Семейные фирмы
большому бизнесу

При словах «семейный бизнес» у многих сразу же возникает образ маленькой или средней компании, которая работает на внутреннем рынке. Да и проблемы, с которыми она сталкивается, все представляют себе одинаково: это что-нибудь вроде препирательств по поводу того, кому из родственников возглавлять бизнес. Семейные предприятия часто и правда соответствуют такому описанию, но оно ничего не говорит об их роли в мировой экономике. А ведь кроме того, что в их число входят такие гигантские, расползающиеся по всему миру корпорации, как Walmart, Samsung, Tata Group и Porshe, — к ним, по данным Boston Consulting Group, относится 30% всех компаний, объем продаж которых в денежном выражении превышает $1 млрд.

Считается, что семейные предприятия отличаются от обычных публичных компаний нацеленностью на долгосрочную перспективу, и такую разницу в мировоззрении объясняют особой структурой собственности. Но, кроме этого, чем и почему семейные предприятия не похожи на остальные, никто не знает. Одни исследователи утверждают, что на больших отрезках времени они в среднем превосходят предприятия иного типа, другие говорят прямо обратное.

Чтобы разрешить это противоречие, мы с Софи Миньон, научным сотрудником Центра управления и экономических исследований парижской Политехнической школы, составили список из 149 пуб­личных семейных компаний с оборотом более $1 млрд. Это были американские, канадские, французские, испанские, португальские, итальянские и мексиканские предприятия. В каждом случае значительная (но всегда бóльшая) доля акций принадлежит семье, члены которой активно участвуют в управлении бизнесом и в работе совета директоров. После этого мы отобрали для сравнения компании примерно такой же величины из тех же стран и отраслей, но не семейные. (Мы не рассматривали азиатские фирмы: среди них так велика доля семейных, что трудно сформировать контрольную группу.) Затем мы изучили, как управляются компании обеих групп и к каким финансовым результатам это приводит.

Мы выяснили, что в периоды общего экономического подъема семейные фирмы зарабатывают меньше компаний с более распределенной структурой собственности. Но когда начинается спад, у семейных компаний при прочих равных дела идут лучше, чем у компаний второго типа. Проанализировав циклы деловой активности с 1997 по 2009 год, мы увидели, что в каждой изучаемой стране средние долгосрочные финансовые показатели у семейных предприятий были выше, чем у несемейных.

И мы пришли к простому выводу: для семейных компаний главное — не финансовые показатели, а жизнестойкость. Они не рвутся заработать побольше в хорошие времена, чтобы обеспечить себе тылы в плохие. У главы семейной компании могут быть те же финансовые стимулы, что и у гендиректора несемейного предприятия, но обязательства перед семьей подсказывают ему иные стратегические решения. Как правило, планируя инвестиции, он ориентируется на другие сроки —10—20 лет, и для него важно, что он может сделать сейчас для следующего поколения. Генеральные директора публичных компаний обычно, чтобы отличиться, стараются добиться высоких результатов, но для него важнее всего предотвратить убытки, а не улучшить финансовые показатели. Сейчас, когда руководителей бизнеса всех категорий призывают управлять «с дальним прицелом», мы считаем, что компаниям надо равняться на семейные предприятия с сильным менеджментом. Нам даже удалось по ходу исследования выявить несколько акционерных компаний, которые планировали свою стратегию по образцу семейных. И динамика финансовых показателей была у них такой же: ниже остальных при подъеме экономики и выше — в периоды кризисов (см. врезку «Работает по принципу семейной фирмы — но не так же»).

В чем же секрет жизнеспособности семейных предприятий? Мы выявили несколько характерных особенностей в их подходе к управлению.

1. Они одинаково рачительны и на подъеме, и на спаде.

Мы долгие годы изучаем семейный ­бизнес, и нам уже достаточно войти в здание головного офиса, чтобы понять, семейное это предприятие или нет: роскоши, как в штаб-квартирах глобальных компаний, тут обычно не бывает. Как сказал нам гендиректор семейного предприятия — международной корпорации, производящей товары широкого потребления, «самый простой способ зарабатывать деньги — не тратить их». Несть числа компаниям, которые с помощью акций и опционов превращают своих управленцев в акционеров, сводя к минимуму конфликт между собственниками и исполнителями. Семейные же фирмы стоят на том, что деньги компании — это деньги семьи, и потому гораздо лучше контролируют свои расходы. Если посмотреть, что творилось с финансами компаний во время последнего экономического цикла, то видно, что к началу экономического спада структура издержек семейного бизнеса была более рациональной, чем у предприятий других категорий, и потому они реже прибегали к массовому сокращению штата.

2. Они тщательно планируют капиталовложения.

В том, что касается капитальных затрат, семейные фирмы особенно экономны. «Правило у нас простое, — сказал нам один владелец и генеральный директор семейной фирмы. — Мы не тратим больше, чем зарабатываем». Кажется, это принцип любого разумного человека, но на деле ничего подобного вы не услышите от наемных руководителей. Наш собеседник вот что еще сказал: «Ежегодно свободный поток денежных средств у нас достигает примерно 450 млн евро, поэтому мы стараемся больше 400 млн в год не тратить, чтобы оставалось на черный день». В большинстве семейных фирм капитальные затраты финансируются в двух случаях. Во-первых, проект должен быть рентабельным. Во-вторых, его сравнивают с другими вероятными проектами, чтобы расходы не вышли за установленные компанией рамки. Жестко ограничивая себя, семейные предприятия обычно вкладывают деньги в самые надежные проекты. Поэтому они упускают какие-то интересные возможности в период роста экономики (отсюда и более низкие показатели), но зато во время кризиса оказываются не столь уязвимыми, как другие компании, поскольку избегают сомнительных проектов, в которые деньги уходят как в бездонную бочку.

3. У них почти нет долгов.

В нынешнем корпоративном мире брать кредиты считается правильным — в разумных, конечно, пределах, поскольку сильный финансовый рычаг максимизирует создание стоимости. Но, по мнению семейных фирм, долги ослабляют бизнес и подвергают его опасности. Если у вас долги, у вас меньше свободы маневра в случае кризиса — и больше вероятность того, что появится инвестор не из семьи. У предприятий из нашего списка доля заемного капитала в их капитализации была ниже, чем у контрольной группы: с 2001 по 2009 год в среднем 37%, у несемейных компаний — 47%. Поэтому во время кризиса семейным фирмам не надо было от многого отказываться, чтобы обеспечить себе нужное финансирование. «Думают, будто мы богаты и отважны, — сказал нам один руководитель семейного бизнеса, — а на самом деле мы трусы: мы большую часть денег оставляем в компании, лишь бы не дать слишком много власти нашим банкам».

4. Они покупают меньше ­компаний.

Удачно провести поглощение, которое чудесным образом все изменит и даст мощный импульс росту, — об этом мечтает любой управленец. Дело это рискованное, но исключительно выигрышное — если все пойдет, как надо. Но многие изученные нами семейные предприятия подобного рода сделок избегали. Они предпочитали поглощать либо небольшие компании, которые занимаются примерно тем же, что и они сами, либо фирмы, благодаря которым они просто могли бы обосноваться в новых регионах. Иногда это правило нарушалось: если, например, семья считала, что «родной» сектор ожидают структурные изменения, или что вот-вот появятся подрывные технологии, или если отказ от участия в консолидации отрасли мог бы, по мнению менеджеров, в долгосрочной перспективе угрожать самому существованию бизнеса. Но вообще семейные компании — не из активных покупателей.

Как мы выяснили, на приобретение других фирм в среднем они ежегодно тратят лишь 2% выручки, а несемейные предприятия — 3,7%, то есть почти вдвое больше. Семейным компаниям больше по душе органический рост, и поглощениям они предпочитают партнерства или СП. Директор по персоналу крупной семейной компании, ­производящей предметы роскоши, сформулировал это так: «Нам не нравятся крупные поглощения — слишком велики интеграционные риски, и можно ошибиться в расчетах и вложить деньги перед самым кризисом, а главное — есть опасность, что в результате непоправимо изменится культура и структура корпорации».

5. Семейные предприятия больше диверсифицированы.

Многие семейные компании, например Michelin и Walmart, хранят верность своей основной специализации. Но, несмотря на выстраданную поколениями финансовую мудрость, согласно которой у отдельных инвесторов диверсификация получается лучше, чем у корпораций, мы обнаружили, что довольно многие семейные предприятия — 46% изученных нами против 20% из контрольной группы, — скажем, Cargill, Koch Industries, Tata и LG, диверсифицированы куда сильнее среднестатистических корпораций. Одни предприятия расширяли набор направлений своей деятельности органически. Другие — приобретали мелкие фирмы, которые занимались чем-то совсем иным, и укреплялись на новых рубежах. По словам генеральных директоров, с которыми мы беседовали, спады экономики стали более частыми и глубокими, и основной способ защитить благосостояние семьи они видят в диверсификации. Если одна отрасль переживает кризис, то предприятия из других отраслей создают фонды, позволяющие компаниям инвестировать в будущее, пока ­конкуренты сдают позиции.

6. Они больше ориентированы на зарубежные рынки.

Семейные компании всегда тянулись к зарубежным рынкам. Они продают за границей больше, чем другие предприятия. В среднем 49% доходов они получают не из «родных» регионов (предприятия контрольной группы — 45%). Но семейные компании осваиваются на зарубежных рынках либо органически, либо поглощая местные мелкие бизнесы — на это они не тратят много денег. Появившись на новом рынке, они не спешат. «Мы смирились с тем, что в США лет двадцать будем терять деньги, но, если бы не наша жизнестойкость, мы не были бы сейчас мировым лидером», — говорит руководитель глобальной семейной компании, производящей товары массового спроса.

7. У них ниже текучесть кадров.

В изученных нами семейных предприятиях с текучестью кадров дело обстояло в среднем лучше (9-процентное обновление персонала), чем в компаниях контрольной группы (11%). Руководители семейных компаний объясняют, чем выгоден большой стаж работы на одном месте: тебе больше доверяют, ты знаешь, чего ждать от сотрудников и как принимаются решения, а кроме того, у компаний, где много «долгожителей», более сильная корпоративная культура. Вот что говорит гендиректор диверсифицированной компании стоимостью $10 млрд: «Может, у нас люди звезд с неба и не хватают, но работу свою знают хорошо, и, если вдруг случится сбой, они действуют как одна команда. И так было всегда». Интересно, но удерживают своих сотрудников семейные компании, в основном не прибегая к материальным стимулам. Они всячески пестуют культуру преданности делу и осмысленности работы, стараясь не увольнять людей во время кризисов, назначая на руководящие должности «своих» сотрудников, инвестируя в профессиональное развитие персонала. Мы выяснили, что они гораздо больше тратят на обучение: в среднем 885 евро на человека в год (несемейные фирмы — не больше 336).

Проанализируйте эти семь правил, и вы увидите, насколько они последовательны и взаимообусловлены: если вы придерживаетесь одного, вам проще следовать другому. Если вы бережливы и у вас нет больших долгов, значит, в трудные времена вам незачем резко сокращать штат, а это, в свою очередь, не вынуждает людей уходить от вас в поисках лучшей работы. Экспансия на международные рынки естественным образом приводит к диверсификации рисков. Меньше поглощений — меньше долгов. И если компания избирательна в отношении капиталовложений, она с умом расходует сэкономленные деньги.

Когда мы беседуем с руководителями семейных предприятий, мы то и дело слышим ироничные высказывания в адрес конкурентов, которые любят «поставить все на кон» или «вдарить что есть мочи». Эти люди открыто говорят о том, что не дает им спокойно спать: из-за излишней осторожности они упускают многие заманчивые возможности, но надеются заработать побольше, когда в бизнесе очередной цикл активности пойдет на спад.

Совершенно очевидно, что эти циклы становятся все короче. Если так будет и дальше, стратегия семейных компаний, в которой главное — жизнеспособность бизнеса, может пригодиться и всем остальным. В мировой экономике не успевает закончиться один кризис, как начинается другой. В такой ситуации стоит, пожалуй, отказаться от части заработанного в хорошие времена, чтобы наверняка выжить в плохие.