Будь площе: почему и как компании должны отказаться от
сложной иерархии

В 1988 году в своей знаменитой статье Coming of the New Organization Питер Друкер предсказывал, что через 20 лет структура многих компаний претерпит существенные изменения и организации станут более плоскими, с минимальным количеством руководителей и с максимальным количеством специалистов. В качестве примера Друкер приводил симфонический оркестр. В оркестре сотня сотрудников и только один руководитель. Никакой иерархии, никаких начальников отделов духовых инструментов, директоров по развитию и руководителей проектных офисов.

Прошло 28 лет с момента выхода статьи Друкера, но до сих пор большинство из нас работает в иерархических организациях. Значит ли это, что плоские структуры – утопия? Или, может быть, препятствующие плоским организациям барьеры слишком высоки? Если так, то как их преодолеть?

Идея плоской структуры заманчива. Хотя бы потому что иерархия – это дорого. Если в вашей компании у одного начальника в среднем девять подчиненных, то вам потребуется 10 000 руководителей в организации численностью 100 000 человек. Если при этом оклад руководителя в три раза выше, чем у специалиста, то расходы будут на 30% выше, чем в плоской организации. Добавьте к этому косвенные затраты. При передаче сообщения часть информации неизбежно теряется. Если предположить, что на каждом уровне иерархии теряется 33% информации, то в организации с шестью уровнями управления до сотрудника доходит лишь 9% сообщений от руководства. В результате образуется информационная пропасть между топ-менеджментом и линейными сотрудниками. Сотрудники не знают, чего хочет руководство, а топ-менеджмент не знает, что происходит «в полях».

Но Друкер все-таки оказался прав: организации действительно стали более плоскими. Сегодня компании стремятся к норме управляемости 1:10. При этом стотысячная организация может обойтись пятью-шестью уровнями иерархии. 30 лет назад подобные организации насчитывали 8-10 уровней управления, в отдельных случаях число таких уровней доходило до 30. А некоторые организации действительно полностью перешли на плоские модели управления.

Плоские организации – это уже не теория, но еще и не повсеместная практика. Основным барьером к внедрению остается растущая сложность бизнеса и операций. Дирижер может управлять коллективом в 100 человек, потому что цель работы едина и неизменна – исполнение конкретных музыкальных произведений. В современной корпорации руководитель филиала обнаруживает, что в его коллективе существуют отделы с совершенно разными операционными моделями, целями и показателями эффективности. Группы людей обособлены и порой слабо представляют, чем занимаются их коллеги. В таких условиях увольнение всех руководителей ради плоской структуры – это смертный приговор для директора.

Чтобы внедрить плоскую структуру, необходима общая цель и однородная работа для всех сотрудников. Но попытки искусственного объединения заканчиваются неудачей. Можно собирать всех на общее совещание, но суть работы от этого не изменится. Можно придумать общую цель, например, увеличение доходов, но для большинства эта цель будет лишь лозунгом. Таким образом, большие корпорации становятся заложниками собственного размера и сложности. Кажется, все, что им остается, – это пассивное ожидание уберизации, прихода на рынок небольших плоских компаний, которые похоронят большой бизнес.

Но, к счастью для самих себя, корпорации все-таки нашли выход из тупика. Таким выходом, как мне кажется, стала централизация функций. Одна за другой компании объявляют о завершении централизации отдельных функций. В начале это чаще всего поддерживающие функции, но наиболее продвинутые организации централизуют маркетинг и управление производством. Основная идея централизации – это сокращение штата, но централизация может предложить и нечто большее.

В централизованных подразделениях реализована идея единой цели. Например, в моей компании централизована функция подбора персонала. Все первичные собеседования и обработка резюме осуществляются в одной точке независимо от того, в каком регионе появилась вакансия. В этом подразделении работает сотня человек, которых объединяет одна цель. Операционная модель одинакова, а значит таким подразделением может руководить один человек. Организация в рамках этой функции становится плоской.

Задача больших корпораций сегодня – централизация всех функций. Иметь два отдела с одинаковым функционалом в разных регионах – непозволительная роскошь. Одна функция должна быть объединена под одним руководителем. География не должна быть препятствием. Благодаря современным цифровым технологиям сотрудники могут находиться в любом регионе. При полной централизации исчезает понятие регионального филиала как самостоятельной единицы. В организации нового типа отдел ИТ находится в Нижнем Новгороде, все закупки осуществляются из Стамбула, а маркетинг сосредоточен в Лос-Анджелесе (или в Москве – это непринципиально).

Эффективная централизация требует изменения процессов. Линейные сотрудники должны получить больше полномочий. Возрастающая ответственность должна выражаться в праве подписи и доле бюджета, которым сотрудник может распоряжаться без дополнительных согласований. Цепочки согласований должны быть укорочены вслед за сокращением количества уровней управления. Фактически централизованные функции необходимо сделать максимально самостоятельными. В качестве поддержки самостоятельности в организации должна быть создана подходящая цифровая среда. Организация нового типа – это видеоконференции, электронная подпись, внутренние социальные сети и мессенджеры.

В течение ближайших 15 лет большие корпорации продолжат централизацию функций. В результате количество уровней управления уменьшится до трех-четырех, количество руководителей сократится в половину, а количество сотрудников на одного руководителя будет составлять от 20 до 100 человек. Из типовой структуры исчезнет понятие регионального филиала, структуры будут геонезависимыми. Появление организаций такого типа – это не новая модная методика, это эволюционный сдвиг модели управления. Для иерархических организаций старого типа вопрос применения плоской структуры все чаще становится вопросом выживания, поэтому сегодня каждый руководитель должен задуматься над тем, как сделать свою организацию более плоской: полностью централизовать функции и сократить количество уровней управления.

Об авторе. Данила Егоров, технический директор ПАО «МТС» в Ульяновске, Республике Мордовия и Пензе