Пять правил для
семейных компаний

Если верить СМИ, семейный бизнес — это лесть, вероломство и вечная борьба за власть. Подобные стереотипы способны разрушить и компанию, и семью. Вспомните хотя бы Мердоков и News Corp или Редстоунов и National Amusements. Впрочем, вопреки жутким заголовкам в масс-медиа, многие семейные фирмы процветают на протяжении десятилетий — и даже столетий. Предприятие итальянских виноделов Антинори было основано в 1385 году, а значит, существует вот уже почти шесть с половиной веков. Даже если ограничиться алкогольной индустрией, по всему миру наберется немало примеров впечатляющего долголетия семейных компаний: японская Gekkeikan работает с 1637 года, британская Berry Bros & Rudd — с 1698-го, мексиканская Jose Cuervo — с 1795-го.

Так чему же верить? Подвержен ли фамильный бизнес драмам и крахам — или вечен и нерушим? И то, и другое. Эти фирмы могут оказаться и намного уязвимее, и намного устойчивее конкурентов. А ведь семейным предприятиям нужна стабильность: организации, власть в которых принадлежит (одновременно или последовательно) двум и более членам семьи, составляют, как считается, 85% фирм мира. Только в США таких проектов 5,5 млн — по данным исследовательско-правозащитной группы Family Enterprise USA, в них заняты 62% всех трудящихся американцев.

Чтобы понять, что делает одних самыми стойкими, а других — самыми хрупкими, придется углубиться в тему, которую редко затрагивают как в бизнес-школах, так и в СМИ: влияние формы владения на долгосрочный успех компании. Тот, кому принадлежит актив, определяет его характеристики. Представим себе профессиональную спортивную команду. В рамках стандартов лиги собственник вправе принимать практически все важнейшие решения: нанимать и увольнять тренеров, формировать игровой состав, выбирать стадион, стремиться к максимуму побед или к максимуму прибыли, договариваться о продаже игроков. У команд с самыми высокими достижениями, как правило, самые эффективные владельцы. Если хозяин ваших любимых спортсменов работает плохо, результаты матчей вас наверняка разочаруют.

Публичной компанией, которая предлагает акции широкой аудитории, владеют в основном инвесторы. Их непосредственное влияние на судьбу фирмы ограничено. Чаще всего инвесторы передают бразды правления совету директоров и топ-менеджерам. Если что-то идет не так, они голосуют ногами: просто продают акции. Владение семейным предприятием устроено принципиально иначе. Здесь хозяйничают всего несколько связанных друг с другом человек. Их влияние на судьбу предприятия громадно и определяется взаимными отношениями. Именно это сочетание факторов дает те аномальные взлеты и падения, которые мы наблюдаем, ежедневно консультируя владельцев семейных компаний.

Собственники фамильного бизнеса обладают пятью основными правами.

• Планировать. Какой тип владения вам подходит?

• Решать. Как вы структурируете систему управления?

• Оценивать. Как вы будете определять критерии успеха?

• Информировать. Какой информацией вы будете — и не будете — делиться?

• Передавать. Как вы будете передавать бразды правления следующим поколениям?

Понимание и успешная реализация этих прав — ключ к долгосрочному успеху. Ошибочная интерпретация и неверное использование их — путь к разрушению того, что создавалось поколениями. В этой статье мы рассмотрим вышеперечисленные права и предложим проверенные правила их корректного применения.

КАКОЙ ТИП ВЛАДЕНИЯ ВАМ ПОДХОДИТ?

Многие ошибочно полагают, что все семейные компании одинаковы. На самом деле их можно разделить на четыре принципиально разных типа в зависимости от того, кто ими владеет и как собственники делят власть. Чтобы фамильное дело передавалось из поколения в поколение, важно знать особенности типа владения, его плюсы и минусы. Выбор из четырех вариантов — не формальность: он определяет и ограничивает вовлеченность партнеров и порой неожиданно провоцирует конфликты.

Единоличное владение. Один человек владеет фирмой и отвечает за все решения. Это оптимально, когда управление предприятием требует твердой руки, а сам бизнес (или активы, не связанные с ним) приносит достаточно денег, чтобы удовлетворить других членов семьи.

Французский коньячный дом Camus с момента основания в 1863 году был в единоличном владении. Один из представителей каждого поколения выкупал акции братьев и сестер и управлял компанией. Нынешний хозяин Сирил Камю убежден, что именно в этом секрет долгого успеха. Если в управлении участвует один человек, семейных конфликтов почти не возникает. У единоличного владения есть минусы. Во-первых, центральным вопросом становится выбор преемника (учитываются заслуги — их оценивает действующий хозяин — первородство или иные правила старшинства); во-вторых, хозяину приходится решать, чем наделить родственников. Эта модель может быть связана с рисками: с каждым поколением фирма теряет большую часть капитала и человеческих ресурсов.

Партнерство. Предприятием владеют члены семьи, активно участвующие в ее делах. Это дает возможность смотреть на проблемы с разных сторон — но и требует четких правил вступления в группу собственников и выхода из нее, а также распределения бонусов в пользу других родственников. Именно такой формат выбрала немецко-нидерландская семья Бреннинкмейер, уже шестое поколение которой владеет сетью магазинов одежды C&A. Дети нынешних собственников становятся партнерами на конкурентной основе — после серьезной проверки и стажировки. Как и единоличное владение, партнерство требует полной вовлеченности в дела фирмы — но может сильно пострадать от потери капитала и перспективных кадров. Имея сразу несколько лидеров, оно часто оказывается более устойчивым, однако эта же особенность может провоцировать конфликты с теми, кто тоже хотел бы хозяйничать в компании.

Распределенное владение. Быть владельцем и участвовать в принятии решений может любой член семьи. Этот тип удобен, если в компании сосредоточена большая часть семейного капитала или если такой формат собственности предписан законом либо продиктован устоями рода. Его выбрал, в частности, бразильский конгломерат Votorantim. Каждое поколение передает следующему свои акции, обычно в равных долях. Поскольку выкупать акции ни у кого не приходится, распределенное владение сохраняет привязку фамильного капитала к бизнесу. При этом хозяева могут быть вовлечены в управление в большей или меньшей степени. Сбалансировать их интересы и прописать стандарты принятия решений может быть непросто, к тому же, если одни ведут дела, а другие «только» дают деньги, первые могут быть возмущены неравноценностью вклада. Еще один источник потенциальных проблем — члены семьи, которые решают выйти из бизнеса. Чтобы снизить риски, стоит четко обозначить условия такого выхода.

Концентрированное владение. Быть владельцем может любой член семьи, но за решения отвечает небольшая группа. Такой тип позволяет принимать решительные меры, не тратя времени на долгие согласования, и смягчает ряд проблем распределенного владения. Однако вопрос о том, кого наделить правом контроля, обостряется с каждой сменой поколений. В подобном формате вот уже 100 лет работает производитель мощных блендеров Vitamix. Акции передаются по наследству — но в каждом поколении большинством голосующих акций владеет (или управляет) генеральный директор. Собственники стараются прийти к согласию по важнейшим вопросам, но последнее слово остается за гендиректором. Одна из основных проблем, связанных с этой формой собственности, — споры о том, кто возглавит компанию. Возможно также, что люди, не получившие власть, потеряют интерес к делу и продадут свои акции.

Большинство семейных компаний относятся к одной из этих четырех категорий — хотя есть и гибриды. (Если часть акций фамильного предприятия торгуется на бирже, тип владения определяется тем, как семья распоряжается оставшейся у нее частью.) Мы опросили представителей семейных фирм разного масштаба из разных отраслей и регионов и обнаружили, что у 13% из них один собственник, 24% представляют собой партнерства, в 36% владение распределено, в 27% — сконцентрировано.

Тип собственности необязательно выбирать раз и навсегда. Его можно менять — например, когда новое поколение хочет принять участие в управлении, или существенно меняется размер компании, или приходят руководители извне. Упомянутая семья Антинори на протяжении 25 поколений держала бизнес в единоличном управлении: контроль переходил от мужчины к мужчине, а фирма сохраняла свои земли. Но у принявшего бразды правления в 1966 году Пьеро Антинори было три дочери — и ни одного сына. Он предпочел передать власть всем трем наследницам, сменив форму собственности на партнерство.

КАК ВЫ СТРУКТУРИРУЕТЕ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ?

Владельцы семейных компаний обладают гигантской властью. В некоторых крупных фирмах ни один доллар не может быть потрачен без их одобрения. Если эта власть используется грамотно, она может стать важнейшим конкурентным преимуществом, помогая быстрее и гибче реагировать на открывающиеся возможности. Многие известные нам лидеры семейных предприятий способны моментально принимать рискованные решения, не советуясь с менеджерами разного уровня. «Скорость реакции становится все важнее, а мы можем запускать масштабные проекты быстрее других», — говорит Александр Левьян, президент основанного его отцом в 1952 году химического конгломерата ICD.

Но если власть применяется неэффективно, компания страдает. Некоторые хозяева слишком закручивают гайки, зажимая инновации и отпугивая таланты. Другие, напротив, самоустраняются и позволяют править бал топ-менеджерам, преследующим собственные интересы. Мы не раз видели, как решения, принятые сторонними управленцами, которые втайне желали ослабить предприятие и купить его по бросовой цене, едва не погубили фирму.

Управление семейной компанией — это поиск золотой середины между микроменеджментом и беспечностью. По мере роста семьи и бизнеса эта задача усложняется. Чтобы принимать максимально взвешенные решения, мы предлагаем использовать модель четырех комнат. Представьте себе, что ваша фирма — это дом. В одной комнате живут владельцы, в другой — совет директоров, в третьей — руководство, в четвертой — остальные члены семьи. Владельцы ставят самые общие цели и выбирают совет директоров; совет контролирует бизнес и нанимает (а при необходимости и увольняет) гендиректора; руководство рекомендует стратегию и управляет операционной деятельностью. Поскольку совет и руководство подотчетны владельцам, первые три комнаты выстроены в ряд, причем комната владельцев расположена выше всех. Комната семьи (она очень важна для поддержания эмоциональной привязки родственников к бизнесу) находится рядом с остальными: это подчеркивает влияние родных и взаимное согласие.

Если семейная компания управляется разумно, в каждой комнате есть четкие правила: кто там живет, какие решения там принимаются и как. В разных комнатах люди выполняют свои задачи. Например, наемный гендиректор может «рулить» в комнате для руководства — но не вправе решать, как собственники используют свои дивиденды. Члены семьи, не являющиеся владельцами, со своей стороны, не должны вмешиваться в дела других комнат. Управление по модели четырех комнат помогает установить строгую иерархию и границы.

Отсутствие выстроенного процесса принятия решений регулярно ввергает предприятия в хаос. Зачастую проблема становится заметна, только когда конфликты начинают разрушать то, что было создано годами. В региональной розничной сети, возглавляемой одним из членов семьи-владельца (назовем его Стив), система управления была настолько слабой, что Стив, по его собственному описанию, стал действовать как ковбой. Это возмутило других равноправных хозяев компании — сестру и кузена. Осознав проблему, все трое обратились к модели четырех комнат и создали совет собственников: теперь все решения сверх оговоренного масштаба Стив должен был согласовывать с родными. Это успокоило совладельцев и заставило Стива тщательнее обдумывать серьезные шаги. И фирма, и семья вернулись к нормальной жизни.

Модель четырех комнат помогает собственникам контролировать важнейшие вопросы и делегировать все остальные. Она позволяет пересматривать решения по мере того, как меняются цели семьи и (или) фирмы.

КАК ВЫ БУДЕТЕ ОПРЕДЕЛЯТЬ КРИТЕРИИ УСПЕХА?

Владельцы компании вправе продать ее и получить полную стоимость ее активов. Это идет рука об руку с другим правом — определять показатели успеха организации. С публичными компаниями все ясно: их цель — максимально повысить доходность акционеров. Однако мы редко встречаем семейные фирмы, которые бы так формулировали свою задачу. Одно из преимуществ семейного владения в том, что вы сами выбираете, что для вас важно. Никто не может заставить вас ценить рост прибыли выше, чем, скажем, обеспечение рабочих мест для всех членов семьи, или преследовать цели, расходящиеся с вашими убеждениями.

Грамотно воспользовавшись этим правом, можно повысить шансы на многолетнее процветание фирмы. Долгосрочные цели, к которым будет идти поколение за поколением, — совсем не то, что привычная для публичных компаний одержимость квартальными показателями. Однако не все предприятия понимают, что для них важно. Недостаток ясности в этом вопросе способен вызвать массу проблем — споры о приоритетах, упущенные возможности, уход талантливых сотрудников. Скажем больше: если вы не понимаете, чего хотите, то в чем смысл вести семейный бизнес, расширять компанию и передавать ее из поколения в поколение? Долгий путь может закончиться тупиком.

Чтобы не допустить этого, собственнику нужна стратегия, которая позволила бы ему определять четкие цели и не терять из виду ориентиры.

Цели. Они подразделяются на три основные категории. Можно нацеливаться на рост — максимальное повышение финансовых показателей. Можно стремиться к ликвидности — денежному потоку, который владельцы использовали бы за пределами бизнеса. Наконец, можно сохранять контроль — не выпускать бразды правления из рук семьи, избегая внешних долгов и акционеров.

Не все цели реально преследовать одновременно. Кто-то предпочтет сосредоточиться на одной, кто-то решится сочетать их. Мы выяснили, что большинство семейных компаний выбирают две цели, жертвуя третьей. Получается, что существуют три базовых принципа поведения собственников — по одному на каждое сочетание целей, — которые формируют стороны треугольника стратегии владельцев.

Компании роста и контроля (нам они встречались чаще всего) стараются расшириться как можно больше, оставляя право принятия решений у собственников.

Предприятия роста и ликвидности тоже активно развиваются, но при этом выплачивают владельцам существенные суммы и не гнушаются внешними заимствованиями и (или) продажей акций для стимуляции процессов — соответственно, теряя часть контроля.

Фирмы ликвидности и контроля не озабочены быстрым ростом — зато пытаются обеспечить хозяев значительными средствами, не утеряв самостоятельности в принятии решений.

Мы видели исключительно успешные семейные компании в каждой из категорий. Описанные стратегии весьма широки, и им можно следовать в разной степени. Главное — понимать, чем вы руководствуетесь (осознанно и неосознанно), выбирая для себя цели: выбор во многом зависит от ваших базовых ценностей. По мере изменения ситуации (будь то по внешним причинам, например экономическим, отраслевым или законодательным, или внутренним — вроде смены поколений, конфликта в семье, ротации в руководстве) приоритеты стоит пересматривать.

Ориентиры. Определить цели — задача номер один. Но если вы не понимаете, как оценивать их достижение, цели останутся пустыми словами. Ориентиры помогут вам направить силы и ресурсы менеджеров в нужное владельцам русло. Они также позволят с большей уверенностью делегировать принятие решений.

Ориентиры могут быть финансовыми или нефинансовыми. Количество финансовых ориентиров лучше сократить — установить, скажем, минимальный уровень рентабельности инвестированного капитала или максимальный уровень задолженности — и следить, чтобы компания не выходила за эти рамки. Нефинансовые ориентиры — это то, ради чего собственники готовы поступиться материальными показателями. За этими ориентирами стоят ценности, которые сплачивают семью и связаны с желанием улучшить мир. Например, мы сотрудничаем с одной американской семейной фирмой. Родственники ее владельцев погибли во время Холокоста. Компания инвестирует только в страны, которые, согласно ежегодному рейтингу Freedom House, имеют высокие показатели гражданских свобод.

Если собственник сумел сформировать ясную стратегию, заданные им финансовые и нефинансовые цели достигаются и предприятие стабильно развивается и долго живет. Семья должна быть эмоционально связана с компанией, чтобы ее члены могли сказать: «Мы ведем это дело, потому что у нас благая цель» или «Вот что создал наш дед, который пожертвовал многим ради нашего будущего». Если фамильный бизнес собственнику безразличен, он с большой вероятностью захочет забрать деньги и уйти.

КАКОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ ВЫ БУДЕТЕ — И НЕ БУДЕТЕ — ДЕЛИТЬСЯ?

Владельцы имеют право знать все о своем бизнесе — в том числе о том, что сказано в финансовых отчетах, разнообразных документах, в праве на собственность и т. д. При этом разглашать имеющиеся данные они никому (кроме властей) не обязаны, если только не собираются привлекать инвесторов, кредиторов или членов совета директоров со стороны. Это значит, что они контролируют информационные потоки: конфиденциальные сведения не могут выйти за стены организации без разрешения собственника.

То, как это право используется, во многом определяет, сколько проживет фирма. Эффективная коммуникация исключительно важна для формирования одного из самых ценных активов семейной компании — доверительных отношений. Их роль часто недооценивают — а ведь они помогают наращивать три базовых капитала.

• Финансовый капитал — неравнодушные собственники, эмоционально привязанные к компании и заботящиеся о ее долгосрочном процветании.

• Человеческий капитал — сотрудники и родственники, в том числе супруги, которые с душой подходят к делу и используют во благо компании и семьи весь свой талант.

• Социальный капитал — хорошая репутация в глазах клиентов, поставщиков, общественности и других заинтересованных лиц, помогающая компании выделяться даже на переполненном рынке и поддерживать партнерства из поколения в поколение.

Желание все держать в секрете понятно: конфиденциальность защищает от чужих взглядов и фирму, и семью. Но если владельцы будут слишком тщательно все скрывать, предприятие не сможет выстраивать полезные связи.

Профессор бизнес-школы (назовем ее Софи) вышла замуж за представителя четвертого поколения семьи, владеющей медиакомпанией в Азии. Ей показалось слишком поверхностным их отношение к инновациям, и она начала осторожно расспрашивать всех о долгосрочной стратегии развития бизнеса. Чем больше вопросов задавала Софи, тем тщательнее руководство закрывалось от нее. Наконец, ее мужу просто запретили показывать супруге финансовые отчеты, «чтобы не раскачивать лодку». Софи беспокоило, что ее дети унаследуют долю в фирме, которая к тому времени полностью обесценится. Поняв, что бессильна, она самоустранилась и стала уезжать на время ежегодных семейных встреч. Дети, которых она брала с собой, в результате меньше общались со своими потенциальными деловыми партнерами (двоюродными братьями и сестрами). В будущем это могло негативно отразиться на семейном бизнесе.

Когда компания только зарождается, общение в ней, как правило, идет неформально: люди обсуждают дела буквально за обедом. По мере развития предприятия следует задуматься, какие собрания, правила, функции или технологические платформы помогут облегчить диалог. Для начала договоритесь, чем стоит и чем не стоит делиться с той или иной аудиторией. Наш опыт показывает: собственники зачастую так переживают о защите финансовой информации, что забывают продумать, какие сведения надо разглашать, чтобы заинтересованные лица не теряли ощущения причастности к долгосрочному успеху компании. К этой категории часто относится информация о ценностных установках и стратегии владельца, принципах принятия решений и подходу к преемственности, а также об отношении владельцев к делу. Если вы решите не разглашать эти данные, важно объяснить причины такого решения.

Нам приходилось видеть семейные империи, падение которых было обусловлено неспособностью к эффективной коммуникации. Видели мы и то, как умение вовремя поделиться нужными сведениями помогало компании пережить тяжелые времена. Старайтесь разумно использовать право разглашать информацию.

КАК ВЫ БУДЕТЕ ПЕРЕДАВАТЬ БРАЗДЫ ПРАВЛЕНИЯ СЛЕДУЮЩИМ ПОКОЛЕНИЯМ?

Последнее право владельца — решать, как отходить от бизнеса. Вы можете выбрать, кто будет управлять фирмой после вас, какая у нее будет форма собственности (акционерная или доверительная) и когда произойдет переход. Вместе с этим правом вы получаете обязанность принимать непростые решения. Как поступить с активами, выстроенными с таким трудом? Как пережить потерю власти? Что конкретно будут делать представители нового поколения? Как их подготовить? Достаточно ли они сплочены, чтобы вместе принимать взвешенные решения?

Бесконечно откладывать или вообще не продумывать передачу власти новому поколению — значит сеять хаос и в семье, и в компании. Исследование Boston Consulting Group, в ходе которого было изучено более 200 индийских семейных предприятий, показало: рост рыночной капитализации у фирм, планировавших преемственность, на 28 процентных пунктов выше, чем у тех, которые не задумывались о передачи власти. Когда фамильная империя переходит в собственность нового поколения, она может укрепиться — или развалиться.

Чтобы переход власти прошел гладко, требуется план преемственности, выстраивающий маршрут от старого поколения собственников к новому. В нем должны быть три основных пункта.

• Передача активов. Вы собираетесь сохранить тип собственности (единоличное владение, партнерство и т. д.) или изменить его? Передадите все права сразу или постепенно (скажем, уступите доли, оставив за собой право решающего голоса)? Какие инструменты (например, доверительное управление или договор дарения) будете использовать для снижения налогов?

• Передача обязанностей. Как вы обеспечите плавный отход нынешних лидеров от дел? Как выберете новых «жильцов» всех четырех комнат, руководствуясь принципами справедливости и меритократии? Как обеспечите безболезненную передачу эстафетной палочки?

• Развитие нового поколения. Какие навыки потребуются каждому из новых собственников вне зависимости от того, насколько активно они участвуют в жизни компании? Как помочь им подобрать себе подходящие обязанности? Как создать условия, в которых они отточили бы навыки сотрудничества друг с другом?

Передача власти — процесс не быстрый, и чем больше план преемственности будет напоминать не приказ, а приглашение к диалогу, тем выше его шансы на успех. Такой план нельзя просто навязать молодым: новые лидеры должны получить подготовку и впитать традиции. В противном случае ждите беды. Вспомните, например, семейство Прицкеров, создавшее бизнес-империю, в которую входила в том числе сеть отелей Hyatt. Джей Прицкер, лидер третьего поколения семьи, и его брат Роберт в 1995 году собрали родных и раздали им двухстраничный план преемственности. Документ описывал сложную сеть трастов для сохранения фамильных активов, а также указывал, когда родственники получат дивиденды, и вручал власть трем членам семьи. Джеем и Робертом, безусловно, руководили благие намерения… но план не сработал. В 1999 году, почти сразу после смерти Джея, родственники начали подавать иски. В итоге семейную компанию пришлось разделить.

Нередко самое сложное в планировании преемственности — приступить к нему. Когда у вас и так масса забот, легко поддаться соблазну и отложить разговоры о смене поколений, поднимающие вопросы смерти и семейной идентичности. Так что включите обсуждение этой темы в повестку дня (помните: такие беседы нужно вести в комнате владельцев при участии специально отобранных сотрудников или совета директоров) и установите сроки.

Будем откровенны: без напряженной интеллектуальной работы собственников, их родственников и сотрудников семейные компании часто приходят в упадок. Поиск баланса множества разных интересов бывает изматывающим.

Единого пути к выживанию не существует — и даже наработок в этой сфере не так много. Тем не менее, памятуя о своих правах, вы сможете направить свою деятельность в нужное русло. Попросите партнеров оценить, насколько эффективно вы реализуете каждое из пяти прав. Затем поделитесь друг с другом результатами и выработайте план действий, который позволил бы всем использовать свои сильные стороны и нивелировать слабые. Только объединив усилия, вы сможете укрепить компанию и сохранить ее для потомков.