Не
женское дело

Ситуация: у Жанны большой опыт реализации проектов по оптимизации, но генеральный директор убежден, что женщины не способны работать на производстве.

Жанна не могла поверить в то, что произошло. Она вышла из переговорной, где только что закончилось собрание совета директоров, проследовала по коридору к лифту и вдруг поняла, что не может нормально дышать. «Стоп, — она дала себе внутреннюю команду. — Не раскисать». Жанна сделала несколько глубоких вдохов и выдохов и, чтобы переключиться, начала смотреть по сторонам. Была середина января, но на стенах коридора все еще висели разноцветные новогодние постеры, на которых были изображены сотрудники с елейными выражениями лиц. На отдельном плакате красовалась крупная фотография: радостно улыбающийся гендиректор пожимает руку рядовому работнику. Жанна с трудом поборола искушение пририсовать рога этому лицемеру: в обычной жизни гендиректор всегда был угрюм и неприветлив. Она знала, что отдел безопасности просматривает все видеокамеры, установленные в офисе, и ей непременно придется объяснять свое поведение. 

Спустившись вниз в корпоративную столовую, она заказала крепкий кофе и села за столик, чтобы немного успокоиться. Но ­успокоиться удалось не сразу. В столовую вошли два директора, которые также присутствовали на собрании. Перешептываясь и бросая на Жанну косые взгляды, они взяли себе по супу и расположились от нее на приличном расстоянии. «Да уж, о поддержке можно и не мечтать, — подумала Жанна. — Я же женщина, у меня куриные мозги, как говорит наш гендиректор». 

Пятидесятилетняя Жанна, по образованию инженер и экономист, трудилась в компании чуть больше восьми месяцев — была директором по оптимизации и руководителем проекта по развитию производственной системы. Сейчас она снова и снова прокручивала в голове, как на встрече во время ее отчета о проделанной работе директор позволил себе перейти на личности. Зацепившись за один из показателей, который, по его мнению, рос недостаточно быстро, он грубо прервал ее, промычав, что «у всех баб куриные мозги», и передал слово ее коллеге, мужчине. Проговорил он это сквозь зубы, как бы между делом, не особенно заботясь, услышит его Жанна или нет. Жанна тогда с трудом сдержалась, чтобы не вспылить. Сейчас ей нужно было быстро привести в порядок нервы и снова проверить всю аналитику, чтобы доказать директору, что рост показателя замедлился не по вине ее подразделения. 

Жанна допила кофе и вернулась в свой кабинет. Просидев несколько часов с отчетом и проверив все цифры, она отправила директору письмо, в котором подробно описала последний этап проекта. Из письма следовало, что к работе ее подчиненных придраться было нельзя. Впрочем, на ответ Жанна не надеялась. Подобные ситуации случались и раньше, однако на личности директор еще никогда не переходил.

История Жанны

Жанна долго искала эту работу и теперь боялась ее потерять: обстоятельства складывались так, что уйти в ­никуда она не могла. Родилась и жила она в Кемерово, но последние 20 лет, будучи директором по оптимизации в крупных компаниях, часто ездила в командировки по регионам. На прошлом месте работы ее ценили и уважали. Однако в семье Жанны случилась трагедия: тяжело и надолго заболела мама. Местные врачи помочь были не в силах, и Жанна через знакомых вышла на главврача московской клиники, который согласился прооперировать маму и потом оставить у себя на реабилитации, пока ее здоровье не улучшится. Жанна перевезла мать в Москву, уволилась и на несколько месяцев погрузилась в урегулирование семейных проблем. Маму прооперировали, и около месяца она провела в клинике. Жанне пришлось продать квартиру в родном городе. Добавив личные сбережения, она купила небольшую квартиру в Москве, чтобы быть ближе к маме. Постепенно состояние матери улучшилось, и дочь поселила ее у себя. Поскольку реабилитация и дальнейшее лечение требовали больших денег, Жанна решила выйти на работу и нанять квалифицированную сиделку. Несмотря на огромный опыт, высокооплачиваемую должность в Москве найти сразу не удалось, и какое-то время Жанна была внешним консультантом по оптимизации на небольших проектах. Но чтобы получать высокий и стабильный заработок, нужно было развивать собственный консалтинговый бизнес — а на это требовались средства, которых у нее не было. Несколько месяцев спустя знакомый порекомендовал Жанну директору по персоналу крупного нефтехимического концерна. Там освободилось место директора по оптимизации и по совместительству руководителя проекта по развитию производственной системы. Жанна, у которой был 20-летний опыт реализации подобных проектов, с успехом прошла первое собеседование с эйчаром. Та рассказала о ней генеральному директору, отметив, что ни один из кандидатов не подходил на эту должность лучше Жанны, прошедшей профессиональный путь от инженера до топ-менеджера.

Генеральный директор произвел на Жанну неприятное впечатление. Он сразу сказал, что не представляет, как женщина может справиться с проектами по оптимизации и что вообще чем меньше на производстве женщин, тем лучше. Раньше эту должность занимал мужчина, но ему пришлось уйти по состоянию здоровья. Директор долго расспрашивал ее о реализованных проектах, и собеседование растянулось часа на два. В итоге, когда Жанна уже была окончательно измотанной, он буркнул: «Ну ладно, посмотрим», — и вышел, даже не попрощавшись. На следующий день позвонила директор по персоналу и сказала, что через неделю Жанна может приступать к работе. 

Трудовые будни

В прямом подчинении у Жанны было 10 человек: девять мужчин и одна женщина — технолог. Но Жанна привыкла к мужскому коллективу и быстро нашла общий язык с коллегами. Она курировала внедрение проекта на трех заводах компании и часто надолго уезжала в региональные командировки. Внешне хрупкая, она обладала твердым характером и аналитическим складом ума. Все свои действия она всегда тщательно выверяла и хорошо понимала, что ошибки оптимизации могут привести не только к экономическим потерям, но и к увольнению большого количества людей. За восемь месяцев в компании Жанна успешно провела несколько мероприятий по оптимизации и развитию производственной системы. Правда, гендиректор не только ни разу не поблагодарил ее, но и при встрече всегда выражал удивление и говорил, что ей просто повезло с командой.

Наладить с ним отношения Жанне не удавалось. На отчет она приезжала раз-два в месяц. Каждую встречу воспринимала как сражение, которое необходимо было выиграть. Спасало только то, что Жанна была бойцом по натуре. В детстве она, идя по стопам мамы и тети, занималась баскетболом, и этот вид спорта помог ей сформировать и развить лидерские качества. Она привыкла держать удар, продумывать стратегию, работать в команде и не боялась брать на себя ответственность. Но в последнее время болезнь мамы и сильные нагрузки подкосили ее здоровье и выносливость. Иногда ей с трудом удавалось сдерживать негодование при гендиректоре, но она понимала, что это будет последней каплей, после которой он точно не оставит ее в компании. 

Шанс доказать профессионализм

— Жанна, дорогая моя. Мы приглашаем тебя поучаствовать в конкурсе проектов развития производственных систем. Ты столько лет занимаешься оптимизацией, и наверняка у тебя уже есть успехи на новом месте.

Через неделю после того злополучного собрания Жанне позвонила Наталья, ее давняя подруга, директор по развитию компании, организующей крупные производственные форумы. Наталья знала и о непростой ситуации с мамой, и о сложном характере ее гендиректора. 

— Ты подумай только, у тебя огромный опыт, и есть шанс на победу. Если твои достижения оценит профессиональное сообщество, твой начальник признает наконец, что ты не просто женщина, а профессионал! Привезешь кубок и лично ему покажешь.

Жанна, подумав, согласилась обсудить эту возможность с гендиректором. В престижном конкурсе, который проводился каждый год, участвовали производственники известных компаний. Многих людей — директоров по оптимизации и производству — Жанна знала лично и со всеми поддерживала прекрасные отношения.

Чтобы участвовать в конкурсе, надо было подать заявку и оплатить регистрационный взнос. Далее комиссия форума должна была выехать на аудит производства и оценить проведенные преобразования. Жанне было чем гордиться: проект по оптимизации, который она полгода внедряла вместе с Евгением, директором производственного предприятия, уже принес заводу, а значит, и всему концерну 10 млн рублей. Предшественнику Жанны никогда не удавалось достичь таких показателей за столь короткий срок. 

Подойдя к руководителю, Жанна рассказала, что ей предложили принять участие в этом конкурсе. Пока она говорила, он что-то писал, не поднимая головы. Когда она замолчала, он хмуро взглянул на нее и попросил назвать других участников. Жанна знала, что на конкурс зарегистрировалось еще 40 организаций. Услышав ответ, директор саркастически усмехнулся: «И ты серьезно считаешь, что сможешь их обойти?» Жанна почувствовала, как краска приливает к лицу. Директор изучающе смотрел на нее — было видно, что внутри у него идет борьба. Наконец он буркнул: «Ладно, попробуй».  

Жанна вышла из кабинета, созвонилась с Евгением и рассказала ему о конкурсе. Затем связалась со своей помощницей и попросила подать заявку. Позднее Жанне позвонили организаторы и сказали, что проведут аудит предприятия и ее проекта через неделю. Жанна передала им контакты Евгения. По правилам конкурса аудит длился два-три дня: сначала организаторы знакомились с проектом, а потом выезжали на место и оценивали его реализацию. Жанна попросила обращаться к ней в случае необходимости и погрузилась в работу. 

Известие о победе

Прошло чуть больше месяца. Жанна успела съездить в несколько командировок и вернулась в Москву для очередного отчета на совете директоров. Был вечер, и она готовилась к завтрашнему совещанию. Маме стало значительно лучше. Сиделка больше не требовалась. Вместе они мечтали, что скоро Жанна сможет взять отпуск и они отправятся в Прагу: мама очень любила этот город и, как только здоровье пошло на поправку, попросила дочь свозить ее туда. Жанна чувствовала, что огромный груз упал с ее плеч, ведь жизни мамы больше ничего не угрожало. Она планировала уйти в отпуск через две недели и отвезти маму в Чехию — погулять по Праге, а потом подлечиться в Карловых Варах. Раздался телефонный звонок. Жанна услышала в трубке радостный голос Натальи.

— Жанна, поздравляю тебя, дорогая! Ты и твой проект по оптимизации заняли на конкурсе первое место! Приезжай на награждение в следующий вторник. Ждем тебя! 

Жанна поблагодарила подругу и, радостно посмотрев на маму, сказала: «Завтра отчет. Расскажу о победе на совете директоров. Посмотрим, что скажет наш вечно недовольный ген­директор». 

Усталость

Совет директоров начался в 10 утра. Первой должна была отчитываться о проделанной работе Жанна. Все шло хорошо, директор ни разу ее не перебил и даже пару раз кивнул. В конце выступления Жанна рассказала о победе в конкурсе. Гендиректор поморщился и процедил сквозь зубы: «Ну с таким руководителем предприятия, как Евгений, я не знаю, кто бы не победил. Он большой молодец. У тебя все?» Жанна растерянно посмотрела на него и молча села на место. Когда собрание закончилось, она вернулась в свой кабинет, закрыла дверь на ключ, упала в кресло и крепко зажмурилась. Она привыкла всегда и во всем быть лучшей, да и окружающие никогда не сомневались в ее профессионализме. Сейчас, похоже, она борется с ветряными мельницами — и этот бой ей, скорее всего, не выиграть. Но она не может потерять работу: ей нравится все, чем она тут занимается, да и деньги ей, откровенно говоря, сейчас очень нужны.

Как Жанне доказать гендиректору, что она профессионал?  Комментарии экспертов

Дмитрий Кравченко, генеральный директор Acer в России

В описанной ситуации вскрываются такие проблемы, как предвзятость, отсутствие релевантных критериев оценки личного вклада в общее дело, затрудненная коммуникация между топ-менеджерами.

Очевидно, что генеральный директор необъективен и груб по отношению к Жанне, хотя из кейса не следует, что он всегда радушен с остальными сотрудниками. Возможно, его стиль руководства состоит в том, чтобы поддерживать в подчиненных не­удовлетворенность результатами собственного труда, — так он подталкивает их к тому, чтобы работать больше и усерднее.

Чтобы понять, в чем дело, героине стоило бы выяснить, распространяется ли недовольство директора на всех женщин или только на нее. Также не помешает узнать, каковы отношения между гендиректором и руководителем отдела кадров: не навязала ли она ему Жанну просто потому, что у нее нет других кандидатов.

Решить проблему Жанне удастся, только если она изменит подход к общению с генеральным директором. Нужно перестать воспринимать это взаимодействие как борьбу и договориться о личной встрече в такое время, когда другие дела не будут отвлекать их от беседы. Предметом обсуждения должно стать отношение Жанны к делу — следует удостовериться, что руководитель видит: она ответственный, активный и нацеленный на результат сотрудник. Кроме того, необходимо определить личные KPI Жанны — это позволит генеральному директору ­объективно оценивать ее деятельность и достигнутые ею ­показатели. В разговоре Жанна должна подчеркнуть, что она командный игрок, высоко ценящий коллег и коллективный труд. Также нужно откровенно обсудить все вопросы, которые ее беспокоят, и убедиться, что они с гендиректором одинаково представляют себе будущее организации — особенно в части оптимизации и развития производственной системы. Я думаю, что в результате открытого общения убеждения сторон прояснятся, а взаимопонимание улучшится. У Жанны наладятся деловые отношения с главой компании, и она поймет, над чем ей еще нужно работать. В дальнейшем подобные встречи должны стать регулярными.

Если все-таки выяснится, что грубость и недовольство — это стиль руководства, который полностью устраивает акционеров, то Жанне необходимо решить для себя, готова ли она с этим мириться или стоит подыскать более интеллигентного работодателя. В этом вопросе главное не обманывать себя. Возможно, имеет смысл вновь задуматься о собственном бизнесе, ведь теперь ее связи в профессиональном сообществе существенно расширились, а репутация значительно укрепилась.

Ольга Музалева, руководитель проектов управления по развитию технологических лидеров РФ «Газпром нефти»

Силой духа и профессионализмом Жанны можно только восхищаться. А вот ее руководитель играет не на профессиональном поле: конфликт лежит в области его личных установок и предубеждений. И, к сожалению, только с помощью отчетов, цифр и награды в престижном конкурсе вопрос не решить. Возможно, дальнейшее упорство — лишь борьба с ветряными мельницами, но то, что он согласился принять Жанну на работу и позволил ей участвовать в конкурсе, означает, что шанс изменить ситуацию все-таки есть. Я бы предложила Жанне обратиться за поддержкой к другим топ-менеджерам, например к директору производственного предприятия. Допускаю, что его мнение может иметь бóльший вес для руководителя с подобной установкой.

Жанне стоит понять, кто в коллективе может оказать влияние на генерального директора. В менеджменте есть такой инструмент — «карта стейкхолдеров», или «карта заинтересованных лиц». С его помощью Жанна может про­анализировать свое бизнес-окружение, определить заинтересованные стороны и степень их влияния. Карта представляет собой график с двумя осями координат. Одна показывает отношение или степень заинтересованности коллеги, а вторая — степень его влияния на нужный объект, в данном случае на руководителя Жанны. Все свое окружение Жанна может «распределить» по этой карте, и те, кто окажется в верхнем квадранте, — потенциальные партнеры.

Умение создавать коалиции и парт­нерства — важнейшее для руководителя в корпоративной среде. Чем выше должность, тем лучше нужно владеть этой компетенцией. Я предлагаю Жанне сменить фокус, перейти от борьбы с руководителем к сотрудничеству с заинтересованными сторонами. Это усилит ее позиции в компании и откроет перед ней новые возможности для развития.

Еще один важный совет — научиться защищать себя, в данном случае отвечать на «заносы» руководителя. Переход на личности недопустим, это табу в деловом этикете. Конечно, сложно защититься и ответить без лишних эмоций так, чтобы у оппонента не возникло желания задеть в ответ еще больше. Но, во-первых, предсказать реакцию руководителя непросто — возможно, она будет совершенно иной и он начнет уважать Жанну. Во-вторых, защита или хотя бы обозначение своих границ очень важны для психики и здоровья, поэтому Жанне необходимо развивать этот навык. Я бы рекомендовала ей проконсультироваться у профессионала по сложным переговорам. Он поможет ей выстроить жизненную позицию, подобрать аргументы и морально подготовиться к самым сложным ситуациям, которые могут возникнуть, когда она выступает перед директором или участвует в переговорах.

И, конечно, Жанне стоит съездить в Прагу и дать себе возможность перевести дух, восстановить силы, потому что сейчас энергии для новых побед взяться просто неоткуда.