Как построить «легкую на ногу»
корпоративную культуру

С 2009 года Адам Брайант провел сотни интервью с топ-менеджерами для своей рубрики «Corner Office в The New York Times». Сейчас он готовит издание второго сборника интервью: «Легкий на ногу: успешные гендиректора учат создавать культуру инноваций». Адам рассказал HBR, почему культура компании важнее стратегии, и поделился некоторыми приемами, которые гендиректора применяют для создания высокоэффективной корпоративной культуры.

Почему вы сосредоточились на культуре?

Культура — понятие вроде бы аморфное. Если бы нас попросили перечислить основные элементы корпоративной культуры наших компаний, мы бы наговорили до ста пунктов, и все — верно. Многие руководители предоставляют культуре произрастать самой, это некая равнодействующая всех личностей, плохих и хороших, которые трудятся в организации. В процессе работы над книгой я пришел к убеждению, что на самом деле в основе всего лежит культура. Руководители думают о результатах, а я считаю, что результаты тоже зависят от культуры. Такое вот уравнение.

Что представляется вам главной проблемой, препятствующей созданию организационной культуры?

Раздробленность. Как сказал мне один топ-менеджер: «Раздробленность топит великие компании». Мы все предпочитаем существовать в виде маленьких племен, и, если никто не создает и не предъявляет нам простой и доступный план для большой организации, не вовлекает всех в него, сотрудники дробятся на такие племена, каждое из которых преследует свои собственные цели. Тогда культура организации направляется вовнутрь, а нужно — вовне, на конкуренцию. Эта фундаментальная проблема побудила Microsoft начать прошлым летом крупную реструктуризацию: компания поняла, что подразделений у нее стало чересчур много.

Когда гендиректора выступают перед публикой и рассказывают о своих великих целях, многие люди только плечами пожимают.

Когда я смотрю, как топ-менеджеры излагают свои мысли непосвященным, я всякий раз вспоминаю магию числа три. Лучше всех руководители, способные назвать три (а то и меньше) параметра, которыми измеряется работа компании. Когда я беру у гендиректора интервью и спрашиваю о ценностях, если он отвечает, что таковых у компании штук семь-восемь, я мысленно заключаю с самим собой пари: «Спорим, он не сумеет все перечислить?» И, как правило, он сбивается. Если уж топ-менеджер не помнит все ценности компании, кто же их упомнит? Так что сведите все к нескольким простым вещам и держите их в памяти.

Вы пишете, что, чересчур полагаясь на электронную переписку, компания рискует подорвать свою культуру. Как это?

Во многих организациях значительная часть сотрудников целыми днями просиживает перед компьютерами. Тридцатидюймовые мониторы — современный аналог пещеры. Гендиректора понимают, какую проблему представляет собой электронная почта. Они видят эти длиннющие цепочки рассылаемых в копии посланий. Видят бесконечные споры, которые можно было бы уладить за полминуты личной беседы. Один гендиректор сказал мне: «Электронная почта проникает в ту дурную часть мозга, которая отвечает за желание сказать последнее слово». В нормальных компаниях принимают специальные правила, чтобы покончить с культурой челобитных электронных писем. Велят сотрудникам общаться по телефону или даже потрудиться пройти в соседний кабинет. Культура строится на отношениях между людьми. Электронная почта отношениям явно не способствует и только вредит им.

Вы посвятили отдельную главу «взрослому разговору». Это так сложно?

Под «взрослым разговором» я подразумеваю откровенное обсуждение проблем между начальником и подчиненным. Гендиректора, у которых я брал интервью, говорят, что люди идут на все, лишь бы избежать таких разговоров. Тут используются любые отговорки, и руководитель говорит себе: «Я слишком занят», или «Человек один раз ошибся, нечего обсуждать», или «Поговорим через месяц, когда будут результаты». Люди избегают трудных разговоров, избегают неопределенности и стресса. Специалист по нейробиологии объяснил мне: когда начальник приглашает подчиненного в свой кабинет и закрывает дверь, в мозгу активизируются те же центры, что при смертельной угрозе. Тем не менее обнаружились компании, где людей учат проводить такие разговоры, и я включил интервью с топ-менеджерами этих компаний в свою книгу. И сам я на руководящей должности в The New York Times шел на такие разговоры и всегда чувствовал потом огромное удовлетворение: напряжение сходит на нет, а энергия прибавляется.

Вы предлагаете в своей книге в качестве одного из способов укрепить организационную культуру «справочник пользователя», в котором начальник перечисляет свои причуды. Инструкция, как вести себя с боссом. Кто с вами поделился этой техникой?

Несколько лет назад я возглавил в газете группу репортеров, среди них были незнакомые мне люди. Я пытался объяснить им какие-то важные вещи про себя. В частности, что я терпеть не могу фактологические ошибки, особенно в серьезных тематических статьях. Я думал, это обязательно знать каждому, кто работает под моим началом. И действительно, за полтора года нашей команде пришлось исправлять всего две грубые ошибки. А потом я брал интервью у Ивара Крогруда, гендиректора QuestBack. Он написал настоящее пособие о своих пристрастиях и предпочтениях. (Например: «Я склонен уходить от прямых конфликтов. Порой я слишком поспешно иду навстречу желаниям других людей, чтобы избежать столкновения. Мне это известно, и я над этим работаю»). Такие пособия пишут те, кто понимают: у каждого человека свои неповторимые качества и людям легче работать вместе, когда они знакомы с особенностями друг друга. Как сказал один топ-менеджер: «Объясните все заранее, зачем тайны громоздить?» Уверен, лет через двадцать-тридцать это станет общепринятой нормой.

В интервью вы обсуждаете в основном удачные приемы. Когда вы пишете о новаторских идеях в управлении, не возникает разочарования нынешними или былыми работодателями? Или это часть «профессионального риска»?

Я отвечу о прошлых работодателях, не касаясь нынешнего. Вы правы: эти интервью открывают глаза на различные возможности в плане самосовершенствования: ты понимаешь, что было упущено. Организацию я склонен сравнивать с восьмицилиндровым двигателем и всегда задаю себе и людям вопрос: «Сколько цилиндров работает?» Если пять-шесть, то говоришь себе: «Как было бы замечательно подключить еще и те два-три».

Читайте по теме:

• Хотите расти? Учите историю
• Культура для растущего бизнеса
• Безоговорочное исполнение