Менеджер по
особым поручениям

Когда в компанию приходит новый гендиректор, нацеленный на перемены, он начинает корректировать стратегию и формировать культуру, которую считает необходимой для успешной работы. От этих первых шагов зависят дальнейшие решения: кто войдет в состав высшего руководства и чему эти люди будут посвящать свое рабочее время.

Новоиспеченные главы компаний часто недооценивают важный фактор, влияющий на их эффективность: административную систему, в рамках которой ведутся повседневные дела в офисе. Эта система должна гарантировать, что драгоценное время лидера будет распределяться оптимальным образом, что в процессе принятия решений он будет вовремя получать все нужные данные, а подчиненные доведут дело до конца без лишних проверок и напоминаний. Многие новые гендиректора просто принимают как данность систему, доставшуюся от прежнего лидера, даже если она плохо сочетается с их стилем руководства или планируемыми реформами. Однако существует способ оптимизировать поток информации, необходимой главы компании, и ключевую роль в этом может сыграть начальник штаба (НШ).

Я 25 лет проработал в компании, занимающейся ИТ и консалтингом; из них дюжину провел на посту гендиректора и председателя совета директоров. Все эти годы у меня был свой начальник штаба. И как консультант, и как член совета я рекомендовал десяткам топ-менеджеров добавить эту позицию в штат и порой даже помогал подбирать кандидатов и прописывать должностные обязанности.

Гендиректор может продумать структуру этой должности с учетом своих потребностей, но любой НШ должен выполнять ряд основных обязанностей, связанных с эффективным распределением времени, информационных потоков и процессом принятия решений. Патрик Эйлуорд, вице-президент и начальник штаба Horizon Blue Cross Blue Shield в Нью-Джерси, считает, что НШ выполняет сразу пять функций: диспетчера для гендиректора и высшего руководства; интегратора рабочих проектов, которые иначе оставались бы разрозненными; связного между руководством и всей организацией; правдоруба, честно сообщающего лидеру мнение коллектива по разным вопросам; и доверенного лица без личных амбиций в отношении компании. Эйлуорд отмечает, что «если другие непосредственные подчиненные гендиректора сосредоточены на своих зонах ответственности, то хороший НШ учитывает потребности всего предприятия в целом».

Опытный НШ помогает гендиректору прописывать политики компании и следит за их соблюдением. Он пред­угадывает возможные проблемы и хорошо понимает, где нужен дипломатический подход. Он — дополнительные глаза и уши босса, который может не замечать политических ловушек на своем пути, особенно если недавно пришел в компанию. Что особенно важно, НШ делает только то, что одобрил бы директор, а для этого нужны скромность, зрелость и умение чувствовать ситуацию.

Должность НШ принципиально отличается от роли секретаря-референта: НШ работает самостоятельно и не занимается обработкой корреспонденции и планированием расписания босса. НШ высшего ранга — полноправный член высшего руководства, даже если формально не обладает этим статусом и не получает такую же компенсацию.

Какими бы ни были конкретные обязанности НШ, он способен помочь лидеру повысить продуктивность и влияние. Рассмотрим историю одного руководителя (назовем его Джо): сначала он возглавлял отдел продаж и маркетинга, а затем был повышен до президента новоприобретенной фирмы среднего размера. Отныне Джо подчинялся председателю совета директоров и главе компании, работавшим в головном офисе в другом городе; это добавляло работе политической сложности. «Я перестал быть самим собой, — вспоминает Джо. — Я постоянно был на шаг позади. Я работал как никогда много, но мало что успевал сделать, а на самые важные дела не хватало времени».

Джо нанял НШ — человека, который уже работал в этой должности в более крупной компании из той же отрасли. Меньше чем через три месяца Джо стал ­приходить на ­совещания более подготовленным и уверенно делегировать задачи (поскольку знал, что НШ проследит за их выполнением). Спустя полгода его общение с коллективом стало происходить чаще и продуктивнее. Улучшились и отношения с головным офисом; но больше всего его радовало то, что у него появилось больше времени на обдумывание серьезных решений. Своими мыслями он делился с НШ. «Из всех, кто когда-либо на меня работал, это лучший слушатель, — говорит Джо. — И дело не в том, что он дает мне ответы на вопросы, а в том, что в ходе беседы с ним ответы становятся очевиднее».

В некоторых крупных компаниях топ-менеджеры, работающие в подчинении у гендиректора, назначают своих НШ. Один директор по кадрам за последние 10 лет нанимал НШ пять раз (пятый все еще с ним); сам он за это время успел поработать в двух компаниях из Fortune 100. «Самое явное преимущество для меня — это время, — объясняет он. — Его стало больше на треть, и я многое успеваю. К тому же мои НШ выстроили систему, при которой я занимаюсь поручениями гендиректора и совета, точно зная, что текущие задачи будут выполнены». Этот топ-менеджер считает должность НШ ротационной и привлекательной: человек работает в ней 2—4 года, после чего попадает на более высокий пост. Один из его бывших НШ — ныне директор по обучению, другой — директор по привлечению специалистов и развитию лидеров, еще один — старший менеджер в отделе компенсаций.

Нужен ли вам начальник штаба?

Должность НШ появилась не вчера: она уже сотни лет существует в военной среде и в органах власти. Как пишет Зак Бэнкстон в биографии римского политика и оратора Цицерона, у того был раб по имени Тирон, который выполнял функции секретаря, эконома и политтехнолога. Эндрю Робертс в книге о Наполеоне рассказывает, какую важную роль играл в период расцвета его славы начальник штаба Луи Александр Бертье. Похожую роль, по мнению историков Рона Чернова и Джозефа Эллиса, играл при Джордже Вашингтоне Александр Гамильтон. Не стоит путать этих людей с личными секретарями или адъютантами, которые также были у исторических личностей. Первые были скорее доверенными лицами и близкими советниками, помогавшими решать самые тонкие стратегические вопросы.

Сейчас корпорации все чаще вводят в штат позицию НШ. Тайлер Пэррис в книге «Chief of Staff: The Strategic Partner Who Will Revolutionize Your Organization» приводит данные о том, что в 2015 году в США должность НШ в организациях, не имеющих отношения к армии и правительству, занимали 68 тыс. человек; и в основном это были крупные компании. Пэррис обратил внимание на то, что половина компаний применяет ротационную модель: перспективного сотрудника назначают на позицию НШ на определенный период (обычно два года), а затем переводят на новую должность. В других компаниях люди работают в роли НШ по пять лет и дольше.

Не каждому руководителю нужен НШ, и не в каждую корпоративную культуру впишется эта должность. Лиза Райт, бывший руководитель службы персонала в Белом доме при Буше-младшем и основательница фирмы по подбору кандидатов на труднозаполняемые вакансии (в том числе НШ), выделяет три признака, указывающих на то, что гендиректор выиграет от введения роли НШ: опасения по поводу продуктивности; проблемы с получением нужной информации, замедляющие процесс принятия решений; и чрезмерные траты времени на дискуссии и контроль за выполнением задач. Райт заключает: «Если лидер недоволен этими моментами, то лучшее решение — нанять подходящего НШ».

Если вы топ-менеджер и хотите работать продуктивнее, но не знаете точно, нужен ли вам НШ, предлагаю ответить на следующие семь вопросов.

• Достаточно ли времени вы уделяете первоочередным задачам, или же тратите все силы на решение второстепенных и малозначимых вопросов?

• Достаточно ли в вашем календаре свободного места на рассмотрение перспективных возможностей, или вы почти все время разбираетесь с тем, что уже произошло?

• Раздумывая над решениями, которые можете принять только вы, всегда ли вы обладаете всей нужной информацией? Бывает ли, что вы звоните кому-то и впервые слышите о том, о чем стоило знать уже давно?

• Как часто вам кажется, что вы недостаточно готовы к важной встрече или решению? Получаете ли вы информацию заранее, чтобы успеть обдумать все последствия, прежде чем действовать?

• Удается ли выявлять проблемы на ранних этапах и устранять их до того, как они нанесут ущерб, или же проблемы часто возникают неожиданно? Бывает ли, что еще кто-то из руководства оказывается к этому не готов?

• Мешают ли развитию компании культурные или политические факторы, например сложные отношения между влиятельными подчиненными или деструктивная борьба между отделами? Не поощряет ли ваша культура сопротивление переменам и разрозненность подразделений? ­Не препятствует ли она поиску новых путей роста?

• Часто ли бывает, что сотрудники не выполняют ваших распоряжений или не предоставляют запрошенные данные, пока вы не напомните? Когда менеджер обещает проследить за процессом, уверены ли вы, что он это сделает?

Даже признавая наличие таких проблем, многие лидеры не хотят назначать НШ. Отчасти это связано с тем, что мало кто представляет себе эту роль: если человек ни разу не видел компетентного НШ в действии, то вряд ли поймет, чем он может быть полезен. Некоторые опасаются, что окружающие решат, будто лидер хочет создать себе «свиту» и казаться более властным. Все это можно понять. Но при верном подходе НШ может заметно упростить жизнь гендиректору, который стремится к переменам.

Подстройте должность под свои нужды

Из наблюдений за тем, как развивается должность НШ в разных коммерческих организациях, я заключил, что она обычно связана с одним из трех уровней ответственности.

Уровень 1

НШ первого уровня обычно приходит на эту должность с позиции секретаря-референта. Рассмотрим историю Сьюзан: она была старшей из двух секретарей главы крупной энергетической ­корпорации, а затем стала НШ. Теперь пришедший ей на смену сотрудник и второй секретарь стали ее подчиненными. Она не только следит за тем, чтобы гендиректор уделял первоочередное внимание самым важным вопросам, но и руководит спецпроектами для финансового директора и начальника отдела кадров, выполняет подготовительную работу, отслеживает текущие проекты и присутствует на большинстве совещаний совета директоров. Сьюзан проработала в компании почти 20 лет, при трех гендиректорах, и хорошо знает ее культуру. Она отлично умеет управлять проектами, ее уважают все непосредственные подчиненные главы компании. В прежней роли потенциал Сьюзан оставался нереализованным.

Уровень 2

Грег — типичный НШ второго уровня. Перед тем как занять эту должность в крупной биомедицинской компании, он уже получил ученую степень и диплом MBA и успел поработать в консалтинге (нынешний босс был клиентом его прежней фирмы). Сейчас Грег тесно работает с начальниками отделов развития и НИОКР по вопросам возможных слияний и приобретений, а директору по кадрам помогает в поиске научных сотрудников. Немалую часть времени он занимается выстраиванием отношений с научными партнерами компании и изучением того, что может повлиять на стратегию: новых научных исследований, открытий в области медицины, деятельности конкурентов. Кроме того, он работает с регуляторами, выдающими разрешения на новые продукты. У Грега нет прямых подчиненных, но есть важные обязанности и постоянно меняющийся набор проектов, управление которыми требует особых навыков.

Уровень 3

НШ третьего уровня чаще всего можно встретить в крупных, сложноорганизованных компаниях, которым требуются серьезные изменения в стратегии, рабочих процессах и культуре, особенно если их возглавляет новый директор. Эта роль ближе всего к должности НШ в правительственных и военных организациях. Я объясню это на примере Кэрол.

Получив образование в области экономики, психологии и менеджмента, Кэрол 12 лет проработала в международной консалтинговой фирме, которая занималась оптимизацией технологий и операций с упором на интеграцию приобретенных компаний и управление слияниями. После этого она несколько лет работала в другой глобальной корпорации в должности НШ председателя подразделения и возглавляла там же отделы планирования и аналитики. Затем ее пригласили на позицию НШ к новому гендиректору крупного поставщика технологий.

В этой роли Кэрол руководит работой офиса гендиректора и следит за тем, чтобы выполнялись все поручения начальницы; это требует управления временем и потоком входящей и исходящей информации. Она также отвечает за то, чтобы глава компании всегда была подготовлена и реже сталкивалась с неожиданностями. Кэрол координирует спецпроекты, готовит черновики презентаций и прочих материалов для встреч совета директоров, конференций инвесторов и общих собраний коллектива. Она руководит отделом аналитики и управления программами, участвует в заключении сделок по слияниям и приобретениям, часто работает непосредственно с директорами по стратегии, M&A, кадрам и главой центра инноваций. Кэрол входит в состав исполнительного комитета: это позволяет ей выстраивать отношения с другими непосредственными подчиненными гендиректора. Кэрол заслужила доверие главы компании и стала для него важным советником по внутренним вопросам и «честным посредником», который сохраняет объективность и при рассмотрении сложных проблем представляет обе стороны.

Задачи, относящиеся к первому и второму уровням, не новы; из нового здесь только то, что люди, которые их выполняют, все чаще назначаются на должность НШ. Что же касается задач третьего уровня, они появились в бизнесе относительно недавно. Работа Кэрол отличается от работы Сьюзан и Грега глубиной вопросов: Кэрол работает над приоритетными задачами компании, важными для реализации стратегии. Еще одно отличие состоит в том, что Кэрол проводит наедине с начальницей два-три часа в неделю и часто сопровождает ее в командировках. (Грег и Сьюзан могут видеть своего босса всего два-три часа в месяц и никуда с ним не ездят.)

Дальнейшая карьера этих НШ, вероятно, сложится по-разному. Сьюзан ожидает руководящая должность, связанная с финансовым планированием или начислением компенсаций. Грег, скорее всего, перейдет на позицию регионального менеджера, чтобы накопить производственный опыт, а затем пойдет на повышение в отдел стратегического планирования или развития бизнеса. Кэрол может занять старшую позицию в маркетинговом или операционном отделе, а затем стать директором по производству.

То, какой НШ нужен конкретному гендиректору, зависит от нескольких факторов. Если лидера устраивает существующая стабильная среда, а помощь требуется в основном с управлением временем и потоками информации, и при этом есть опытный секретарь-референт, готовый взять на себя больше обязанностей, то логичным выбором будет НШ первого уровня. А вот новому гендиректору, перед которым стоят куда более сложные задачи — например, внедрение новой стратегии или трансформация культуры наряду с достижением быстрых результатов в меняющейся отрасли, — будет полезен НШ третьего уровня. Если же происходит нечто среднее и лидеру нужно, чтобы кто-то занялся исследованиями, аналитикой и управлением программами, можно выбрать НШ второго уровня.

Но есть и ряд соображений, не связанных с общей ситуацией. Уровень ответственности, возлагаемой на НШ, будет зависеть также от умений и амбиций человека, нанятого на эту роль, и от отношений, которые сложатся между ним и гендиректором. В ряде случаев НШ второго уровня со временем может взять на себя обязанности третьего уровня, если усовершенствует свои навыки и выстроит прочные доверительные отношения с боссом.

НШ любого уровня должен владеть рядом основных навыков. Во-первых, уметь управлять проектами: быть организованным, дисциплинированным, внимательным к деталям, настойчиво добиваться результатов. Во-вторых, хорошо ориентироваться в бизнесе, понимать рынок, иметь представление о конкурентах и технологиях и знать, что нужно для достижения устойчивых показателей. В-третьих, видеть, с каким давлением сталкивается лидер при проведении реформ, и находить способы ослабить это давление. В-четвертых, понимать, какие взаимоотношения важнее всего для реализации планов гендиректора, и помогать ему укреплять их. Наконец, крайне важны навыки общения: ведь НШ должен помогать лидеру доходчиво доносить его идеи до нужной аудитории. (Не случайно многие НШ в органах власти — бывшие спичрайтеры.)

Недавно назначенному гендиректору, независимо от того, планирует ли он проводить реформы, от НШ нужно нечто большее: понимание того, какую культуру хочет создать лидер, и особое сочетание эмоционального интеллекта, рассудительности, скромности, дипломатических навыков и политической проницательности. Все это позволит НШ уверенно взаимодействовать с влиятельными подчиненными главы компании и членами совета ­директоров. Поскольку на НШ третьего уровня возлагаются дополнительные обязанности, очень важно, чтобы сразу после вступления в должность он тщательно ознакомился с культурой компании: кто обладает в ней влиянием и почему, каковы стиль и характер руководителя, чего ждет совет директоров от грядущих реформ.

Если позиция НШ создается впервые, важно подготовить к этому компанию. Секретарь-референт гендиректора должен понимать, каковы функции НШ, поскольку сам он находится выше по направлению потока информации и продолжит отвечать за рутинные задачи, от которых зависит работа НШ. Еще важнее убедиться в том, что другие непосредственные подчиненные лидера понимают, зачем была создана эта должность, как это поможет им и компании в целом и какой поддержки ожидают от них самих. Если не проговорить это заранее, появление НШ может нарушить систему рабочих отношений в высшем руководстве — там, где нужно особенно деликатно подходить к вопросам статуса, влияния и доступа к ресурсам.

Чтобы принять окончательное решение о том, нужен ли в офисе гендиректора НШ, полезно ответить на два вопроса. Во-первых, готов ли лидер внести изменения в свою повседневную работу, когда появится НШ? Если гендиректор привык все делать сам и продолжит этим заниматься и после прихода НШ, то даже лучший помощник не добьется успеха на этом поприще. Во-вторых, сложатся ли у них отношения, при которых будет эффективно осуществляться обратная связь? Лидер должен с самого начала договориться с новым НШ, что если тот будет оттачивать свои навыки обратной связи, то босс будет открыт к ней и выслушает внимательно. Такие отношения улучшат работу и принесут удовлетворение и руководителю, и подчиненному.

Каждому лидеру нужна помощь, чтобы раскрыть свой потенциал и при этом сохранить силы, необходимые для руководства крупной компанией. Грамотный НШ может стать надежной опорой для лидера, который стремится вывести компанию и себя самого на новый уровень.

Об авторе. Дэн Чампа (Dan Ciampa) — бывший председатель совета директоров и гендиректор, а ныне консультант, работающий с советами директоров и главами компаний. Автор нескольких книг, в том числе «Transitions at the Top: What Organizations Must Do to Make Sure New Leaders Succeed» (в соавторстве с Д. Дотлихом, 2015), и «Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role» (в соавторстве с М. Уоткинсом, 1999).