Контекст, конъюнктура, культура | Большие Идеи

・ Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Контекст,
конъюнктура, культура

Что нужно знать о контексте корпоративной культуры

Контекст, конъюнктура, культура

читайте также

Кризис: обгон конкурентов разрешен

Ригби Даррел

Если ты такой богатый, то почему неумный?

Федюкин Игорь

«Очень тяжело быть богатым, потому что твоя мотивация снижается»

Редакция «HBR — Россия»

Как социальные сети помогают GM улучшить автомобили и работу с клиентами

Алисия Болер-Дэвис

Для оценки стратегической эффективности культуры важен контекст.

Чтобы культура способствовала производительности, нужно учитывать и стили культуры, и ключевые организационные и рыночные условия. Важнейшие внешние факторы — регион и отрасль, внутренние — стратегия, руководство, структура организации.

Регион. На модели поведения в компании могут влиять национальные и региональные культурные особенности (это подробно описано Гертом Хофстеде и авторами исследования GLOBE). Например, компании, работающие в странах с высоким уровнем институционального коллективизма (где ценят равенство внутри групп и поощряют коллективное распределение ресурсов), таких как Франция и Бразилия, часто выбирают порядок и безопасность. В странах, где люди не боятся неопределенности и открыты к разным вариантам развития событий, в том числе США и Австралии, компании чаще делают акцент на обучение, осмысленность и удовольствие. Внешние факторы важно учитывать при работе за границей или выборе подходящей культуры.

Отрасль. Чтобы соответствовать отраслевым нормам и запросам клиентов, порой приходится корректировать некоторые аспекты культуры. Сравнение компаний из разных отраслей показывает, что культуру можно адаптировать к конкретной отраслевой среде. Так, в сфере финансовых услуг во главу угла часто ставят безопасность: после кризиса здесь были введены стандарты, требующие особо внимательной работы и управления рисками. Осмысленность свойственна культуре НКО: она сплачивает людей вокруг общей цели, усиливая их приверженность миссии.

Стратегия. Чтобы реализовать свой потенциал, культура должна подкреплять стратегию компании. Например, мы заметили разницу между компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации и стратегии лидерства по издержкам. И в тех, и в других главные ориентиры — результативность и забота, но дифференциации сопутствуют удовольствие, обучение и осмысленность, а лидерство по издержкам сопровождают порядок и авторитет. Гибкие культуры, приветствующие удовольствие и обучение, помогают запустить процесс инноваций в компаниях, стремящихся к дифференциации. Стабильные культуры, основанные на порядке и авторитете, помогают снизить издержки благодаря поддержанию операционной эффективности.

Стратегические факторы, относящиеся к жизненному циклу компании, также связаны с культурой. Компании, нацеленные на стабилизацию или сохранение рыночной позиции, приоритизируют обучение, а стремящиеся к трансформации неприбыльных активов — порядок и безопасность.

Руководство. Трудно переоценить важность согласования культуры и стиля лидерства. Характер и поведение гендиректора и топ-менеджеров серьезно влияют на культуру. И наоборот, культура может ограничить или усилить действия лидеров. Данные, полученные нами при найме топов, показывают: до 68% новичков не удерживаются на высоких постах потому, что не вписываются в культуру. Для лидеров соответствие культуре так же важно, как наличие нужных навыков и опыта.

Структура. Связь культуры и структуры компании двусторонняя. Во многих случаях структура и системы следуют за культурой. Например, если в компании ценят сотрудничество, там наверняка будут поощрять не только достижение целей подразделением и компанией, но и коллективные усилия. Со временем структура также начинает влиять на культуру. Последнюю изменить труднее, поэтому мы предлагаем соотносить структурные изменения с целевой культурой.