Приготовьте аргументы: что нужно сделать, чтобы зритель
вам поверил

От редакции. Мы продолжаем серию публикаций о правилах создания обучающих видео для корпоративных целей, написанную создателями образовательного видеосериала для HR-специалистов — «HR4HR». Предыдущие части:

1. Какой длины должно быть обучающее видео;

2. Как определить свою аудиторию;

3. Как рассказывать истории.

В этой части мы хотим поговорить об аргументации. Мы стараемся, чтобы в наших роликах речь спикера была не только максимально конкретной (без «воды» и общих слов), но и, по возможности, без субъективных оценок. В идеале зритель должен сам делать выводы — что хорошо, а что плохо, что работает, а что нет, что эффективно, а что не очень. Но для этого зрителю нужны аргументы.

К сожалению, авторы обучающих материалов не всегда серьезно относятся к аргументации, а иногда и вовсе обходятся без нее — делают заявление, но не утруждают себя доказательствами. Если аргументы в материале все-таки есть, то часто не слишком весомые. Это могут быть, например, отсылки к экспертизе автора: «Мой опыт доказывает, что это работает». Если автор — признанный эксперт в данной теме, то подобные высказывания звучат солидно, но, как показывают исследования, надежность таких аргументов вызывает сомнения. В качестве доказательств могут также выступать истории, примеры, кейсы. Они показывают (при условии, что событие описано верно), что нечто сработало один раз, — однако, из этого нельзя сделать вывод, что оно сработает снова, тем более в других условиях. Логические допущения в стиле «»после» — значит «вследствие»» — «мы покрасили стены в зеленый цвет, и эффективность выросла», — также не назовешь надежными, поскольку они упускают из вида массу факторов, например смену руководителя, произошедшую в этот же период.

То же можно сказать и о метафорах вроде «это работает, потому что это похоже на то, что действительно работает». Аналогия в таких случаях может быть весьма условной: пирамида, и вправду, устойчивая фигура, но это не делает устойчивой концепцию, представленную в виде пирамиды. Более того, метафоры в принципе не являются доказательством — они лишь плод фантазии. И все же это не мешает им быть убедительными. Большое количество манипуляций, которые могут быть убедительными, описал Роберт Чалдини в книге «Психология убеждения».

На наш взгляд, создавая обучающий ролик, особенно по новым темам, важно думать не о том, как бы убедить аудиторию любой ценой. Обучение других — это повод проверить себя, еще раз убедиться, что наши подходы эффективны, что результат — не случайный, что между действием и результатом действительно есть связь. После чего мы можем предъявлять их публике, конечно, вместе с доказательствами. Это, если хотите, проявление социальной ответственности авторов обучающих материалов.

В разных сферах жизни аргументация работает по-разному. В научной дискуссии хорошим аргументом будет ссылка на результаты исследования. В политике или в быту чаще срабатывают эмоциональные аргументы. Бизнес занимает промежуточное положение между наукой и политикой.

Сбербанк стремится быть ближе к науке, приоритет для нас — принятие решений на основе данных. Но в отличие от науки, в бизнесе решения должны приниматься быстро. Чтобы провести исследования и даже рассказать о них в обучающем ролике, потребуется много времени — а его у нас нет. Наша задача — найти такие аргументы, которые будут честными и фактически точными, но при этом их поиск не потребует чрезмерных вложений (прежде всего временных), а рассказ о них не перегрузит ролик.

Какие аргументы самые убедительные? В науке существует иерархия доказательств. В самом низу находятся истории (отдельные случаи, кейсы). Они доказывают только то, что событие в принципе возможно. Часто говорят, что «истории не доказательство». Это не так. Истории — это слабое доказательство. Но если нужно проиллюстрировать, что существует проблема низкой эффективности сотрудника-новичка, — истории вполне достаточно.

Уровнем выше следует логика: как правило, она базируется на качественных (то есть без цифр, в отличие от количественных) исследованиях, которые выявляют неочевидные, но закономерные связи между явлениями. Если мы можем понять логически (например, на основе нескольких интервью), как связан малый срок работы сотрудника-новичка с его эффективностью, то такая логика может быть аргументом — более убедительным, чем история.

На следующем уровне находится статистика: когортные и кросс-секционные исследования, эксперименты с контрольной группой. Например, сравнение уровня развития компетенций у тех, кто проходил обучение, и у тех, кто не проходил; анализ уровня текучести новых сотрудников до внедрения программы адаптации и после; изучение результатов психологического тестирования у высоко- или малоэффективных сотрудников; выявление разной динамики карьерного роста у руководителей с опытом релокаций на другие территории и без подобного опыта. Для Сбербанка управление на основе данных — ключевая задача, но даже нам нелегко находить подобного рода доказательства.

Наконец, самый высокий уровень — метаанализ, исследования, которые обобщают данные других исследований. Такого рода доказательства можно встретить в обзорах консалтинговых компаний и в научных статьях. Мы тоже по возможности ссылались на них.

В качестве аргумента может выступить и мнение эксперта: этот тип доказательства стоит особняком, поскольку его убедительность во многом зависит от того, к каким аргументам прибегает сам эксперт. Если он обобщает свой опыт — это второй уровень, если статистические исследования — третий. В США суды с 1923 года считали экспертом того, кто «признан научным сообществом», и принимали его мнение как доказательство — это так называемый стандарт Фрая. С 1993 года, однако, действует «стандарт Дауберта», который сейчас используется федеральным судом и судами примерно половины штатов: он требует от эксперта уже не просто заявить свое мнение, а объяснять и аргументировать его.

Действует ли эта иерархия за пределами науки? Является ли статистика самым весомым аргументом вне научного сообщества? Похоже, что да. Результаты большого метаобзора (счастье, что он есть!), опубликованного в этом году в журнале Organizational Behavior and Human Decision Processes (1), показывают, что статистика — наиболее убедительный аргумент как для экспертов, так и для неспециалистов.

Что же с убедительной силой историй, всемогущего «сторителлинга»? То же исследование показывает, что истории бывают убедительнее статистики, но только в ситуациях, в которых высока эмоциональная вовлеченность: например, при серьезной угрозе или при принятии решений о здоровье.

Интересно, что другие проанализированные в исследовании факторы (гендер, культура, география) не продемонстрировали влияния на сравнительную убедительность доказательств. В России распространено мнение, что на женщин больше влияют эмоциональные аргументы, а на мужчин — рациональные. Оказывается, это не так.

Сбор аргументов стал самой важной и самой сложной задачей для спикеров нашего проекта. Рассказать о своей практике легко — а попробуй докажи, что она эффективна. В процессе сбора возникало три проблемы. Во-первых, мы рассказываем об относительно новых концепциях, а новое редко бывает 100-процентно доказано, на то оно и новое. Как писал CEO Amazon, Джефф Безос, «большинство решений, скорее всего, нужно принимать, имея около 70% желаемой информации. Когда вы ждете 90% информации, то в большинстве случаев вы, вероятно, слишком медленны». Во-вторых, многие кейсы или статистика, которые нам доступны, являются конфиденциальными. В-третьих, на поиск, проверку, уточнение деталей и «очистку» аргументов (то есть получение разрешения на публикацию) уходит много сил и времени.

Если общая структура ролика определялась за час-полтора на первой же встрече консультанта со спикером, то поиск аргументов иногда занимал недели. Спикеры разговаривали с сотрудниками, проводя порой десятки интервью. Цифры, казалось бы, есть, но, например, выделить и оценить эффективность какого-либо мероприятия зачастую невозможно. Здесь на помощь приходили логика и экспертное мнение.

В качестве примера перечислим все аргументы (сгруппировав их по типам), которые были использованы в ролике «Цифровой профиль сотрудника» (его автор — соавтор этой статьи Наталья Журавлева). Самым популярным оказался аргумент типа «история», при том что у нас не было возможности называть ни конкретные фамилии, ни должности. На втором месте была «логика» с описаниями механизмов взаимосвязей. На третьем — по объему использования, но не по важности — «статистика». Это связано с большой сложностью как накопления, так и распространения корпоративной статистики, поэтому многое, что могло бы быть доказано цифрами, переехало в раздел «мнение эксперта».

И все же мы рекомендуем в качестве аргумента чаще использовать достоверную статистику и ссылки на исследования. Примером может послужить первая статья из нашего цикла, в которой существенную часть составляют описания различных исследований.

Перечень всех аргументов из ролика «Цифровой профиль сотрудника»

Тезисы

1. Цифровой профиль — важный инструмент принятия кадровых решений.

2. Цифровой профиль нужен сотруднику не меньше, чем работодателю.

Аргументы

Истории

• История о том, как при помощи цифровых профилей отобрали людей на переобучение (включает цифры о количестве участников).

• Перечень параметров, которые хранятся в цифровом профиле сотрудника Сбербанка (выборочно).

• Пример коллеги, который не знал, что делать для развития карьеры, а профиль дал ему ответ на этот вопрос.

• Рассказ о поиске кандидата на руководящую позицию: человека, которого нашли по предыдущему опыту, указанному в профиле, мало кто знал лично.

• История о быстром заполнении анкеты на загранпаспорт.

• Рассказ одного из сотрудников о том, как он подбирал подарки коллегам, ориентируясь на раздел «хобби».

• История о поиске 50 сотрудников из числа топ-руководителей для кадрового резерва.

Логика

• Объяснение того, что профиль нельзя заполнить быстро, так как это трудоемкое дело.

• Объяснение того, что когда сотрудник сам вводит информацию в профиль, например в графу «мои достижения», то это говорит о его приоритетах, масштабе, реальном опыте, о том, как он оценивает свой вклад.

• Объяснение того, как профиль становится местом, где можно изложить свой взгляд на собственные достижения и которое может защитить в спорной ситуации.

• Объяснение того, как информация из профиля влияет на имидж сотрудника в подразделении и на имидж подразделения в целом.

• Объяснение того, что заполненный профиль — признак доверия и лояльности сотрудника организации.

Статистика

• Рост доли внутренних перемещений через сервис «Смарт-карьера» благодаря профилям (рост с 22 до 79%).

• Доля людей, включенных в проект переобучения «Перезапуск» на основе данных профиля.

Мнение эксперта (основанное на статистике, но без представления этой статистики)

• О том, какие данные из профиля свидетельствуют о скором уходе сотрудника из организации.

• Примеры данных профиля, свидетельствующих о выгорании.

Продолжение следует

Об авторах

Андрей Скворцов — директор коммуникационной компании «Меркатор», преподаватель ораторского мастерства, телеведущий.

Наталья Журавлева — кандидат психологических наук, начальник управления развития и карьеры ПАО Сбербанк.

Алексей Каптерев — независимый консультант.