Перестройка
или перекомпоновка?

Чтобы идти в ногу с динамично меняющимся рынком, компаниям порой приходится прибегать к реорганизации. Но как и когда ее проводить? Нужна ли новая структура или достаточно подправить ту, что есть? Перевесит ли польза от нее издержки процесса? Удастся ли завершить реорганизацию до того, как обстоятельства вновь изменятся? Насколько глубокими должны быть структурные перемены?

Идея коротко

Проблема

Компания должна периодически проводить реорганизацию, чтобы идти в ногу с рынком. Но как и когда это делать?

Исследование

«Реорганизация» — общее название для двух типов внедрения изменений: перестройки и перекомпоновки. Авторы 30 лет изучали влияние каждого из этих путей на эффективность компаний.

Рекомендации

Учитывайте особенности среды; выберите правильный темп; укрепляйте конкурентные преимущества; определите, что еще нужно изменить.

За последние 30 лет мы провели количественный и качественный анализ двух основных типов реорганизации, чтобы помочь руководителям ответить на эти вопросы. Перестройка предполагает изменение всей модели компании. Структура организации обычно отражает деление на функции, бизнес-направления, потребительские сегменты, технологические платформы, географические регионы или какие-то комбинации. В 2013 году Microsoft перешла от модели, ориентированной на бизнес-направления, к модели, выстроенной вокруг функциональных подразделений: она создала в рамках корпорации новые группы, включая отделы проектирования, маркетинга, развития бизнеса и связей с общественностью, перспективных исследований и стратегии. Под перекомпоновкой понимается добавление, разделение, объединение, перенос или ликвидация подразделений без изменения базовой структуры компании. В 2016 году Novartis провела перекомпоновку: четыре глобальных бизнес-направления стали пятью (из фармацевтического направления выделилось онкологическое).

Оба типа реорганизации преследуют одну цель: стимулировать инновации, чтобы улучшить финансовые показатели. Наши исследования показали: успех почти всегда недолговечен. Время от времени компаниям необходимо «перетрясать» структуру, чтобы избавляться от застойных явлений: инерции, рутины, привычных рамок, которые мешают росту, — или же менять стратегическое направление с учетом изменений в отрасли. В эпоху, когда любое конкурентное преимущество может мгновенно испариться, важно быстро приспосабливаться к обстоятельствам, проводя небольшие изменения в структуре. Нет смысла выбирать между эволюцией или революцией: всему свое время.

Как эффективно действовать при реорганизации? На основании анализа деятельности и результатов нескольких сотен компаний, прошедших через перестройку и перекомпоновку, мы можем дать четыре важных совета.

Учитывайте обстоятельства

Раздумывая, менять ли структуру компании или только корректировать ее, обратите внимание на две вещи: насколько быстро развивается отрасль и как срочно нужно менять направление.

Наши данные говорят о том, что в условиях быстрорастущего рынка, открытого для самых разных новых игроков, перекомпоновка, включающая быстрые и не слишком масштабные изменения, поможет компании не упустить возможности. Перестройка в этих обстоятельствах будет слишком медленной и громоздкой. Исследование ряда небольших фирм, крупных европейских организаций и 50 американских компаний списка Fortune показало: перестройка ведет к сокращению прибыли в среднем на 2,6% (до $57,1 млн для крупнейших компаний из выборки), а перекомпоновка способствует небольшому ее росту — в среднем на 0,4% (до $9,6 млн для крупнейших компаний). Перекомпоновка — обычное дело в динамичных отраслях, таких как розничная торговля, банковское дело и технологии, где компании уже выработали методы управления такими переменами.

Если же компания столкнулась с серьезными потрясениями в отрасли, без перестройки не обойтись. Как заметил председатель совета директоров Cisco Джон Чемберс, подлинная трансформация невозможна без радикальных комплексных изменений. Этому принципу долгие годы следовала IBM — она отступила от него лишь на пару лет. В 1995 году корпорации пришлось признать конец эпохи «больших компьютеров». Лу Герстнер, занимавший на тот момент пост гендиректора, и его коллеги предложили новую стратегию оказания услуг и разработки программного обеспечения на основе матричной структуры фронт- и бэк-офиса. Бэк-офис — технические подразделения (технологии, персональные системы, серверы и платформы для разработки ПО) — должен создавать продукты и решения, а фронт-офис — подразделения по работе с клиентами (новая группа по международным продажам и обслуживанию) — их продавать. Цель — устранить барьеры внутри корпорации и лучше отвечать ожиданиям клиентов. Реорганизация оказалась невероятно успешной.

В 2000-е IBM старалась приспосабливаться к изменениям в отрасли путем незначительных перестановок. Корпорация сократила малодоходное производство аппаратных продуктов, закрыв ряд отделов и продав ­активы, и значительно усилила софтверное направление, добавив новые подразделения в таких областях, как коммерция, безопасность, аналитика, искусственный интеллект (программа Watson), облачные технологии, здравоохранение. Хотя корпорация по-прежнему претендовала на лидерство в сфере высоких технологий, ее стратегия умеренных изменений не оправдала себя. На фоне снижения прибыли ее нынешний гендиректор Джинни Рометти проводит перестройку, отвечающую новому курсу на когнитивные вычисления для интернета вещей. Корпорация постепенно отказывается от технологических платформ в пользу интегрированных бизнес-подразделений, ориентированных на конкретные отрасли.

Найдите свой темп

Перестройка чревата напряжением и дезорганизацией, так что ее нельзя проводить слишком часто — да и плодов ее приходится ждать долго. По нашим наблюдениям, даже успешная перестройка дает рост прибыли лишь через 3—4 года. Мы рекомендуем подождать пять лет — или больше, если стратегия не требует радикальной трансформации. Когда компания «примеряет» сразу несколько структур или мечется между старой моделью и новой, воцаряется хаос — инновации буксуют и эффективность оставляет желать лучшего.

Когда речь идет о перекомпоновке, выбор нужного темпа — это целое искусство. Если вы внедряете слишком мало изменений, то не накопите должного опыта, чтобы проводить их хорошо. А если вы пытаетесь постоянно все переделывать, компания устанет от постоянных встрясок и погрязнет во внутренних проблемах. Многочисленные небольшие изменения могут создать эффект снежного кома — и обернуться незапланированной перестройкой, которая отрицательно скажется на бизнесе. По нашим наблюдениям, если компания вдруг удваивала число изменений, внедренных за год, ее прибыль снижалась в среднем на 1% (до $22 млн для крупнейших компаний из выборки). Были случаи, когда циклы изменений становились бесконечными и приводили к краху. Это произошло с Texaco, Digital Equipment Corporation и McDonnell Douglas.

А вот Dow Chemical всякий раз удавалось найти верный баланс и темп перестройки и перекомпоновки. После успешных перестроек в 1985, 1995 и 2000 годах она вновь прошла через этот процесс в 2009-м — чтобы сформировать новое стратегическое направление после приобретения химического концерна Rohm and Haas. Компания внедрила матричную структуру, включавшую пять бизнес-подразделений и региональных представительств при поддержке единой административной группы и усилении основных функций (проектирование и производство). Перекомпоновки происходят периодически. С 2009 года Dow Chemical  ежегодно расформировывает не менее двух отделов, чтобы сосредоточиться на передовых решениях и специализированных продуктах. Минимум раз в год одни подразделения дробятся для формирования отдельных, ориентированных на конкретные рынки бизнес-единиц (таких, как новая группа по инфраструктурным решениям), а другие объединяются (например, в одну группу слились подразделения химии и энергетики). К 2013 году Dow Chemical удвоила прибыль.

Опирайтесь на сильные стороны и отличительные особенности

Какой бы тип реорганизации вы ни выбрали, опирайтесь на сильные стороны компании и используйте конкурентные преимущества. Этот совет кажется банальным, но далеко не каждой компании удается ему следовать — или хотя бы понять, какой путь ей больше подходит.

Структурные изменения эффективны тогда, когда они поддерживают уникальность компании, а не копируют стратегии конкурентов. Возьмем Citi и HSBC — крупнейшие международные банки. Деятельность Citi организована по бизнес-направлениям, а HSBC имеет трехмерную матричную структуру (бизнес-направления — регионы — общий функциональный сервис). Структура HSBC, внедренная в 2011 году, сложнее и дороже в управлении. Но так как стратегия банка заключается в безупречном обслуживании клиентов на международном уровне (и получении от этого дополнительного дохода), руководство считает, что преимущества перекрывают издержки.

Международная компания Accenture не стала группировать страны по регионам, как многие другие консалтинговые фирмы: она разделила рынки по экономическому признаку. Структура «основного рынка» компании ориентирована на развитые страны и обеспечивает эффективность и стандартизацию глобальных практик. А структура «растущих рынков» направлена на взаимодействие с развивающимися странами и предполагает большую гибкость и автономию. Компания Procter & Gamble в 2005 году прибегла к перестройке, чтобы обособиться от конкурентов. Она централизовала ресурсы и всю свою деятельность с гораздо большим размахом, чем ожидали эксперты.

Перекомпоновка принесет больше пользы, если заложить в ее основу стратегические преимущества компании и постараться их укрепить. Вспомним, как в 1970-е годы Johnson & Johnson объединила два подразделения — Arbrook, Inc. и Jelco Laboratories, которые занимали ведущие позиции на рынке перевязочных материалов, шприцев, игл и оборудования для стерилизации и забора крови. Объединенная группа стала еще более инновационной и прибыльной: ей удалось разработать первые системы с подачей жидкости для стерилизации в хирургии.

Другой эффективный метод перекомпоновки — слияние подразделений компании с приобретенным активом. Полученная в результате бизнес-единица будет содержать как «материнскую ДНК», так и «свежую кровь». J&J на протяжении восьми лет проводила слияния, приобретала и отделяла компании, занимавшиеся сердечными клапанами, — но так и не преуспела, поскольку новые образования всегда оставались в стороне от основной организации. В 1986 году J&J окончательно отказалась от этого направления.

Проводя перестройку, не забывайте: перераспределение функций требует перенаправления ресурсов. Руководство J&J заранее решает, какие в новом подразделении будут задействованы физические активы (производственные мощности и НИОКР), а также кадры (в частности, руководители с опытом проведения реорганизации). По нашим данным, компании, которые активно поддерживают создаваемые бизнес-единицы, обеспечивая их ресурсами, оказывались более инновационными по сравнению с теми, кто такую поддержку не предоставлял (у первых показатель ссылок на патенты был на 17% выше).

Определите, что еще нужно изменить

В процессе перестройки приходится менять многое — управленческие процессы, ИТ-системы, корпоративную культуру, систему поощрения, а также стиль руководства. Это нужно делать быстро, а в идеале — одновременно, особенно в условиях быстро меняющегося рынка. Если проводить перестройку в отрыве от этих процессов, это может привести к дезориентации и парализовать работу компании.

Чтобы не попасть в эту ловушку, руководство HSBC внедрило матричную структуру, привязанную к новой глобальной стратегии работы с клиентами. Банк отказался от разделения работы по разным странам и обучил руководителей поощрять корпоративную культуру, ориентированную на взаимодействие. Стали пропагандироваться две главные ценности — открытость и готовность к сотрудничеству, которые превратились в основу для оценки и поощрения персонала. Теперь премии привязаны к перекрестным продажам и общей эффективности компании, а не к прибыли конкретного подразделения. Всем сотрудникам разъяснили их роли и зоны ответственности в рамках новой структуры. Так, глобальные бизнес-подразделения определяют ценовую политику, но региональные группы могут менять цены в установленных пределах. Топ-менеджеры объединили многочисленные ИТ-системы и инвестировали в цифровые инструменты для создания единого информационного пространства. Но что важнее всего — руководители открыто говорили обо всех изменениях, объясняли их суть, обозначали дальнейшие планы и отмечали успехи на пути к цели.

Перекомпоновка же имеет больше шансов на успех, если руководители будут внедрять изменения лишь в конкретных подразделениях, сохраняя стабильность в организации. Дело в том, что общие и привычные для компании процедуры и методы могут стать объединяющим фактором при слиянии или разделении бизнес-единиц.

Вернемся к Accenture. В 2014 году в рамках матричной структуры компания превратила три платформы роста в четыре (стратегия, цифровое направление, операционная деятельность и технологии). Изменения прошли безболезненно благодаря целому ряду устоявшихся принципов и методов, таких как общая модель создания ценности для клиентов, по которой работают все консультанты, система оценки эффективности, принципы карьерного роста, управление знаниями, интранет и ИТ-системы, а также общей корпоративной культуре в подразделениях по всему миру.

«Реорганизация» — общее название для двух разных типов внедрения изменений: перестройки и перекомпоновки. При правильном подходе каждый из них приносит свои плоды. Чтобы выбрать оптимальный подход, прежде всего изучите особенности среды, в которой работаете. В условиях динамичного рынка лучше выбрать перекомпоновку — если только прорывные изменения в отрасли не требуют кардинальной смены стратегии и структуры. Выдерживайте заданный темп: перестройку разумно проводить лишь изредка, а небольшие изменения вполне можно внедрять регулярно — но не допускайте, чтобы они приводили к неразберихе и хаосу.

Воспользуйтесь реорганизацией, чтобы укрепить конкурентные преимущества, и четко определите масштаб изменений. Перестройка часто требует внедрения новой культуры, процедур и методов. При перекомпоновке опирайтесь на устоявшиеся системы и будьте последовательны. Эти советы не помогут решить все проблемы, которые возникнут при реорганизации, но следование им определенно повысит ваши шансы на успех.