Главное
— культура

Корпоративная культура, подобно характеру отдельной личности, — некий аморфный, но тем не менее очень важный набор качеств. Исследователи давно уже выявили ряд общих черт, свойственных лидерам, сделавшим карьеру в компаниях с мощной культурой, например в Procter & Gamble или McKinsey.

На самом деле корпоративная культура, как благоприятная, так и неблагоприятная, влияет на стиль лидерства в компании гораздо сильнее, чем любой другой аспект работы руководителей. Об этом свидетельствуют результаты нашего исследования, в ходе которого мы опросили несколько тысяч топ-менеджеров более чем из ста компаний.

В частности, мы обнаружили, что среди служащих одной корпорации (независимо от их статуса и ранга) схожесть лидерских навыков проявляется на 30% чаще, чем среди сотрудников разных организаций (под лидерскими навыками мы понимаем способность обучаться, делать логические выводы, строить прогнозы, мотивировать подчиненных и выполнять свои функциональные обязанности). Общность между представителями одной компании гораздо более заметна, чем между представителями одной отрасли или одного региона. Если американский инженер работает на заводе Honda, то с точки зрения стиля менеджмента его принадлежность к этой корпорации — более важный фактор, чем его принадлежность к автопрому, квалификация инженера или американское происхождение. Мало того, по своим менеджерским навыкам этот инженер будет гораздо ближе к японскому специалисту, занимающему, скажем, должность контролера в Honda, чем к инженеру-американцу с предприятия Ford.

Эта неожиданная для многих значимость фактора корпоративной культуры может сыграть как положительную, так и отрицательную роль при решении стратегических и кадровых проблем в организациях. Разумеется, каждая компания, планирующая наем ключевых специалистов со стороны или вступающая в сделку слияния, должна тщательно проанализировать лидерские характеристики своих сотрудников и оценить их способность находить общий язык с носителями иной корпоративной культуры. Практика показывает, что наиболее удачные слияния, как правило, происходят между компаниями со схожими лидерскими стилями или с культурой, предполагающей толерантность к чужому стилю. Между тем можно изменить корпоративную культуру или по крайней мере подтолкнуть ее развитие в желательном направлении. Один из наиболее эффективных способов — регулярный наем специалистов, обладающих нужным вам лидерским стилем.

Упомянутую закономерность следует учитывать и руководителям компаний, стремящимся сформировать команду непохожих друг на друга топ-менеджеров с широким кругозором и независимым мировоззрением. Чтобы обеспечить разнообразие стилей в команде, гендиректору придется приложить немало усилий. Задачу вряд ли удастся решить, подбирая менеджеров, сделавших карьеру в одной организации: их всех объединяют общие, «фамильные» черты. Осторожность должны проявлять и члены совета директоров компании, производящей кадровые перестановки в высшем руководстве. Период после прихода нового гендиректора сам по себе оказывается весьма болезненным, что уж говорить об изменении стиля управления у сотен и тысяч руководителей нижестоящих уровней!

Корпоративная культура — субстанция, плохо поддающаяся формализации и количественной оценке, и поэтому на нее удобно указывать как на причину многих бед — неудачного слияния компаний, конфликтов, возникающих при кадровых переменах, и т. п. Надо признать, что эти упреки зачастую бывают вполне справедливыми. «Измерить» культуру действительно нелегко, но следует помнить: трезвый и объективный анализ корпоративной культуры и ее влияния на стиль руководства помогает предотвратить многие серьезные конфликты.