Toyota: единство и
борьба противоположностей

Никому не надо объяснять, что Toyota Motor Corporation стала одной из величайших компаний мира благодаря оригинальной производственной системе (ПСТ). Это потрясающее ноу-хау позволяет японской компании-гиганту делать лучшие на планете автомобили дешевле, чем конкуренты, и быстрее выпускать новые модели. Подобные системы выстроили у себя не только соперники Toyota — Chrysler, Daimler, Ford, Honda, General Motors, но даже больницы и почтовые службы: для повышения производительности все они применили те же подходы, правила и управленческие методики. Целая армия экспертов по бережливому производству трубит о преимуществах ПСТ столь громко, что теперь любой руководитель твердо знает: если и есть в этом безумном мире какие-то вечные истины, то одна из них та, что своим успехом Toyota обязана ПСТ.

Проку от этого, как и от многих других мнений относительно Toyota, немного. Более того, это убеждение опасно, как любая полуправда. Мы шесть лет занимались Toyota, посетили ее предприятия в 11 стра­нах, присутствовали на множестве совеща­-

ний и мероприятий, читали ее внутреннюю документацию, провели 220 интервью с бывшими и нынешними сотрудниками всех уровней, от рабочих до президента Кацуаки Ватанабэ. И вот что показывает наше исследование: производственная система — необходимое, но ни в коей мере не достаточное условие успеха Toyota.

Проще говоря, ПСТ — это тяжелая артиллерия, «жесткая» технологическая инновация, позволяющая компании постоянно совершенствовать производство машин. Но есть и «мягкие» инновации: они относятся к методам управления персоналом и корпоративной культуре. По нашему мнению, компания преуспевает за счет того, что намеренно вносит в уклад корпоративной жизни противоречия и парадоксы, год от года подбрасывая людям новые задачки и проблемы — поэтому им приходится выдавать свежие решения. В бурном потоке идей оттачивается мудрость корпорации Toyota. Жест­кие и мягкие инновации работают в тандеме: вместе катят компанию вперед. Культура противоречий играет в успехе Toyota столь же важную роль, что и ПСТ, но ни соперники, ни эксперты до сих пор этого не поняли.

В Toyota считают, что эффективность сама по себе не служит гарантией успеха. Поймите правильно: по части тейлоризма Toyota не знает себе равных. Другое дело, что персонал, с точки зрения компании, — это не просто руки, но и интеллект, накапливающий чиэ — мудрость опыта — на передовой, там, где люди сталкиваются с огромным разнообразием ситуаций. Toyota вкладывает огромные средства в развитие навыков у сотрудников и компании в целом, а перспективные идеи собирает отовсюду: из цехов и офисов, из центра и с далекой периферии корпорации.

Исследования когнитивных механизмов говорят, что, сталкиваясь с противоположными мнениями, люди видят проблему в новом ракурсе и выдвигают действенные решений. Поэтому Toyota намеренно устраивает так, чтобы в одно место стекались разные мнения по тому или иному вопросу. И специалист должен преодолевать различия, поднимаясь над ними. Трения порождают инновационные идеи — и благодаря этому Toyota то постепенно, то рывками движется вперед, оставляя позади конкурентов.

Мы расскажем об основных противоположнос­-

тях, которые культивирует у себя Toyota. Поговорим и о том, как она управляет разнонаправленными силами: одни толкают компанию к экспериментам и экспансии, а другие помогают сохранять накопленные ценности и поддерживают самоидентичность. И, наконец, мы ненадолго остановимся на том, каким образом компании могут, подобно Toyota, расцветать, питаясь противоположными взглядами.

Культура противоречий

На посторонний взгляд, Toyota — явление необъяснимое: у нее нет ни одного из характерных признаков успешного предприятия. В чем-то она даже напоминает разоряющуюся или стагнирующую компанию-гиганта. Toyota выплачивает низкие дивиденды и копит деньги, что наводит на мысль о неэффективности. В период с 1995-го по 2006 год дивиденды ее акционеров составляли в среднем всего лишь 20% от прибыли. Скажем, за 2006 год на их выплату ушло 21,3% прибыли — примерно столько же, что и у менее масштабных конкурентов Nissan (22,9%) и Hyundai-Kia (17,4%), но намного меньше, чем в DaimlerChrysler (47,5%). Зато корпорация накопила $20 млрд денежных средств, за что некоторые аналитики стали называть ее Toyota Bank.

Управляют компанией в основном японцы, тогда как в большинстве преуспевающих западных корпораций руководство разнообразно по национальному составу. Toyota родом из Микавы, сельского пригорода Нагои, и этим происхождением объясняется скромность ее руководителей и их здоровая деловая этика. Они не собираются, подобно другим, в частности Honda, переносить главное управление в Токио. По любым меркам своим начальникам компания платит очень мало. В 2005 году топ-менеджеры Toyota ­зарабатывали в десять раз меньше, чем на Ford. Да и в сравнении с коллегами из других японских автомобильных компаний (за исключением Honda) их вознаграждение невелико. В Toyota медленно поднимаются по служебной лестнице: в 2006 году средний возраст ее вице-президентов составлял 62 года, — во многих неяпонских компаниях в этом возрасте выходят на пенсию.

Еще одна странность — то влияние, которым пользуется семейство учредителей Тойода, хотя оно контролирует всего лишь 2% акций. Большинство важных решений принимается с учетом их мнения. Несколько десятилетий подряд на пост президента по большей части назначали представителей семьи.

И, хотя за последние 13 лет этот пост трижды доверяли не членам клана, ходят слухи, что следующий президент опять будет носить фамилию Тойода. На Toyota замечаешь не просто отдельные странности — противоположности и парадоксы находишь на каждом шагу. На первом этапе своего исследования мы открыли шесть основных противоречий: одно влияет на стратегию компании, остальные — на корпоративную культуру.

Toyota не спешит, однако совершает гигантские скачки. К производству в США, например, компания подходила очень постепенно. В 1984 году она вместе с GM образовала совместное предприятие, которое получило название New United Motor Manufacturing и обосновалось во Фримонте, штат Калифорния, а свой первый завод открыла в Кентукки лишь четыре года спустя. Зато когда в 1997 году в Японии запустили в производство Prius — это было мощным рывком. Намного опередив своих конкурентов, Toyota создала гибридный двигатель, в котором соединялись мощь двигателя внутреннего сгорания и экологичность электромотора.

Компания постоянно растет, но все время боится, что это вот-вот кончится. Если не считать начала 1950-х го­дов, когда компания оказалась на грани банкрот­ства, продажи Toyota и ее доля рынка неуклонно росли. Несмотря на эту завидную стабильность, высшее руковод­ство постоянно вдалбливает в головы своих сотрудников, что «нет причин для самоуспокоения» и «это можно было сделать лучше». Любимой присказкой бывшего председателя правления Хироси Окуда было: «Перестраивай бизнес, покуда дела идут хорошо». А Ватанабэ любит говорить, что «нет плохих перемен».

Toyota работает эффективно, но при этом сотрудники вроде бы тратят время впустую. Просто удивительно, сколько людей в Toyota ходят на собрания, хотя в дискуссиях участвуют немногие. В командировки на места ездит намного больше народу, чем у конкурентов, а высшее руководство тратит невероятно много времени на посещение дилеров. Кроме того, в Toyota работают очень много координаторов со знанием иностранных языков, чтобы устранить барьеры между центром и представительствами в других странах (в Nissan Карлос Гон отменил эту должность вскоре после того, как занял пост генерального директора в 2001-м).

Toyota бережлива, но на важных для себя направлениях сорит деньгами. За Toyota закрепилась репутация компании, где экономят каждую копейку, и только Wal-Mart может сравниться с ней в скупости. В японских офисах на время ланча выключают свет. Коллектив занимает одну большую комнату, где между столами нет перегородок: офисные помещения в Японии дороги.

В то же время Toyota тратит бешеные деньги на оборудование, дилерские сети и повышение квалификации персонала. К примеру, с 1990 года она вложила $22 млрд в производственные и сервисные центры в Соединенных Штатах и Европе, а последние шесть лет ежегодно тратила по $170 млн на участие в «Формуле-1».

Toyota упрощает систему общения внутри компании, но создает разветвленные каналы коммуникаций. В Toyota существует неписаное правило: говорить короче и проще. В презентациях они ухитряются в одной картинке отразить всю историю вопроса, цели, анализ, планы действий и ожидаемые результаты. В то же время корпорация поддерживает сложную структуру коммуникации между людьми, так как хочет, чтобы «все всё знали». Сети горизонтальных связей между сотрудниками из разных подразделений и географических регионов группируют их по специальности и году поступления на службу, а отношения по вертикали­ строятся на передаче опыта и наставничестве. Чтобы развить неформальные связи, сотрудникам предлагают вступать в клубы, объединяющие земляков, людей с общими спортивными интересами, увлечениями и т.д.

В Toyota строгая иерархия, но сотрудники свободно говорят начальникам «нет». Здесь принято высказывать иную точку зрения и открыто говорить о проблемах, а не слепо исполнять распоряжения. Мы удивлялись, слыша в ходе интервью нелицеприятные мнения о компании и ее топ-менеджменте, но наши респонденты были вполне уверены в том, что, критикуя высшее руководство и их решения, они поступают правильно.

Поняв, что Toyota подпитывается энергией, возникающей между полюсами противоречий, мы постарались выявить, какими силами эти противоречия вызваны. Но докапываться до причин чего бы то ни было в Toyota — все равно, что снимать капустные листья: один, другой, третий, а сердцевины все не видно. Лишь после того, как мы записали с полдюжины «случаев из практики», закономерность наконец прояснилась. Нам удалось выявить шесть источников напряжения, порождающих противоречия в компании. Три движущие силы подталкивают Toyota к росту, к постоянным переменам и экспериментам. Это, естест­венно, усложняет организацию и процесс принятия решений и расшатывает системы контроля и обмена информацией. И чтобы ветры перемен вовсе не сдули компанию с лица земли, она поставила себе на службу три силы интеграции. Это энергия стабилизации, она помогает сохранить ценности и культуру компании

и дает людям время, чтобы осмыслить ту среду, в которой они работают.

Три силы экспансии

В каждой организации приходится слышать: «у нас такой порядок». Когда действия стандартизованы, отдача выше. Но со временем застывшие методы мешают новым идеям проникать в жизнь организации. Toyota активно сопротивляется окостенению привычек, заставляя сотрудников искать новых клиентов, новые сегменты рынка, думать о географической экспансии, выдавать на-гора идеи и способы прижать конкурентов.

Ставить нереальные цели. Высшее руководство Toyota ставит перед компанией почти недостижимые цели, тем самым заставляя освобождаться от стереотипов, лезть из кожи вон и прокладывать новые пути. Это сложилось в компании исторически. В 1937 году основатель фирмы Киитиро Тойода решил производить в Японии автомобили без иностранных технологий. Задача казалась неподъемной; даже могущественные дзайбацу, финансовые воротилы, вроде Мицубиси и Мицуи не решились вкладываться в автомобильную промышленность, так как это требовало непомерных денег. Тойода рискнул — и вошел в историю.

Иногда Toyota ставит перед своими сотрудниками сложнейшие задачи, чтобы повысить их сознательность и самооценку. Взять хотя бы ее международную стратегию: идти навстречу потребностям любого покупателя и на каждом рынке обеспечивать полный ассортимент. Этого не в состоянии сделать ни одна компания. Кроме того, такая стратегия идет вразрез с административным мышлением, которому мила идея компромисса. Майкл Портер, например, утверждает, что суть любой стратегии — решить, чего делать не надо. Toyota же пытается угодить каждой категории покупателей, ибо считает, что автомобиль — необходимая составляющая человеческого счастья. Вспоминается мечта Генри Форда: соз­дать такой автомобиль, который будет доступен американским семьям со скромным достатком, чтобы и они испытали «блаженство счастливых часов, проведенных на просторах, которые даровал нам Господь». Toyota выбрала путь максимализма: «на каждый рынок поставлять полный ассортимент». Лучше всего идея сформулирована в Toyota Value, документе, где изложено кредо компании: «Мы совершенст­вуем свои машины, чтобы каждого покупателя сделать счаст­ливее, а будущее людей, общества и планеты — лучше. Это наш долг».

Многие цели сформулированы намеренно расплывчато, чтобы самые разные люди могли бы направить на них свою энергию, чтобы специалисты не замыкались в четырех стенах, а сотрудничали друг с другом. Ватанабэ сказал, что хочет создать автомобиль, который бы делал воздух чище и никогда не попадал бы в аварию, а перевозил бы через всю страну, съедая всего один бак бензина; чтобы люди, садясь за руль, становились здоровее и счастливее (см. «Toyota: революция неизбежна». «HBR — Россия», август 2007).

Бывший управляющий директор Toyota Дзендзи Ясуда объясняет, почему картину для подчиненных надо рисовать широкими мазками. «Если поставить задачу более конкретно, это лишит многих возможности полностью себя проявить. Чем шире горизонт для исследования, чем больше направлений поиска, тем больше стимулов искать поставщиков новых технологией и придумывать, как заставить потребителей их оценить».

Отвечать местным требованиям. Toyota не модифицирует свои автомобили в зависимости от местных запросов. Она выпускает такой товар и выстраивает такую систему продаж, которые будут соответствовать уровню потребительского опыта в данной стране. Эта стратегия выносит Toyota за пределы родной страны, где она доминирует, на иностранные рынки, где ей нередко приходится некоторое время плестись в хвосте. Следование ей резко усложняет производство, но мобилизует максимум творческих способностей сотрудников: надо внедрять новые технологии, придумывать новые маркетинговые ходы и строить новые цепочки поставок. Ту же стратегию исповедуют Nissan и Honda, но не так строго. В 2006 году Toyota выпускала в Японии 94 модели — почти в три раза больше, чем Nissan или Honda. Настаивая на принципе — отвечать местным запросам, Toyota вынуждена приспосабливаться к разным вкусам. Например, в 1999 году, когда Toyota выводила на рынки субкомпакт Yaris, ей пришлось делать машину на основе более продвинутых технологий, более надежную, с более просторным салоном и меньшим расходом горючего, чтобы соответствовать ожиданиям избалованных европейских покупателей.

Принцип соответ­ствия местным требованиям заставляет Toyota изо­щряться во всем. На­пример, в 1998 го­ду, столкнувшись со сложными проблемами, компания разработала платформу IMV (Инновационный международный многоцелевой автомобиль). Инженерам Toyota надо было создать такую платформу, чтобы она отвечала потребностям покупателей в 140 с лишним странах Азии, Европы, Африки, Океании, Центральной и Южной Америки и Ближнего Востока. На базе IMV производятся три вида машин — пикапы, мини-вэны и джипы. Таким образом Toyota снижает затраты на дизайн и производство. Примечательно, что IMV-машины были первыми, которые Toyota начала производить сразу за границей, минуя Японию, что привело к необходимости усовершен­ствовать организацию производства, рассредоточить систему планирования и выработку ноу-хау. Начиная с 2004 года Toyota выпускает модели на базе IMV в Таиланде, Индонезии, Аргентине и Южной Африке, в Индии, Малайзии и на Филиппинах.

С появлением IMV концепция маркировки «Сделано в Японии» перестала соответствовать брэнду Toyota. В руководстве многие полагали, что отказываться от маркировки рискованно, поскольку она стала синонимом качества. Но исполнительный вице-президент Акио Тойода, отвечавший тогда за продажи и производство в Азии, дабы убедить служащих, развернул целую кампанию в защиту замены слов «Made in Japan» словами «Made by Toyota».

Экспериментировать. Убирать преграды на пути

к достижению грандиозных целей компании помогает ее страсть к экспериментам. Она постоянно проверяет гипотезы и делает выводы из результатов. В Toyota пришли к выводу: чтобы достичь невозможного, надо заглядывать далеко, а двигаться короткими перебежками — и никогда не отступать. Начинают с того, чтобы раздробить глобальную задачу на удобоваримые проблемы. Затем ставят эксперименты, призванные отыскать новые подходы и технологии для самых сложных составляющих задачи. Вспомним, как создался Prius.

В 1993 году компания решила разработать машину, без­опасную для окружающей среды и легкую в управлении. Группа разработчиков, известная как G21, придумала автомобиль, который расходовал горючее на 50% эффективнее. Высшее руководство Toyota модель отвергло

и потребовало повысить эффективность вдвое. Даже при самых современных двигателях на бензине и ди­зельном топливе, в том числе двигателях на топливных ячейках, это было невозможно. Группе G21 не оставалось ничего иного, как обратиться к гибридной технологии — ее как раз разрабатывала одна из лабораторий компании. Первый такой мотор, понятное дело, не завелся. Следующая модель завелась, но проехала по автодрому всего несколько сотен метров, после чего безнадежно заглохла. У следующих моделей выходили из строя аккумуляторы, когда становилось слишком жарко или слишком холодно. Несмотря на неудачи, Toyota не прекратила работу над проектом и в конце концов в 1995 го­ду на автосалоне в Токио торжественно представила гибридный автомобиль. Руководители компании знали, что на подходе еще более продвинутые альтернативные технологии. Но то, что Prius станет промежуточным решением, их не пугало. Они считали, что проект стоит вложенных в него денег, поскольку в процессе работы над ним многому можно научиться­.

Toyota проводит эксперименты в строго установленном порядке. Она взяла на вооружение принятый во всем деловом мире четырехэтапный процесс непрерывного совершенствования PDCA (Plan-Do-Check-Act), «отшлифовала» его, и получился процесс ТВР (Toyota Business Practices). Восьмиэтапный ТВР — это структурный­ подход к рационализации: выявить задачу; разбить ее на составляющие; сформулировать цель; найти корень проблемы; разработать контрмеры; воплотить их в жизнь; проконтролировать как результаты, так и процессы; стандартизировать удачные технологии. Описывать все это принято в «Отчете А3», названном по формату бумаги, то есть весьма лаконично. Как мы уже говорили, ограничения вынуждают отбирать лишь самые существенные сведения и излагать их на одной-единственной странице. В таком виде информация и расходится по компании.

Атмосфера Toyota поощряет людей к тому, чтобы признавать любые ошибки и открыто говорить обо всех проблемах, с которыми они столкнулись. На протяжении нескольких десятилетий в компании насаждалась открытость, и благодаря этому родилась культура, для которой характерна удивительная терпимость к неудачам.

Три силы интеграции

Разрастаясь вширь, Toyota вовлекает в свою орбиту все новых сотрудников и клиентов на всех континентах, сталкивается с разнообразием в ментальности

и взглядах. Значит, группам людей становится труднее услышать и понять друг друга, а компании — координировать их работу над разными продуктами для разных рынков. Каким образом Toyota обходит подводные камни при постоянных переменах и экспансии? Мы выявили три силы интеграции, позволяющие ей не отступать от своей миссии. Они укрепляют ее культуру и ценности и создают ядро стабильности при всех преобразованиях.

Хранить верность ценностям основателей. Несколько человек в течение десятилетий формировали систему ценностей Toyota: Сакити Тойода, создавший родительское предприятие — фабрику ткацких станков-автоматов Toyoda; Киитиро Тойода, сын Сакити и основатель Toyota Motor Corporation; Таити Оно, создатель ПСТ; ­Эйдзи Тойода, двоюродный брат Киитиро и один из президентов Toyota; Сотаро Камия, разработавший сети продаж компании; и еще один президент — Соитиро Тойода. В систему ценностей компании входят: установка на непрерывное совершенствование (кайдзен); уважение к людям и их способностям, работа в команде, скромность; принцип «покупатель — прежде всего»; важность прямого опыта, информации из первых рук (генти генбуцу).

Toyota прививает свои ценности сотрудникам. Обучаясь по месту работы, они воочию видят, как эти ­принципы работают в повседневной жизни. И каждое следующее поколение сотрудников слышит о них от ветеранов. При всей сложности корпорации она, как мы считаем, не сбивается с правильного курса благодаря всего четырем простым установкам.

Завтра лучше, чем сегодня. Долгим преуспеванием Toyota обязана своему наивному оптимизму. Препятствия только взбадривают сотрудников, вызывают у них желание работать еще лучше. Люди на самом деле верят, что завтрашний день Toyota будет удачнее сегодняшнего. Эта установка на непрерывное совершенствование, на вечную неудовлетворенность тем, что есть, объясняет, почему сотрудники без конца экспериментируют.

Выиграть должны все. Компания с самого начала подчеркивала, что командный дух — ее руководящий принцип. Когда возникает проблема, ответственность за нее несет каждый участник группы, и каждый должен искать выход из положения. Эта практика появилась в среде цеховых рабочих и распространилась по всей корпорации.

Генти генбуцу (видеть воочию). На недавней конференции в Санкт-Петербурге председатель Toyota Фудзио Чо перевел генти генбуцу так: «А вы это видели своими глазами?» Умозрительные знания вызывают большие сомнения. Этого принципа придерживается и головное руководство компании, подчеркивая, что истоки подлинных знаний — в работе и опыте каждого. Посещая завод и дилерский центр в Санкт-Петербурге, Чо не только говорил о генти генбуцу, но и вел себя в соответствии с этим принципом, что внушало уважение.

Покупатели на первом месте, дилеры — на втором, производитель — на последнем. Toyota считает, что ее успех зависит от доверия покупателей и дилеров, и идет на все ради установления с ними надежных и долгосрочных отношений. Даже в заводском цеху начальники втолковывают рабочим, что это не компания платит им зарплату, а покупатели.

Не разбрасываться людьми. Еще одна сила интеграции — система управления персоналом. Во многих компаниях сотрудников либо повышают, либо увольняют. В Toyota редко избавляются от тех, кто недостаточно хорошо работает: их способности стараются развить. Здесь по старинке, как когда-то во всех японских компаниях, гарантирована долгосрочная занятость. К примеру, во время азиатского финансового кризиса начиная

­­с 1997 года отделение Toyota в Таиланде пережило четыре убыточных года, но никого не уволило. Распоряжение тогдашнего президента Хироси Окуда: «Сократите все расходы, но не трогайте людей». В августе 1998 года Moody’s понизило рейтинг кредитоспособности Toyota с ААА до АА1 по причине этой самой гарантии работы до пенсии. В результате годовая выплата процентов выросла для компании на $220 млн, но ее руководители объявили рейтинговому агентству, что от своего прин­ципа не откажутся.

Программам обучения с отрывом от производства Toyota предпочитает повышение квалификации на рабочем месте. С самого начала обучения людям дают право на выбор и самостоятельные решения. Надо не столько соблюдать строгий набор правил, сколько придерживаться ряда принципов. Сотрудников учат мыслить так, как если бы они стояли двумя ступенями выше на служебной лестнице, что позволяет видеть ситуацию более широко. Первые 10 лет работы в компании людям показывают, как решать проблемы. Еще одна особенность кадровой политики Toyota: лучшие сотрудники выступают в роли наставников и передают свой опыт и ценности молодым. Так множатся кадры управленцев, которые учатся, постоянно экспериментируя, — современный аналог цеховой системы мастеров и подмастерьев.

Главные критерии при оценке менеджеров — не результаты, а умение работать и учиться. Компания смотрит, как руководители выполняли поставленные перед ними задачи, как вели себя, когда возникали трудности, как совершенствовали свои организаторские способности, как развивали, мотивировали и вдохновляли своих людей. У компании пять критериев оценки — все они довольно размытые и субъективные. К примеру, личное обаяние (дзиньбо). Под этим подразумевается способность внушать доверие и уважение. Критерий очень расплывчатый: его можно по-разному интерпретировать и невозможно измерить; так можно оценивать только тех, с кем долго проработал бок о бок. Еще одно мерило оценки руководителя — выносливость и устойчивость к неудачам. Компания убеждена, что это качество у нее в крови, и называет его небари цуйоса, что буквально означает «сила сцепления».

Принятые в Toyota критерии оценки объяснимы: в автомобильном производстве для успеха требуются сотрудники с самыми разными знаниями. Это не тот бизнес, который держится на нескольких звездах. Как говорит Ватанабэ, «каждый отдельный человек — главный персонаж на нашей сцене». Продвигая человека наверх, его не хвалят. Наоборот, руководители высшего звена отправляют ему письмо такого примерно содержания: «Поздравляем с повышением. Эту должность могли бы занять многие достойнейшие люди. Помните об этом, выполняя свою работу». Так в Toyota приучают к скромности и напоминают, что успех человека — результат коллективной работы его самого и коллег.

Открыто передавать информацию. У Toyota 50 заводов за пределами Японии, она продает автомобили в 170 с лишним странах; в компании занято около 300 тыс. человек. Но, несмотря на свои масштабы, корпорация по-прежнему работает так, словно она — компания из небольшого городка. Ее руководство исходит из того, что «каждый знает, что делает другой».

Информационные потоки свободно циркулируют, легко пересекают структурные и иерархические границы

и распространяются за пределы компании, достигая поставщиков, покупателей и дилеров. Для традиционной восточной деловой практики важнее всего личные отношения, и Toyota строит связи не виртуальные, а живые, человеческие. Сотрудники должны воспитывать в себе умение внимательно прислушиваться к мнениям в свободной обстановке. В результате образуется информационная сеть, которую бывший исполнительный вице-президент Йосими Инаба назвал «нервной системой». Подобно нейронам в человеческом организме, Toyota быстро передает информацию по всей организации.

Даже на заводах руководители, чтобы получить или передать информацию, отправляются «в народ». Например, Такахиро Фудзиока, глава заводов в Такаоке и Тсутсуми, каждый день бывает в цеху, а вечером, случается, выпивает вместе с рабочими (такие посиделки называются номикаи) — и так до четырех раз в неделю. А люди, отвечающие на самом высоком уровне за сбыт, совещаются с дилерами и узнают о предпочтениях покупателей, приезжая к ним лично. Эта система нужна Toyota, чтобы избежать типичных для крупной организации ошибок при передаче информации. Мы выявили пять элементов, поддерживающих в Toyota ее уникальную систему коммуникации.

Передавайте ноу-хау по горизонтали. В коридорах Toyota часто можно услышать фразу: «Давайте йокотенить». Йокотен — аббревиатура, которая буквально означает «развертываться или раскладываться

в стороны». Информация в Toyota распространяется от человека к человеку как вирус и проникает повсюду. Компания пришла к выводу, что оптимальный способ наладить обмен информацией — посадить весь коллектив в одной большой комнате без офисных перегородок (принцип обейа). Эта идея родилась в Японии, где вечно не хватает офисных помещений, о чем мы уже писали. Но сейчас компания так же работает и в других странах. Кроме того, проектные группы вывешивают информацию на стенах специального оперативного центра, чтобы ее мог видеть каждый, — способ, известный как миерука (визуализация).

Позвольте людям свободно возражать. Служащие не боятся и даже считают своим долгом высказывать соображения, не совпадающие с мнением руководителя, и спорить с вышестоящими. В Toyota хотят, чтобы каждый действовал так, как, по его собственному представлению, будет правильно. Спорить с боссом — вполне допустимо; сообщать ему плохие новости — просто необходимо; не обращать на него внимания — зачастую простительно. В интервью люди рассказывали нам о том, каких успехов добились местные производства, отказавшись выполнить тот или иной приказ или проигнорировав тот или иной совет главного управления. Например, Юкитоси Фуно, глава Toyota Motor Sales, USA, откровенно нам рассказал: «До того, как меня в 1997 году направили в Соединенные Штаты (в качестве первого вице-президента), я обошел нескольких главных японских руководителей. Они мне велели увеличить количество точек сбыта. Это все были исполнительные вице-президенты и директора-распорядители. Я пошел посмотреть, как обстоят дела на рынке. Получалось, что, если увеличить количество представительств, усилится конкуренция и нормально управлять будет сложнее. Ну, я и решил забыть все, что мне говорили эти топы…»

Чаще общайтесь с людьми лично. Можно идти против распоряжений, но не учесть чужое мнение — серьезный проступок. Поэтому особое внимание уделяется тому, как люди взаимодействуют по работе. Например, Тони Фудзита, бывший вице-президент Toyota Motor Sales, USA, считает: Toyota отличается от американских производителей автомобилей тем, что прислушивается к дилерам.

Выявляйте скрытые знания. Еще один элемент «нерв­ной системы» Toyota — превращение глубинного, основанного на опыте, скрытого знания, которое хранится в головах сотрудников, в знание оформленное, открытое, доступное всем. При президенте Фудзио Чо в компании озаботились тем, чтобы записать мудрые мысли основателей, прежде передаваемые из уст в уста. Руководители собрали высказывания и истории, выделили две основополагающие ценности — в «Пути Toyota 2001» их назвали главными заповедями: непрерывное совершенствование (кайдзен) и уважение к людям.

Создавайте вспомогательные структуры. В 2002 году компания учредила Институт Toyota и Глобальный центр знаний: один в Тойота-сити (Япония), другой в Торрансе (Калифорния). Эти структуры, как и Университет­ Toyota, основанный в Торрансе четырьмя годами раньше Toyota Motor Sales, USA, призваны распространять по всей организации знания, ее ценности и лучшие методики. Кроме того, здесь принято присоединяться к какой-нибудь неформальной группе. Каждый сотрудник участвует в нескольких комиссиях и проблемных группах. Так создается многослойная система связей.

Toyota как образец

Нас часто просят: «Скажите, чему я могу научиться у Toyota в первую очередь?» Это неправильная по­становка вопроса. Брать пример с Toyota — значит не копировать ту или иную методику, а создавать культуру. Это требует времени. Это требует ресурсов. И это не так просто. Прежде всего придется сжиться с противоречиями. Большинство предприятий останавливаются в развитии, потому что держатся за процессы и методики, которые оказались удачными во времена оны. Но работа по накатанному лишает организацию гибкости. Обрести прежнюю мобильность можно завоевывая новые рынки и отвечая на вызовы времени. Во-вторых, нужно разработать порядок разрешения противоречий. Toyota располагает для этого множест­вом методик: это и принцип «планируй-сделай-проверь-действуй», и восьмиступенчатый процесс Toyota Business Practices, и система отчетности А3, и широко известное правило «пять-раз-спроси-почему». Покуда компании не приучат сотрудников не избегать проблем, а подходить к ним с позиций строгой логики

и с установкой на победу, им не удастся поставить себе на службу энергию противоречий. В-третьих, важно приучать людей свободно выражать свое несогласие.

Стоит ли компаниям пытаться работать так, как Toyota? Думаем, что стоит. В диалектике этой корпорации первичны не механизмы, а люди. При таком понимании компания всегда будет несовершенной и в ней всегда найдется место для обновления. В этом смысле модель Toyota — синоним творчества. Можете ли вы сказать то же самое о своей компании?