вот четыре способа интерпретировать их и действовать в соответствии с ними.

Проясните свои намерения

Значительный разрыв между намерением и воздействием обычно связан с расплывчатостью этого намерения. Марк — умный, успешный руководитель, желающий быть эффективным, однако часто он не разъяснял, какого результата ожидает. Например, в одной ситуации Марк считал, что делегирует крупный проект одной из своих непосредственных подчиненных (назовем ее Дианой), чтобы помочь ей развить свои навыки. Но Диана рассказала следующее: «Он обрек меня на провал. У меня не было достаточной квалификации, и в действительности он просто наказывал Сьюзан, которой сначала отдал проект, но затем забрал, когда у нее возникли вопросы».

Когда я спросил Марка, почему он забрал проект у Сьюзан, он ответил: «Я понял ее вопросы как сигнал сомнения в том, что она справится с работой, и не хотел, чтобы она переживала. И я думал, что Диане надо дать шанс для роста». Марк был крайне удивлен, что обе сотрудницы интерпретировали его шаг как наказание Сьюзан. Но он не переспросил у Сьюзан, были ли ее вопросы признаком сомнений, и не убедился, что Диана готова взяться за задание.

Отсутствие ясных намерений может стать причиной того, что вас неправильно поймут и припишут вам неверные мотивы. У Марка было намерение справедливо распределить задания, продемонстрировать сопереживание чувствам Сьюзан и способствовать развитию Дианы. Однако его действия разошлись с намерениями. Принимая или меняя решения, важно проговаривать их вслух, чтобы убедиться, что другие понимают, почему вы делаете то, что делаете. Иначе разрыв между намерениями и делами вызывает противоречивые чувства у тех, на кого вы воздействуете.

Выясните, с кем вы проявляете свои лучшие и худшие стороны

Когда вы получаете обратную связь, значительно отличающуюся в зависимости от стейкхолдеров, выясните, кто из них воспринимает ваше поведение как положительное. Это поможет вам выявить условия (людей, контекст или и то, и другое), в которых ваши намерения и действия более полно соответствуют друг другу.

Поскольку в случае Марка данные были анонимными, он не знал, кто и что сказал, — но я знал. Благодаря наводящим вопросам я помог Марку выделить людей и ситуации, в которых его намерения и действия совпадали и подкреплялись положительной обратной связью. Оказалось, что Марк был более заботливым, позитивным и эффективным с людьми, которых давно знал и чей подход к работе был решительным и быстрым. Как бывает со многими лидерами, Марку нравились ситуации, где люди, которым он полностью доверял, демонстрировали навыки, которые он ценил. Иначе говоря, он лучше всего работал с людьми, похожими на него и преданными ему.

Когда я рассказал все это Марку, тот смутился. Он понял, что это значит: новые сотрудники, с которыми у него еще не установились связи и чьи навыки еще находились в процессе развития, воспринимали его отрицательно. Странно, но Марк гордился тем, что старался быть хорошим наставником, и некоторые люди указали, что их карьера развивалась очень успешно благодаря его помощи. Но когда ваше поведение так сильно отличается при взаимодействии с разными людьми, это может указывать на то, что ценности, влияющие на ваш выбор, необходимо пересмотреть. В данном случае такие ценности Марка, как лояльность (подтвержденная долгим сроком работы) и компетентность (применение тех же методов, какими пользуется он) не шли ему на пользу. Поддерживаемые им ценности наставничества и вдохновения не работали, так как их заслоняла тень двух доминирующих ценностей, непреднамеренное влияние которых оттесняло тех, кто не соответствовал им.

Марку было необходимо пересмотреть ценности, влияющие на то, оказывает он людям доверие или лишает его. Ему нужно было погрузиться в дискомфорт ситуаций и общения с людьми, находящимися за пределами его зоны комфорта. Так его излишняя преданность одному набору ценностей не противоречила бы другим ценностям, которые на словах были дороги ему, но которые он предавал на деле. Если вы пытаетесь разобраться в противоречивой обратной связи, внимательно присмотритесь, не отдаете ли вы предпочтение одной группе стейкхолдеров за счет других, не сознавая этого.

Найдите корни своего противоречивого поведения

Наша благосклонность к определенному типу стейкхолдеров и (бессознательное) неприятие других никогда не бывают случайными. Необходимо разобраться в своих предпочтениях и лучше понять, какую потребность они удовлетворяют. Мне нужно было помочь Марку понять, почему долгие отношения ассоциировались у него с преданностью и почему люди, чей подход к работе отличался от его, вызывали у него меньше доверия.

Мы вернулись к ситуации с Сьюзан и Дианой. Мне было интересно, почему он воспринял вопросы Сьюзан как сомнение. Поскольку она проработала в команде всего 18 месяцев и пришла в самом начале пандемии (что ограничило его возможности хорошо познакомиться с ней), я хотел понять, на какие данные он опирался, делая выводы. Когда я спросил его о вопросах, которые она задала и которые послужили признаком сомнений, многое встало на свои места. Сьюзан, не зная «как любит вести дела Марк», спрашивала о разных подходах к проекту, которые могли оказаться подходящими, но значительно отличались от тех, которым отдавал предпочтение Марк. Это вызвало у него опасения. Марк переживал не о том, что она потерпит неудачу, а о том, как будет выглядеть сам, если новый член команды не справится с таким заметным проектом. Он проецировал на нее собственные сомнения.

Обнаружив это, Марк почувствовал себя ужасно. Он понял: «Вместо того чтобы защитить Сьюзан от неуверенности, я лишил ее уверенности с помощью собственных сомнений, заставив почувствовать ее только хуже». Марк сделал болезненное открытие, но оно помогло ему ясно понять, что нужно сделать, чтобы загладить вину. Кроме того, Марк осознал, что его непоследовательность стала рычагом в руках его команды: люди, находящиеся «на его стороне», знали, как манипулировать его предсказуемыми реакциями, чтобы получить желаемое.

Люди вправе ожидать от лидера разумной степени последовательности действий. Если вы хотите понять причины, по которым хорошо работаете с одними людьми, но не очень с другими, попробуйте следующее. Составьте список из пяти стейкхолдеров, с которыми, на ваш взгляд, у вас продуктивные, взаимовыгодные отношения, строящиеся на основе доверия, и список из пяти человек, с которыми у вас прямо противоположные отношения. Для каждых продуктивных отношений выделите то, благодаря чему они работают. Какие ценности вы используете, оказывая доверие? Какие люди вам больше всего нравятся? Какие ваши черты они ценят? Проведите аналогичный анализ непродуктивных отношений, чтобы понять, чего в них не хватает. Какие предубеждения у вас есть в отношении этих людей? Какие, возможно, неверные выводы вы сделали о них? Какие отличия вам кажутся невыносимыми? В обоих случаях ищите тенденции, и вы найдете важные подсказки об обоих типах отношений.

Делайте выбор намеренно

Нередко опытные руководители действуют на автопилоте. Наличие доказавших свою эффективность подходов к основной массе работы позволяет им просто брать один из них и действовать. Проблема такого бездумного подхода в том, что он не учитывает новые данные и контексты.

Лидеры, обладающие глубоким самосознанием, подвергают сомнению свои предположения, прежде чем выбрать подход, каким бы проверенным он ни был. Лидеры вроде Марка, ощущающие в глубине души незащищенность, столько времени ведут бессознательные мысленные разговоры, что у них в голове не остается места на осознание того, что происходит прямо перед ними. Чтобы заглушить эти разговоры и сосредоточиться на конкретной ситуации, тщательно определяя, что она требует от вас, необходима внутренняя дисциплина и практика.

Мы с Марком разработали ряд вопросов, которые должны помочь ему начинать каждое взаимодействие с концентрации, а не с привычных действий на основе старых предположений и имеющегося нарратива. Возможно, эти вопросы будут полезны и вам, если вы захотите усилить связи со стейкхолдерами:

1. Что я испытываю во время общения с этим человеком (например, спокойствие, тревогу, уверенность, неопределенность)? Почему?

2. Что этому человеку нужно от меня, а мне от него? Какие вопросы мне следует задать, чтобы проверить свои убеждения?

3. Каких результатов я жду от этого взаимодействия, а каких, на мой взгляд, — этот человек? Как мне с уважением высказать свои ожидания и открыто спросить о его ожиданиях, чтобы узнать, в чем они совпадают, а в чем нет? 

4. По вопросам, в которых наше мнение не совпадает, что мне подсказывает мое неприятие этого человека? Какие выводы я делаю? Чего я боюсь? Как мне продемонстрировать эмпатию и открытость, а не закрыться?

5. Как мне использовать это взаимодействие для укрепления наших отношений? Как мне установить или углубить доверие между нами?

Если вы оказались на перепутье, получив противоречивую обратную связь, отнеситесь к конфликтующей информации с интересом, вместо того чтобы сопротивляться ей. Она может помочь вам стать более сильной и здоровой версией себя, когда вы доберетесь до причин своего поведения. Начните с предположения, что конфликт заключается не в данных, а скорее — в вас.