Остановить харассмент

Термин «сексуальный харассмент» распространился в научных кругах в 1970-е годы, а в 1977-м закрепился как юридическое понятие. В тот год американская феминистка и правовед Кэтрин Маккиннон выдвинула тезис о том, что домогательства на рабочем месте представляют собой дискриминацию по половому признаку, которая запрещена Законом о гражданских правах 1964 года. Ранее федеральные судьи отклоняли этот аргумент, однако уже к 1978 году три суда согласились с мнением Маккиннон, а в 1986-м справедливость тезиса подтвердил и Верховный суд США.

Переломный момент в отношении к харассменту наступил в 1991 году, когда Верховный суд проводил слушания по кандидатуре Кларенса Томаса. Анита Хилл заявила, что Томас домогался ее, когда она была его ассистенткой в Комиссии по соблюдению равноправия при трудоустройстве. Показания Хилл передавались по телевидению и раскрыли обществу глаза на проблему сексуального харассмента, после чего многие женщины решились рассказать свои истории. Осознав масштаб проблемы и задумавшись о возможных юридических и репутационных последствиях, многие организации решили бороться с харассментом. Они действовали стремительно. К 1997 году 75% американских компаний разработали обязательные тренинги для всех сотрудников, на которых людям ­объясняли, какие действия запрещены законом и как жаловаться на них, а 95% фирм внедрили процедуры подачи и рассмотрения жалоб на харассмент и просьб об устных разбирательствах. Казалось, что тренинги и ­процедуры пойдут на пользу как сотрудникам, так и работодателям, поэтому в 1998 году Верховный суд в ходе двух разных процессов пришел к выводу, что для защиты от исков, связанных с харассментом, компаниям стоит внедрить и то и другое.

Пару десятков лет большинство организаций и топ-менеджеров были довольны: им казалось, что они успешно решают проблему. Однако, как показало движение #MeToo, сексуальный харассмент не исчез. Сейчас примерно 40% женщин (и 16% мужчин) утверждают, что подвергались домогательствам на работе. Отметим, что эти показатели практически не изменились с 1980-х годов. Отчасти это может быть связано с тем, что сегодня женщины чаще называют распускающего руки босса «харассером», чем просто «нахалом». Но все же — почему эти проценты столь высоки, несмотря на широкое внедрение тренингов и процедур рассмотрения жалоб?

Это важный вопрос, и мы попытались найти на него ответ. Мы тщательно изучали происходившее в более чем 800 американских компаниях (в которых в сумме работает более 8 млн сотрудников) с 1970-х по начало 2000-х годов. Помогли ли внедренные ими ­программы и процедуры сделать рабочую среду более комфортной для женщин? Мы обращали особое внимание на то, как инициативы организаций повлияли на число женщин на менеджерских позициях. Мы проверяли две гипотезы. Первая — если программы и процедуры работают, они должны снижать число увольнений существующих и потенциальных менеджеров-женщин из-за сексуального харассмента и со временем повышать их долю в руководстве. Вторая — если программы и процедуры дают обратный эффект, существующие и потенциальные менеджеры-женщины станут увольняться чаще и их общая доля снизится.

Наше исследование позволило вы­явить ряд неприятных фактов. Решить проблему сексуального харассмента в большинстве компаний не помогают ни тренинги для всех сотрудников, ни процедуры подачи и рассмотрения жалоб. По сути, и то и другое вызывает недовольство и повышает текучесть кадров. Выводы кажутся очевидными: подходы, одобренные Верховным судом в 1998 году, — не панацея, а шарлатанское зелье, и вреда от них больше, чем пользы.

Необходимо искать более эффективные решения. К счастью, наше исследование подсказывает пути к ним.

ПОЧЕМУ НЕЭФФЕКТИВНЫ ТРЕНИНГИ

Могут ли тренинги с упором на недопустимое поведение снизить число случаев харассмента? Очевидно, нет. Наши данные свидетельствуют о том, что при внедрении подобных тренингов женщины-менеджеры теряют свои позиции. Чтобы отделить влияние программ от других факторов, мы использовали сложные статистические методы, позволяющие сделать поправки на все прочие изменения в компании, отрасли и государстве, которые также могли бы сказаться на количестве женщин среди управленцев. Мы выяснили, что за несколько лет с момента внедрения тренингов, посвященных недопустимому поведению, представленность белых женщин в руководстве снижается более чем на 5%. Азиатки, афроамериканки и латиноамериканки при этом не теряют позиции — но и не укрепляют их. Белые женщины составляют три четверти всех женщин в руководстве компаний и половину всех сотрудниц в целом, поэтому именно они принимают на себя основной удар.

Но почему обучающие программы, призванные искоренить харассмент, дают обратный эффект? Это кажется нелогичным. Проблема заключается в том, как подается информация. Во-первых, такие тренинги обязательны — то есть предполагается, что мужчин необходимо заставить обратить внимание на проблему. Во-вторых, на них подробно рассказывают о том, чего делать нельзя: как будто мужчины сами не понимают, что такое хорошо и что такое плохо. Сотрудникам словно намекают, что с ними что-то не так и их нужно исправить.

Скажите людям в начале любого тренинга, что проблема в них самих, и они уйдут в глухую оборону. Вместо того чтобы искать решение, они начнут сопротивляться. Именно это и происходит при внедрении обучающих программ по борьбе с харассментом: исследования показывают, что после таких тренингов мужчины более склонны обвинять жертв и считать, что жалующиеся женщины привирают или дают волю эмоциям. Поэтому неудивительно, что в ходе опроса, проведенного Pew Research Center в 2018 году, более 30% мужчин назвали «серьезной проблемой» ложные обвинения в харассменте. Не удивляет и то, что 58% подвергшихся харассменту женщин назвали серьезной проблемой недоверие к их словам.

Все это ведет к предсказуемым последствиям: в частности, мужчины, занимая оборонительную позицию, начинают шутить о том, чему их учат, и о самом харассменте. Это настолько распространенное явление, что сценаристы сериала «Офис» посвятили ему целую серию. В ней секретарша Пэм устало говорит в камеру: «Когда поднимается тема сексуальных домогательств, все начинают как бы в шутку приставать ко мне».

А как насчет мужчин, склонных к харассменту? Тренинги делают ­обязательными именно для того, чтобы достучаться до этих людей. Может, хотя бы им обучение идет на пользу? Увы, нет. Исследования показывают: мужчины, склонные домогаться женщин, после тренингов начинают более положительно оценивать такое свое поведение.

Наконец, что же обычно делают компании, если после рассмотрения жалобы сотрудник признается виновным? Приговаривают его к дополнительному обучению! В наши дни в шести штатах, включая Калифорнию и Нью-Йорк, все работодатели обязаны проводить тренинги по предуп­реждению харассмента для всех сотрудников. Прямо-таки встреча Оруэлла и Кафки.

АЛЬТЕРНАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ

Если традиционные тренинги по предупреждению харассмента приводят к сокращению числа женщин-менеджеров и усугубляют нежелательное поведение мужчин, стоит поискать более эффективные подходы к обучению. Наше исследование подсказывает два пути.

Тренинги по вмешательству свидетеля. Это самая многообещающая из найденных нами альтернатив. Шерин Поттер и ее коллеги из Университета Нью-Гэмпшира (Исследовательский центр упреждающих инноваций) давно проводят любопытные эксперименты в этой сфере в университетских кампусах и на военных базах, где харассмент и словесные оскорбления широко распространены. Больше десяти лет назад они опробовали программу вмешательства свидетеля в вузах, после чего она была внедрена более чем в 300 кампусах. В 2011 году ее адаптировали для армии США.

В своих программах Поттер и ее коллеги исходят из того, что участники тренинга — не потенциальные преступники, а союзники в борьбе с харассментом и оскорблениями. Пресекать дурное поведение на корню — долг каждого. Этот подход основан на принципе «Увидел — скажи или сделай что-нибудь». Хорошо усвоившие его сотрудники способны, например, прервать сальные шутки в чей-то адрес; они осаживают приставал; они разводят в стороны нетрезвых людей, только познакомившихся на вечеринке, но уже готовых уйти с нее вместе. Этот подход на удивление эффективен. Студенты и солдаты, прошедшие тренинги по вмешательству свидетеля, раз за разом утверждают, что стали лучше понимать, как вести себя в подобных обстоятельствах. Важнее всего то, что даже спустя несколько месяцев после тренинга они гораздо чаще других сообщают о случаях своего вмешательства в реальные ситуации.

О преимуществах таких тренингов узнает все больше людей. Сейчас Поттер возглавляет некоммерческую организацию по разработке программ для различных организаций. ВВС США уже создали собственную версию. В 2018 году, когда власти Нью-Йорка обязали всех работодателей проводить тренинги по предупреждению харассмента (в том числе по вмешательству свидетеля), они также предложили образец бесплатной онлайн-программы. К сожалению, эта программа длится всего 45 минут и затрагивает лишь пять тем, включая недопустимое поведение. Она сильно отличается от той, что была успешно опробована учеными на студентах и военных и включает несколько часов живого обучения с упором на вмешательство свидетеля.

Обучение менеджеров. Неплохие результаты дают тренинги, разработанные специально для руководителей. Наше исследование показало, что компании, внедрившие особые программы для менеджеров, добились заметного увеличения доли женщин на управленческих позициях: для белых оно составило более 6%, для афроамериканок и азиаток — 5%, для латиноамериканок — 2%.

Обучение менеджеров эффективно благодаря тому, что предполагает взгляд на харассмент как на проблему, которую должны решать все менеджеры. В этом его сходство с тренингами по вмешательству свидетеля. Участникам (мужчинам и женщинам) предлагают представить ситуацию, когда кто-то другой в их присутствии нарушает нормы; акцент сознательно не делается на возможности такого поведения для самих участников. Тренер объясняет, как распознать первые признаки харассмента и как быстро и эффективно вмешаться, чтобы предотвратить эскалацию.

Наше исследование показало, что к такому обучению менеджеры-мужчины относятся с интересом. Почему? Отчасти потому, что они получают новые инструменты для решения проблем, прежде ставивших их в тупик, а отчасти — потому что на таких тренингах они оказываются в положении героев, а не злодеев. Всех участников объединяет стремление выявлять и пресекать сомнительные действия, не разрушая общую рабочую среду.

НЕДОСТАТКИ ПРОЦЕДУР ОБРАБОТКИ ЖАЛОБ

Данные по тренингам с упором на недопустимое поведение неумолимы: решить проблему домогательств они не помогают. А как насчет формальных процедур обработки жалоб?

Они есть во всех изученных нами фирмах из Fortune 500. Эти процедуры были разработаны юристами, чтобы не дать жертвам подать в суд, а затем адаптированы, чтобы защитить компании от исков и со стороны обвиняемых. Однако они никак не облегчают жизнь женщинам. Более того: после их внедрения в изученных нами фирмах общее число ­женщин-менеджеров снижалось.

Наибольшее снижение отмечалось там, где их и без того было мало. Дело в том, что женщины больше мужчин склонны доверять жалобам на харассмент. Если среди тех, кому поступают жалобы, мало женщин, жертвы подвергаются таким изнурительным допросам, что в итоге решают уволиться. В компаниях с изначально низким числом женщин-менеджеров (нижний квартиль) внедрение процедур рассмотрения жалоб на харассмент привело за несколько лет к дальнейшему снижению этого показателя на 14% среди афроамериканок, на 10% среди латиноамериканок и на 10% среди азиаток. Там, где женщин-менеджеров было сравнительно много, негативный эффект снижался, а где их было больше всего — нивелировался. На число белых женщин в руководстве процедуры не повлияли.

Почему цветные женщины пострадали сильнее? Согласно исследованиям, они подвергаются харассменту гораздо чаще. Поэтому в целом они пишут больше жалоб — и, соответственно, больше страдают от неприятных последствий их рассмотрения.

Но почему процедуры обработки жалоб дают обратный эффект? Согласно множеству исследований, проблема заключается в преследовании тех, кто подает жалобы. Один опрос госслужащих показал: две трети женщин, сообщивших о харассменте, впоследствии подвергались оскорблениям, издевательствам, понижению в должности или увольнению со стороны тех, кто их домогался, или их друзей.

Подобные репрессии имеют долгосрочные последствия. Женщины, подавшие жалобу, в среднем оказываются на худших должностях и в худшем физическом и психическом состоянии, чем промолчавшие. Порой месть становится единственным результатом жалобы, поскольку процедуры часто защищают обвиняемого лучше, чем жертву.

Вдобавок нормы конфиденциальности не имеют исковой силы, а потому не могут предотвратить месть. Как обвиняемым, так и обвинителям говорят, что жалоба конфиденциальна в соответствии с принципом презумпции невиновности. При этом обвиняемые часто считают себя вправе рассказать обо всем друзьям, а менеджеры, услышавшие жалобу, обсуждают ее с другими, когда ищут свидетельства за и против обвиняемого. Независимо от того, как именно просачивается информация, друзья обвиняемого могут начать мстить. Когда одна официантка из Огайо заявила о харассменте, начальница сообщила о ее жалобе другим сотрудникам, а те стали ее дразнить.

Другая сторона проблемы — правила доказывания. Многие компании при установлении вины по жалобам о харассменте руководствуются не принципом «перевеса доказательств», как суды, а более жестким принципом «отсутствия обоснованного сомнения». Из-за этого почти невозможно доказать чью-либо вину без чистосердечного признания обвиняемого или наличия свидетелей. Но даже когда человека признают винов­ным, это решение обычно остается конфиденциальным: то есть в результате женщины так и не узнают, например, что им стоит опасаться Джерри.

Есть и еще одна проблема — нежелание компаний наказывать виновных. Жертвам иногда предлагают перевестись в другие подразделения или регионы, но обидчика почти никогда никуда не переводят и не увольняют — из опасений, что тот подаст в суд. Вместо этого его просто направляют на дополнительное обучение. Многие компании даже скрывают окончательный вердикт от заявителя, что приводит к печальным последствиям: «выигравшая» жертва видит, как ее обидчик спокойно продолжает работать, ей кажется, что дело проиграно, она падает духом (либо переживает гнев или разочарование) и решает уволиться.

Зачастую жертвы, сталкиваясь с местью, увольняются задолго до окончания разбирательств. Именно это произошло в сентябре 2019 года, когда сценаристка ситкома CBS «Второй шанс Кэрол» Броти Гупта пожаловалась, что исполнительный продюсер хватает ее за интимные места. Незадолго до этого компания пересмотрела систему обработки жалоб в пользу заявителя. Отдел кадров избрал формальный путь и принял новые правила, предполагающие разделение продюсеров и сценаристов. Гупта уволилась, заявив, что ее в отместку изолировали от творческого процесса. Поддержавшая ее сценаристка Марги Маги сказала в интервью New York Times: «Мы всего лишь хотели, чтобы он посмотрел 45-минутный ролик о вреде харассмента. Все остальное было лишним».

Вывод очевиден: при существующих системах обработки жалоб жертвы оказываются в заведомо проигрышном положении — из-за несоблюдения конфиденциальности, завышенных требований к доказательствам и таких наказаний, при которых нарушители остаются на своих местах. Более того: о недостатках системы знают все. Именно поэтому кадровики часто советуют жертвам не подавать жалобы — и именно поэтому исследования показывают, что о харассменте заявляет лишь одна из десяти пострадавших. Публикации в соцсетях с хэштегом #WhyIDidntReport говорят сами за себя: Они мне не поверят. Все сведется к показному разбирательству. Тому парню ничего не будет. А на мне он отыграется. Его друзья решат, что я сама виновата. У жертвы всего два варианта действий: сообщить о домогательствах и пострадать от последствий подачи жалобы — или не сообщать вовсе. Она в проигрыше в обоих случаях.

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ СИСТЕМЫ ОБРАБОТКИ ЖАЛОБ

Если существующая система не работает, что делать вам и вашей организации? Мы выявили ряд перспективных вариантов.

Офис омбудсмена. Это подразделение, не входящее в общую организационную иерархию и самостоятельно рассматривающее жалобы на сексуальные домогательства. Омбудсмены подходят к рассмотрению жалоб неформально, объективно и конфиденциально: об обращении должен знать только один сотрудник офиса. У такого подхода есть два преимущества по сравнению с нынешней системой: он позволяет обвинителю самому решать, будет ли о жалобе сообщено обвиняемому, и полностью исключает формальные устные разбирательства.

Рассмотрим пример MIT — первого крупного работодателя в США, всерьез занявшегося проблемой сексуального харассмента. В 1973 году университет создал офис омбудсмена для рассмотрения жалоб на домогательства и другие подобные нарушения. К началу 1980-х офис получал по 500 обращений в год. В 1980-е годы, когда программа окончательно закрепилась, более 90% обращавшихся предпочитали неформальный и конфиденциальный процесс; 75% считали, что формальная жалоба вызвала бы порицание, неприятие или бойкот со стороны начальства, коллег или даже членов семьи, и говорили, что не жаждут наказать обидчика, а лишь хотят решить проблему.

MIT стремился дать заявителям то, что им было нужно. В результате сегодня университет дает ход множеству жалоб и выполняет просьбы большинства жертв. По словам Мэри Роу — специалиста по экономике труда и адъюнкт-профессора в области переговоров, которая 42 года возглавляла офис омбудсмена в MIT, — работодатели, искренне желающие решить проблему харассмента в своих организациях, обязаны создать подобную альтернативу формальным системам работы с жалобами. Почему? Потому что жертвы не хотят подавать официальные жалобы и лишь одна из 100 заявительниц, по словам Роу, способна выдержать жесткую бюрократическую процедуру рассмотрения жалоб. Если эта процедура — единственный возможный путь, большинство жертв просто будут молчать.

В последние десятилетия офисы омбудсменов появились во многих вузах, юридических фирмах и крупных СМИ. Для решения проблемы харассмента эти офисы должны показывать, что сотрудники могут обращаться в них со своими жалобами и опасениями совершенно конфиденциально. Как только Университет Пенсильвании объявил, что жертвы харассмента могут доверить свои проблемы офису омбудсмена, количество жалоб и принятых по ним решений значительно возросло. В остальной части делового мира такие подразделения тоже набирают популярность: 13% американских компаний уже создали их для решения различных вопросов, от буллинга до увольнений. Среди этих компаний American Express, The Cheesecake Factory, McKinsey, Nike, Chevron, Mars и Uber. The Cheesecake Factory ввела должность омбудсмена в 2009 году после жалоб на харассмент. В 2017 году, после публикации сотрудницей Uber в соцсети разгромного текста о культуре харассмента в компании, руководство наняло для проведения расследования бывшего федерального прокурора Эрика Холдера. Тот посоветовал создать офис омбудсмена, чтобы сотрудники не боялись заявлять о проблемах, и совет директоров Uber это сделал. Подъем движения #MeToo резко изменил отношение к теме многих топ-менеджеров: на смену позиции «ничего не хочу знать» пришла позиция «давай выкладывай». Стало ясно, что знать о проблемах выгоднее, чем прятать голову в песок.

Важнее всего в системе омбудсменов то, что она дает больше возможностей жертве. Если заявительница не хочет, чтобы обвиняемый знал о жалобе, омбудсмен выслушает обращение и поможет найти выход. В этих кабинетах не проводятся формальные устные разбирательства, от жертвы не требуют доказательств, ее не ограничивают в праве на обсуждение ситуации с другими людьми. Кроме того, отслеживая жалобы из разных отделов и регионов, омбудсмены могут выявить проблемные зоны, требующие особого внимания и уведомления руководства. Они лучше всех знают ситуацию с жалобами, ведь люди обращаются к ним лично.

Создать офис омбудсмена несложно. Вам понадобится разработать основные правила рассмотрения жалоб — специалисты помогут вам сформулировать их с учетом инструкций Международной ассоциации омбудсменов. (Совет: четко объясните, что омбудсмен будет заниматься жалобами на харассмент.) Можно обратиться в один из стартапов Кремниевой долины, которые создают системы для подачи жалоб онлайн. В частности, tEQuitable предлагает виртуальный офис омбудсмена: работодатели подписываются на сервис, который предоставляет их сотрудникам онлайн-доступ к письменным консультациям. Если этого недостаточно, специалисты компании готовы побеседовать с пострадавшими по телефону. Работодатель получает не информацию о конкретных жалобах, а обобщенную статистику, которая позволяет выявить болевые точки. По сути, это и есть задача корпоративного офиса омбудсмена.

Добровольное разрешение конфликта. Если вы ищете что-то среднее между офисом омбудсмена и формальной процедурой, обратите внимание на систему разрешения споров с помощью посредника. В рамках этой схемы посредник-примиритель выслушивает жалобу, уведомляет обвиняемого и пытается найти решение, которое удовлетворит обе стороны. Одни работодатели привлекают профессиональных медиаторов, другие обучают медиации своих специалистов. Такая система менее состязательна, чем формальные процедуры. Это обычно устраивает жертв, многие из которых просто хотят, чтобы обидчик оставил их в покое. При этом жертва должна быть готова к тому, что о ее жалобе узнает обвиняемый, и обе стороны должны быть согласны искать ­решение. Безусловно, этот подход неприменим в самых вопиющих случаях, когда единственным разумным решением будет увольнение нарушителя.

Интересную работу по разрешению конфликтов, связанных с дискриминацией и харассментом, провела Почтовая служба США. Сначала она привлекала профессиональных медиаторов со стороны, а потом обучила медиации собственных сотрудников. Оба варианта давали хорошие результаты.

Вот как работает эта система. После подачи заявителем жалобы и просьбы о посредничестве обвиняемого вызывают на предварительную встречу с медиатором, причем в ряде случаев в беседе также участвует представитель профсоюза. Для обвинителя участие в этой встрече — дело добровольное, а заявитель вправе после первого разговора отказаться от посредников. Встречи с медиатором планируются в течение двух-трех недель и обычно длятся три-четыре часа. Большинство участников одобряют принципы их проведения. Почтовая служба США расспросила всех участников таких встреч (не деля их на обвинителей и обвиняемых) о том, что они думают о процедуре разрешения споров, когда ни одна из сторон не оказывается «под судом». Выяснилось, что более 90% респондентов удовлетворены беспристрастностью посредника и отношением к ним во время процесса, а результатом довольны не менее 60%. Благодаря этой системе за четыре года число официальных жалоб на дискриминацию и харассмент снизилось более чем на 30%.

Преимущество добровольного разрешения конфликтов в том, что во все ключевые моменты процесса заявитель может решить, готов ли он продолжать. Если в ходе встреч заявитель видит, что обвиняемый ведет себя недобросовестно или что проблему следует решать формальным путем, он может выйти из процесса и подать официальную жалобу.

А вот чего следует избегать… В Кремниевой долине и на Уолл-стрит сейчас весьма популярен обязательный арбитраж. Если работодатель вводит это правило, от всех сотрудников требуют официального отказа от права подавать в суд по поводу любого служебного конфликта, в том числе в связи с харассментом. Взамен им обещают, что все жалобы будут передаваться для независимого рассмотрения внешнему арбитру, который выслушает обе стороны и вынесет обязательное для исполнения решение.

Такая концепция кажется разумной, но на деле не все так просто. Подписав арбитражное соглашение, вы обязуетесь соблюдать конфиденциальность любого спора, считаться с решениями арбитра и не подавать судебные иски по поводу служебных конфликтов. Если жертва сталкивается с тем, что арбитраж не работает, она уже не может прибегнуть к другой системе подачи жалоб. Кроме того, заявитель не может сам выбрать арбитра, что работает против пострадавшей стороны: желая понравиться компании и сотрудничать с ней в дальнейшем, арбитры зачастую склонны не признавать серьезность проблем. Если бы такой арбитр обязал калифорнийскую сеть клиник выплатить $168 млн жертве харассмента, как это сделал в 2012 году федеральный суд, разве стала бы эта сеть в следующий раз прибегать к его услугам?

В 2018 году законодательное собрание штата Нью-Йорк решило, что с учетом Закона о гражданских правах работодатели не вправе требовать от сотрудников отказа от права подавать в суд, и запретило обязательный арбитраж. Но в 2019 году федеральный судья отменил это решение. Таким образом, обязательный арбитраж все еще остается законным и число применяющих его фирм растет. По недавней оценке, соответствующие соглашения подписали уже больше 20% сотрудников частного сектора.

Впрочем, многие выступают против такой практики. В конце 2018 года 20 тыс. сотрудников Google вышли на акцию протеста, вынудив компанию отказаться от обязательного арбитража по жалобам на харассмент. Позднее, в начале 2019 года, Google полностью отказалась от этой практики. Остается надеяться, что другие последуют ее примеру. Но сегодня обязательный арбитраж — единственная альтернативная система, получившая широкое распространение. И вовсе не потому, что она удобна для жертв, а потому, что лучше других защищает компании от судебных тяжб.

Распространятся ли более перспективные подходы? До тех пор пока суды требуют бюрократических процедур, компании не откажутся от них в пользу других подходов. В этом нет ничего плохого, ведь в качестве крайней меры у жертвы всегда должна оставаться возможность решить проблему формальным путем. Однако если бы большинство жалоб на харассмент рассматривалось через офлайн- или онлайн-офис омбудсмена или систему добровольного разрешения споров, от этого выиграли бы все.

КАК ИЗМЕНИТЬ КУЛЬТУРУ

Предлагаемые нами изменения помогут исправить недостатки программ, одобренных Верховным судом в 1998 году. Но для искоренения харассмента этого мало. Нужно изменить корпоративную культуру, сделав борьбу с домогательствами частью миссии. Понадобится вовлечь в процесс максимум людей и разработать системы общей ответственности за происходящее.

Перспективными здесь выглядят три инструмента: программы обучения тренеров, дающие сотрудникам экспертные знания о харассменте; целевые рабочие группы, которые побуждают людей выявлять случаи харассмента и искать решения; и открытая статистика, позволяющая отслеживать прогресс.

Программы обучения тренеров. Сотрудники, желающие пройти обучение и стать тренерами по предупреждению харассмента, помогают менять корпоративную культуру. Этот подход дешевле, чем привлечение тренеров со стороны, и намного эффективнее онлайн-курсов «для галочки».

И он становится все популярнее. Команда Шерин Поттер использует такую модель для борьбы с оскорблениями и харассментом в вузах. Мичиганский университет разработал собственную схему и включил ее в тренинг о многообразии для рекрутеров. ВВС США внедрили программу обучения тренеров для борьбы с сексуальными оскорблениями, насилием на свиданиях и домашним насилием на всех уровнях. Обучив десяток или тысячу тренеров, вы получите группу экспертов, нацеленных на перемены. Но будьте внимательны, привлекая преподавателей со стороны: некоторые из них продолжают работать с устаревшими программами с упором на недопустимое поведение.

Рабочие группы по проблемам харассмента. Изучая программы многообразия, мы выяснили, что лучший способ сделать коллектив разно­образнее — создать целевую ­рабочую группу. Этот подход помогает и в случае с харассментом — за счет привлечения к решению проблемы большего числа людей. Гендиректор может создать такую группу и попросить руководителей отделов войти в нее лично или назначить представителей. Рабочая группа может изучать информацию отдела кадров о жалобах, опрашивать сотрудников, анализировать данные об увольнениях и т. д. Выявив конкретные проблемы, группа сможет выработать решения и реализовать их в подразделениях. Возможно, она решит, что нужны смешанные рабочие коллективы, чтобы женщины не слишком часто оказывались в меньшинстве. Или что фирме стоит увеличить число женщин среди рекрутеров, а мужчин — среди тренеров по предупреждению харассмента.

Преимущество такого подхода — в возможности адаптировать решение к конкретным нуждам компании. Кто сможет найти лучшее решение, если не человек, хорошо знающий сотрудников и культуру фирмы? Есть ли более надежный способ привлечь людей к решению проблемы, чем включить их в рабочую группу? Это простая психологическая истина: лучший способ повести людей за собой — убедить их помочь вам.

Обнародование цифр. Здесь стоит вспомнить поговорку: «Что нельзя измерить (или, в данном случае, что не измеряют), тем нельзя управлять».

Если данные, говорящие о проблеме, будут общедоступны, менеджеры начнут учитывать их в работе и решение проблемы станет частью культуры. Uber последовала именно этому принципу, решив опубликовать данные о числе сексуальных нападений в ее машинах за 2018 год. ИТ-компании идут по тому же пути, сообщая об уровне многообразия в коллективе, а Intel недавно раскрыла данные о зарплатах мужчин и женщин, белых и небелых. Эмилио Кастилья из Школы менеджмента Слоуна MIT провел исследование, которое показало эффективность этого подхода в вопросах оплаты труда. Ваш офис омбудсмена мог бы публиковать данные о числе жалоб по отделам. Выявить специфику проблем разных подразделений и регионов помогут ежегодные опросы сотрудников. Большинство менеджеров слабо осведомлены о ситуации в своих отделах, ведь официальные жалобы подаются редко. Пролив свет на истинное положение дел, вы сможете изменить культуру компании.

Методы борьбы с харассментом слишком долго диктовались судами. При этом случаев сексуальных домогательств не становится меньше. Наши и чужие исследования указывают на то, что невозможно решить проблему, рассматривая участников тренингов как потенциальных злодеев или заставляя жертв проходить изнурительные допросы лишь для того, чтобы обидчик не подал в суд. Намного перспективнее обучать людей помогать жертвам, а также выстраивать систему обработки жалоб так, чтобы пострадавшие получали поддержку и не подвергались мести.

Конечная цель — изменить культуру и привлечь к решению проблемы максимум сотрудников. За культуру отвечают лидеры, и они должны взять на себя ответственность за проблему и попытаться решить ее внутри руководства, подав пример всем менеджерам. Важно также увеличить долю женщин-менеджеров: женщины лучше воспринимают обучение и чаще доверяют жертвам. Благодаря им пострадавшие смогут выйти из тени и получить поддержку после подачи жалобы.

Об авторах

Фрэнк Доббин (Frank Dobbin) — профессор социальных наук в Гарвардском университете.

Александра Калев (Alexandra Kalev) — доцент социологии в Тель-Авивском университете.