Новый проект? Не
анализируйте — действуйте

Все мы знаем, как начинаются новые проекты, когда все предсказуемо и заранее ­известно, то есть в условиях стабильности. Набирают группу, изучают рынок, составляют прогноз, пишут бизнес-план. Потом выделяют ресурсы — и остается лишь воплотить намеченное.

Но как прикажете запускать проекты в условиях прямо противоположных, то есть полной непредсказуемости? Как действовать в эпоху, когда объем информации растет, словно снежный ком, да еще и каждый трактует ее по-своему, а потому принимать решения, ­опираясь на данные исчерпывающего анализа, практически ­невозможно? Когда мгновенно — и самым неожиданным образом — аукаются события, происшедшие где-то на другом краю Земли? ­Когда из-за опасений экономического рода компании не желают тратить большие деньги на идеи, судьба которых более чем сомнительна?

Надо учиться у бизнесменов, умеющих прокладывать курс в полном тумане и избегать ­серьезных рисков, — у так называемых ­серийных предпринимателей.

И мы, и другие ­представители научного и консалтингового сообществ годами изучаем опыт этих людей. Нас всех интересуют две вещи: как они действуют, когда невозможно применить традиционные методы анализа, прогнозирования, моделирования, планирования и распределения ресурсов, и какой логикой руководствуются.

Особенно любопытны очень подробные исследования Сараса Сарасвати, преподавателя школы бизнеса Дардена Университета штата ­Вирджиния. Изучив трудовой путь 27 серийных предпринимателей, он обнаружил некоторые общие ­закономерности. Они не ставят перед собой конкретных целей, а ждут, когда откроется заманчивая перспектива или на горизонте замаячит многообещающая идея. Они не гонятся за максимальной прибылью, им куда важнее рассчитать допустимые потери. Они не ищут идеальных решений — им нужны приемлемые.

Эти предприниматели не просто думают иначе. Свои «иные думы» они немедленно превращают в действия, как правило, не придавая большого значения анализу, а то и вовсе о нем забывая. Они не пытаются заглядывать далеко в будущее — они предпочитают сами его формировать. Это мы точно знаем: именно так некоторые наши клиенты и бывшие студенты открывали предприятия в самых разных отраслях. А Говард Шульц из Starbucks? Двадцать лет ­продажи кофе падали и падали, но тут ­явился он со своей идеей кофеен — и в итоге получился многомил­лиардный бизнес.

Совершенно неверно думать, будто экономический гений серийных предпринимателей проявляется в полную силу только вне традиционных организаций. (В конце концов, когда тот же Шульц опробовал свою концепцию, Starbucks владела несколькими магазинами — там продавали кофе в зернах, чай и специи, а сам он был директором по маркетингу.) Мы убеждены, что, открывая новый бизнес, то есть пускаясь в неизведанное, каждый менеджер и может, и должен идти тем же — самым безопасным — ­путем. К тому же, речь идет лишь о нескольких простых шагах.

Действовать: вы делаете тщательно подготовленный шаг к цели.

Накапливать опыт: вы оцениваете результаты своих действий.

Закреплять достигнутое: вы повторяете шаги 1 и 2 до тех пор, пока не придете к цели или не поймете, что зашли в тупик, или же, основываясь на новых данных, не решите изменить курс.

Вам кажется, что все это очевидно? Так оно и есть. То, что опыт накапливается по мере того, как мы действуем, понимают даже дети. Людям творческих профессий и ученым это тоже ясно. Вы можете не знать точно, куда идете, главное — с чего-то начать. Вы совершаете удачные шаги — и неудачные, и по ходу дела лучше видите, какое направление правильное.

Вы не действуете вслепую — вы осторожно, с широко открытыми глазами движетесь вперед. Вы всегда начеку: важно не проглядеть опасность и не упустить момент.

Мы признаем, что действовать, не проведя анализа, набивать шишки, вместо того чтобы заранее все просчитать, — это, скажем так, необычно. И непросто. И противоречит тому, как работает большинство организаций. Но в конечном счете тот, кто продвигается вперед частыми, мелкими шажками, и правда, меньше рискует. Так что, если надо решить проблему или воплотить идею, которую вы давно вынашиваете, это идеальный способ, особенно в нынешней изменчивой деловой среде. И освоить его очень важно — причем не только компаниям, намеренным укрепляться на завоеванных позициях, но и предприимчивым сотрудникам, жаждущим состояться в профессии.

Первые шаги

Судя по данным исследований, ­предприниматели составляют ­прогнозы, планы и строят модели, только если их к тому вынуждают обстоятельства. Проведенный в 2008 году опрос основателей компаний из списка Inc. 500 показал, что лишь 12% из них, прежде чем учреждать свои фирмы, провели полноценное маркетинговое исследование, а формальный бизнес-план написали только 40%. По данным Сарасвати, никто них даже не ­пытался заранее просчитать потенциальную рентабельность бизнеса или оптимальный объем инвестирования. И не потому, что они — люди легкомысленные, которые вообще все делают наобум. Нет, именно они и другие ­близкие им по духу предприниматели стараются свести риск к минимуму и именно потому предпочитают действовать быстро, понемногу, без особых затрат и в соответствии с определенными правилами. Если сформулировать эти правила для менеджеров традиционных организаций, то получится примерно следующее.

1. Пользуйтесь подручными средствами. Прежде чем основать новый бизнес, удачливые предприниматели, конечно же, изыскивают ресурсы. Но на первых порах они больше всего полагаются на свои навыки, образование, опыт, квалификацию, личные и профессиональные связи, которые быстро (бесплатно либо с минимальными затратами) пускают в ход. Поэтому, чем лезть из кожи вон, бесконечно собирая подписи и добиваясь официального финансирования у себя в компании, просто привлекайте к делу людей, которых хорошо знаете, и грамотно распоряжайтесь имеющимся бюджетом — всеми материальными и репутационными ресурсами, какие только вам удастся мобилизовать, обзванивая нужных людей по телефону, отправляя им электронные письма или связываясь с ними в социальных сетях.

2. Не выходите за рамки допустимых издержек. Конечно, нельзя сказать, что принцип «дейст­вуйте — накапливайте опыт — закрепляйте достигнутое» полностью лишен риска, хотя он и минимален. Поэтому на каждом этапе важно понимать, сколько времени и денег (собственных и корпоративных) вы можете позволить себе потерять в случае неудачи. Подумайте также, во что вам обойдутся «упущенные возможности», если ради того или иного конкретного проекта вы откажетесь от других, не менее интересных, как ваше начинание отразится на вашей профессиональной репутации и на реноме фирмы. Постарайтесь не рисковать тем, что действительно важно.

3. Заручитесь только той поддержкой, которая наверняка потребуется вам для следующего шага. Когда вы будете воплощать свои идеи, вам придется иметь дело с людьми четырех типов: а) с теми, кто хочет, чтобы ваш проект получился; б) с теми, кто поможет его реализовать; в) с теми, кто не будет мешать ему; г) с теми, кто будет ставить вам палки в колеса. Не тратьте время на коллег последних двух типов. Не пытайтесь всех подряд заразить своей идеей. А вот оценить, без чьей поддержки вы не сможете обойтись, исключительно важно. И помните, что в организации, которая по определению будет стремиться загнать вас в наезженную колею — чтобы вы, «как положено», составляли прогнозы, бизнес-планы и т.д., вам просто нужно обрести некую свободу действий.

4. Окружите себя единомышленниками. Если вы решили продвигать свой проект, убедитесь в том, что вас окружают люди типов «а» и «б» — те, кто активно «за» и кто готов помогать. А среди них найдите тех, кто верит в ваши идеи так же истово, как и вы, и добровольно готов их реализовывать. Заставить людей придумывать новое невозможно; даже если вы и попытаетесь, после первого же сбоя вас все бросят — скажут, что и своих дел по горло. Не менее важно поддер­живать в единомышленниках азарт. За вами пойдут, если вы сами будете работать на полную катушку (вдохновляя добровольцев), вести себя честно (делиться всеми своими планами, сообщать как о хорошем, так и плохом) и протягивать руку любому, предлагающему свою помощь (сразу же находить для них дело).

5. Согласовывайте свои шаги с первоочередными задачами организации и ­быстро ­получайте ­результаты. Это нужно, чтобы склонить на свою сторону людей из категории «помощников», особенно своего начальника. Покажите, что даже после вашего первого шага многое может измениться, и развивайте свой успех. Если начальник считает, что у вас ничего не получится, выясните, почему, и подумайте, может быть, он и прав. Если он колеблется — по его мнению, вы точно выйдете за пределы допустимых издержек, — предложите другие варианты, не столь масштабные.

6. Учитывать приоритеты бизнеса. Не сулите никому золотых гор. Не делайте громких заявлений во время презентаций. Говорите всем, что вы делаете лишь пробные шаги: прежде чем двинуться дальше, надо посмотреть, как пойдет дело, все проанализировать.

Поясним, как это бывает в жизни, на примере Мери Джо Кук и Сюзанны Сенгельманн, вице-президентов подразделения бытовой химии компании Clorox. Обе они симпатизировали «зеленым» и ратовали за бережное отношение к окружающей среде, у обеих были маленькие дети, обе предпочитали натуральные продукты любым другим и хотели, чтобы компания начала их выпускать. Но тогда, в 2005 году, в общем объеме продаж отрасли (он достигал $12 млрд) на долю «зеленой» продукции приходился лишь 1%. Воплотить свои мечты в компании, в которой всегда доверяли только прогнозам, составленным на основе тщательного анализа, было непросто. За последние 20 лет Clorox не создала ни одного значительного нового бренда, тем более здесь не думали о том, чтобы выйти на небольшой новый рынок с высокими входными барьерами. И все же Мери Джо Кук и Сюзанна Сенгельманн верили в будущее экологически чистой продукции и горели желанием создать ее (см. врезку «Почему важен энтузиазм»). Поэтому они, выполняя свои официальные обязанности и занимаясь традиционным ассортиментом Clorox, поставили перед собой задачу разработать эффективное «зеленое» моющее средство, которое хорошо бы продавалось, и начали, действуя на свой страх и риск, понемногу продвигаться к цели.

На первых порах они просто «развлекались»: пробовали у себя дома уже продающиеся средства, оценивали их качества, а потом обменивались впечатлениями. Они также обсуждали эту тему с коллегами, у которых тоже были маленькие дети, в том числе с Суми Кейт из отдела НИОКР. Ее группа уже разрабатывала биоразлагаемые чистящие и моющие средства из растительного и минерального сырья. Суми Кейт стала первым «добровольцем».

Тогда многие в Clorox опасались, что «зеленый» ассортимент ослабит позиции бренда, делающего упор на эффективность своих средств, прибыль будет приносить мизерную и, что самое ужасное, привлечет ненужное внимание к тому, что при производстве остальной продукции компании используются в том числе и токсичные ингредиенты. Поэтому на работе Кук и Сенгельманн особенно не распространялись о своих изысканиях. Но все же слухи об их «подпольной» работе дошли до группы новых проектов, и ее сотрудники попросили их оценить одно, вроде бы, пер­спективное европейское чистящее средство. Кук и Сенгельманн вместе со своими единомышленниками, ряды которых к тому времени заметно пополнились, опробовали средство у себя дома, а группа Кейт проанализировала состав. Результаты, к сожалению, разочаровали: средство оказалось не слишком эффективным, а значит, не годилось для Clorox. Но зато теперь Кук и Сенгельманн лучше представляли себе приоритеты компании и старались учитывать их, тем более что теперь уже многие руководители считали необходимым работать с прицелом на «зеленый» ассортимент. Дело оставалось за малым: найти подходящее средство.

Кук и Сенгельманн рассказали своим начальникам о собственных изысканиях, объяснив их важность для компании, но помощи они не просили — просто информировали. Начальство инициативу одобрило, а значит, уже можно было делать следующий шаг. Кроме того, подруги позаботились о том, чтобы на предстоящем этапе издержки были приемлемо низкими: минимум времени и небольшой процент от имевшегося бюджета. При этом ничто не угрожало их репутации, поскольку они не давали никаких обещаний в связи со своими экологическими изысканиями и продолжали работать над развитием традиционной для Clorox продукции.

Летом 2006 года разработчики наконец составили формулу средства, в котором нефтехимикаты составляли лишь 1%, причем оно было таким же эффективным, как и обычная бытовая «химия». На этом этапе Кук и Сенгельманн могли бы уже перейти к подробному изучению рынка, составлению бизнес-моделей и финансовых прогнозов, чтобы понять, как лучше упаковывать и продавать новую продукцию. Но, по их мнению, рынок пока не «созрел» для традиционного анализа, а в компании еще слишком многие не доверяли идее «зеленого» ассортимента, считая ее более чем рискованной. Значит, надо было продолжать агитацию и ­действовать согласно стратегии мелких, продуманных шагов.

Когорта их последователей пополнилась к тому времени еще одним «добровольцем»: это была Джессика Баттимер, специалист по маркетингу, а также — молодая мама и убежденная сторонница здорового образа жизни. И они ­начали тестировать опытные образцы в Калифорнии, где находится цент­ральный офис Clorox, располагая небольшой группой потребителей и опять-таки не выходя за рамки имевшегося бюджета. Начальники были в курсе, и только. Благодаря исследованию, которое никого ни к чему не обязывало, компания получила много ценной информации. Потребители по большей части высоко оценили новинки, особенно им понравилось, что Clorox тоже озаботилась экологически чистой продукцией. При этом их мнение о «химическом» ассортименте компании не изменилось, но зато у них сложилось весьма лестное мнение о ее натуральной продукции, ведь «зеленый» бренд Clorox не может быть плохим, поскольку это Clorox. Теперь Кук и Сенгельманн располагали данными, которые могли им помочь двигаться дальше.

Высокий темп

В том, что касается умения анализировать свои действия, осмысливать свой опыт и последовательно действовать, одерживая победу за победой, серийные предприниматели дадут нам всем сто очков вперед, причем в четырех отношениях сразу. Во-первых, при наличии хороших результатов они очень быстро двигаются дальше. Если один шаг оказывается удачным, они сразу же делают следующий, руководствуясь перечисленными выше правилами.

Во-вторых, они извлекают пользу даже из отрицательных результатов. Они не боятся сбоев, не сдаются, наткнувшись на очередное препят­ствие, и не разочаровываются при первой же неудаче. Наоборот, они благодарны судьбе за ее «удары» — это мобилизует их, заставляет совершенствовать продукты, модернизировать бизнес, а то и резко менять курс — пока еще не задейст­вовано слишком много ресурсов.

В-третьих, хотя они набираются опыта по ходу дела, понимают значимость прогнозов и знают, когда без них не обойтись. Если ваш проект начнет набирать обороты и требовать от организации все новых и новых ресурсов, вам придется — по возможности — и составлять прогнозы, и планировать, и моделировать, причем на основе фактических данных, которые вы получили в результате своих продуманных последовательных дейст­вий. Этот новый принцип должен не заменить, а дополнить ваш нынешний — традиционный — ­метод решения проблем.

В-четвертых, серийные предпри­ниматели тонко чувствуют, когда пора закругляться и уходить из бизнеса. Они вовремя понимают, что их идея неосуществима, или что они не в состоянии ее воплотить, или что сопутствующие риски выше приемлемых убытков.

К счастью, в случае Кук и Сенгельманн стратегия мелких побед полностью себя оправдала. Они продолжали заниматься своим любимым проектом «без отрыва» от основной работы. Еще один их единомышленник помог им наладить контакты с влиятельной НКО, объединяющей защитников природы, и получить для новой продукции положительное заключение экологической экспертизы. В магазинах появились первые образцы новых средств. В социальных сетях провели недорогие маркетинговые кампании. И теперь бренд Green Works приносит Clorox $60 млн.

Подобные истории мы слышали от менеджеров и в других традиционных организациях. Например, профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер рассказывала о том, как айтишники розничной компании Williams-Sonoma, торгующей кухонной посудой, невзирая на полное отсутствие у гендиректора интереса к онлайн-торговле, по собственному почину создали экспериментальный сайт. Сейчас по объему продаж в интернете Williams-Sonoma опережает всех остальных игроков отрасли. О другой инициативе, не столь масштабной, нам поведал сотрудник одного из магазинов Whole Foods Market. Он очень серьезно относился к проблеме питания и однажды предложил начальнику открыть в торговом зале бар с фруктовыми коктейлями. Сейчас он каждую неделю инспектирует бар, который весьма способствует росту продаж. Или вот еще пример. Колледж Бэбсона предполагал открыть филиал на Западном побережье, но вместо того, чтобы тратить время и деньги, выясняя потенциальный спрос, декан просто объявил набор абитуриентов. Желающих учиться оказалось достаточно много, и спустя шесть месяцев филиал заработал.

Эти истории говорят о том, что стратегия «действуй — накапливай опыт — закрепляй достигнутое» хороша не только для предпринимателей, но и для сотрудников традиционных организаций. Чтобы начать, нужен лишь один тщательно продуманный шаг.