«Наши сотрудники могут работать где угодно и
когда угодно»

От редакции. Компания-разработчик мобильных игр Playrix была создана в 2004 году в Вологде, ее основали братья Игорь и Дмитрий Бухманы. Офисы Playrix находятся в Москве, Санкт-Петербурге, Киеве и крупных городах СНГ, штаб-квартира — в Дублине (Ирландия). В 2019 году, по данным Sensor Tower, компания заняла 6-е место в мире среди крупнейших издателей мобильных игр. Наиболее популярные проекты Playrix — Homescapes, Gardenscapes, Fishdom и Township, их совокупная ежемесячная аудитория составляет более 100 млн человек, большая часть приходится на США и Китай. Скачивать игры можно бесплатно, пользователи платят лишь за дополнительные опции. В 2019 году Bloomberg включил братьев Бухманов в список долларовых миллиардеров, оценив состояние каждого из них в $1,4 млрд. По просьбе HBR Россия сооснователь Playrix Дмитрий Бухман рассказал о том, как в компании ­организовали работу в распределенных командах и научились эффективно управлять сотрудниками из любой точки мира.

Мы считаем Playrix самой большой распределенной компанией в мире — каждый из наших 1400 сотрудников может работать где угодно, без привязки к определенной локации. По крайней мере, я не знаю ни одной более крупной организации, которая использовала бы этот принцип работы для всех людей без исключения.

Наши сотрудники могут работать дома, на даче, на пляже, в дороге. Но половина из них предпочитает ходить в офис, и тогда мы для этих целей снимаем помещение. Точно так же свободно мы относимся и к графику — не имеет значения, во сколько человек начинает и заканчивает работу, важен только результат. Сегодня это стало частью нашей корпоративной ДНК. Но такая система сложилась не сразу.

Один дома

Компанию Playrix мы с моим старшим братом Игорем создали в 2004 году. Мы тогда жили в Вологде и занимались разработкой игр для компьютеров, а потом и для мобильных устройств. Изначально наша компания ничем не отличалась от других — все сотрудники работали в одном офисе.

Когда штат вырос до 100 человек, искать новых людей стало труднее. Мы начали привлекать разработчиков из других городов, к нам приезжали даже из Москвы и Санкт-Петербурга. Но это было промежуточное решение — далеко не все профессионалы соглашались на релокацию, и нужен был другой выход. Скажем, переехать в какой-то крупный город, как часто делают региональные предприниматели. Но собрать всех специалистов в одном месте все равно непросто. Тогда в качестве эксперимента мы решили сотрудничать с людьми дистанционно. Сначала привлекли художников из других городов, и с ними удалось сработаться. Потом появились удаленные программисты, аналитики, геймдизайнеры. Мы поняли, что так можно работать вообще с любыми специалистами.

Шаг за шагом менялась и культура компании, перестраивались процессы. Надо было сделать так, чтобы человек, который находится в другом городе, не чувствовал себя ущемленным и работал не менее эффективно, чем остальные. Мы разрешили и местным сотрудникам, кто захочет, работать из дома. Поначалу было страшновато — думали, что на следующий день половина офиса не придет. Предпринимателям бывает сложно ослабить контроль, удобнее, когда все под рукой. Но не пришел только один человек, то есть по сути ничего не поменялось. Так что не надо бояться отпустить ситуацию.

В 2011 году мы все-таки пере­ехали — перенесли штаб-квартиру компании из Вологды в Дублин, столицу Ирландии. Выбирая страну, мы в первую очередь обращали внимание на систему корпоративного права и налогообложения. Дополнительные аргументы «за» — английский язык и хорошие соседи (здесь расположены европейские штаб-квартиры Google, Facebook и других известных компаний).

А еще через несколько лет у нас появились офисы и в разных городах. Кому-то из удаленных сотрудников было не очень удобно работать из дома — домашние отвлекают или просто сложилась привычка ездить каждый день в офис. А поскольку дистанционные специалисты в Playrix уже составляли большинство, то с 2015 года мы снимали помещение там, где людям было нужно. Сейчас у нас 18 офисов (в основном в странах бывшего СССР, а также в Сербии). Например, московский офис расположен в самом центре города, недалеко от Красной площади, но его ­посещение ­свободное и зависит от желания сотрудников.

Так же мы поступили и с графиком работы. Когда-то начало рабочего дня в Playrix варьировалось с 9 до 11 часов, при этом ожидалось, что сотрудник отработает не менее 8 часов. Со временем мы стали пересматривать такой порядок. Мы поняли, что вместо громоздкой системы контроля проще ввести свободный график — пусть люди сами планируют свой рабочий день. Надо оценивать результат, а не количество времени, проведенного у компьютера. В конце концов, некоторые сотрудники в рабочее время смотрят ролики в YouTube, а если человеку интересно то, что он делает, он вообще не обращает внимания на часы. Жесткий график — это анахронизм, он создает лишь иллюзию контроля, за которую продолжают держаться многие менеджеры. При этом у каждого сотрудника в нашей компании есть понятный объем работы, и мы ожидаем, что он будет выполнен к нужному сроку.

Технология удаленной работы

Несмотря на то что наши сотрудники могут работать где угодно и когда угодно, организационная структура Playrix почти такая же, как у других компаний. У нас есть менеджмент, лидеры команд, которые распределяют задачи, у всех своя зона ответственности. Все организовано так, как если бы сотрудники сидели в одном месте.

Команд довольно много: отдел маркетинга, HR, финансовый и ряд других, а самое большое подразделение — проектная разработка. Над каждой из наших четырех игр работает отдельная команда, которая объединяет от 60 до 100 человек. Плюс мы развиваем еще 14—15 новых проектов на разных стадиях разработки, только здесь людей пока поменьше. Как правило, ключевые решения принимает не один человек, а группа вовлеченных людей. Команды независимы в принятии решений, но если они не уверены в правильности своих действий, то могут посоветоваться с вышестоящими руководителями.

В Playrix есть набор документов, в которых описаны наши принципы взаимодействия, и удобные инструменты, позволяющие организовать процесс. Например, проекты ведем в Asana (система управления задачами, или таск-менеджер), общаемся в мессенджере Slack (он очень популярен среди ИТ-компаний и не только) и с помощью видеозвонков, а файлами обмениваемся в облаке (Google Drive или Dropbox). Словом, используем весь набор технологий, который позволяет находиться в едином информационном ­пространстве.

Общаемся мы ежедневно, только удаленно, и по-прежнему следим, чтобы все сотрудники были в равных условиях. Скажем, три человека работают в одном офисе и отправляются вместе в переговорную, чтобы поговорить с четвертым членом команды, который находится в другом городе. В этот момент удаленный сотрудник, возможно, чувствует свою ущербность, потому что он не рядом со всеми. Чтобы такого не происходило, мы решили, что каждый будет общаться со своего рабочего места. Именно такие моменты и создают нашу культуру. Мы также следим, чтобы у каждого человека в компании были одинаковые возможности для развития и равный доступ к информации.

Как и многие ИТ-компании, мы используем технологии эджайл и скрам, но адаптируем их под наши задачи. Вместо очных ежедневных встреч-стендапов проводим обсуждения онлайн. Члены команды сами договариваются между собой, как им удобнее взаимодействовать. Из-за разницы часовых поясов кому-то, возможно, приходится вставать раньше или ложиться позже.

Система распределенных команд открывает для нас рынок труда во всем мире. Собеседование с кандидатами мы проводим удаленно, по видеозвонку, обычно это делает группа людей, которые будут работать с новым человеком. Сейчас Playrix объединяет сотрудников из 25 стран, в основном все русскоязычные. Есть также сотрудники, которые не знают русского (например, финансисты), у них есть переводчик. Но, скажем, художника-иностранца мы вряд ли наймем, так как он не сможет взаимодействовать с командой.

Оценка по труду

Я не знаю компании, которые хорошо умеют оценивать эффективность персонала. Этот процесс часто стараются формализовать, придумывают сложные системы. Мы же пришли к выводу, что в жесткой формализации больше минусов, чем плюсов. В Playrix сотрудника оценивают люди, которые с ним взаимодействовали.

У нас нет специальных встреч для оценки, как в других компаниях (раз в полгода или год). Такая практика вызывает ненужный стресс, и мы от нее давно отказались. Норм выработки тоже нет — разве что в ­службе поддержки пользователей можно подсчитать, сколько запросов в день обработал человек. К программированию, как и к любой другой творческой работе, сложно подходить с количественными метриками. Чтобы сотрудник понимал, хорошо он работает или нет, лидер команды должен постоянно давать ему обратную связь. Так что человек в режиме реального времени знает свои результаты, ему не нужно ждать окончания года. Кроме того, мы регулярно проводим оценку по методу 360 градусов.

Предлагая профессионалам удобные условия и хорошую зарплату, мы ожидаем от них высоких результатов. Обновления игр выходят почти каждый месяц, поэтому есть сроки, которые нужно выдерживать. Когда человек не справляется, даем обратную связь, можем поменять задачу или перевести в другое направление. Но если позитивных сдвигов нет, приходится расставаться. Как правило, таких случаев немного, поскольку есть испытательный срок, в течение которого становится понятно, может ли человек работать в наших условиях. Обычно отсеивается немного — около 5%. Общий же процент текучки кадров составляет 3,5% в год, это нормально для ИТ-индустрии и мало чем отличается от компаний, которые работают в офисе. Гораздо хуже, если никто не увольняется.

Далекие близкие

Система удаленной работы многим кажется привлекательной, особенно интровертам. Но здесь есть не только плюсы, но и минусы. Когда люди не работают в одном помещении, они не всегда понимают, с кем имеют дело. Новому сотруднику бывает сложно адаптироваться, он находится в одном месте, а его команда и наставник — в другом. Кто-то может почувствовать себя неуютно, одиноко. Кроме того, нужна внутренняя дисциплина, чтобы самостоятельно управлять своим рабочим графиком. Важно не только выдавать результат, но и соблюдать баланс, уделять время семье.

Мы пытаемся эти минусы нивелировать, познакомить людей между собой, наладить распространение информации внутри организации. Все базовые новости мы обычно сообщаем через Slack. Кроме того, регулярно устраиваем «День вопросов и ответов». Выступают как руководители компании, так и менеджеры отдельных направлений. Люди активно интересуются, задают острые вопросы — проще сказать, о чем нас не спрашивают.

Но есть одна проблема, которую трудно решать в распределенных командах. Речь идет о творческих озарениях — очень часто идеи рождаются спонтанно, во время беседы за кофе, за обедом, в коридорах, на совместных посиделках после работы. Многие компании специально делают так, чтобы люди в офисе чаще пересекались и общались друг с другом. Playrix, по большому счету, такой возможности лишена. Но если ничего не делать, никаких идей и не появится. Мы регулярно устраиваем созвоны, мини-конференции и офлайн-встречи команд и целых отделов. Удаленная работа не означает, что человек должен быть в изоляции — личный контакт совершенно необходим. Пусть не каждый день, а время от времени, но этого вполне достаточно. Например, если на работу вышел новый человек, менеджеры могут организовать ­совместный съезд. Когда люди лично знакомятся с командой, возникает доверие, после этого работать дистанционно гораздо легче.

Сближению людей помогают и общекорпоративные мероприятия. Раз в год мы устраиваем конференцию PlayrixCon — в этом году на три дня собирались в Сочи, приехало более тысячи человек. Команды могут встретиться вживую, решить рабочие вопросы, а фан и вечеринки еще больше укрепляют взаимодействие. Участники не обязаны о чем-то договориться, мы хотим просто пообщаться, накидать новые идеи, обсудить разные игры.

Я не готов пропагандировать систему распределенных команд — в конце концов, в каких-то сферах без присутствия в офисе и четкого графика не обойтись. В ИТ-бизнесе организовать такой режим намного проще, и многие компании практикуют удаленную работу, постоянно или время от времени.

Есть, конечно, и обратные примеры. Достаточно вспомнить компанию Yahoo и ее гендиректора Мариссу Майер — несколько лет назад она решила вернуть всех удаленных сотрудников в офис «в целях укрепления единства команды», а тех, кто отказался, просто уволили. Ричард Брэнсон, критикуя решение Майер, назвал его «шагом назад». Я не думаю, что те, кто работал удаленно, были рады возвращению в офис — такая мера всегда демотивирует. Если людям дали определенные льготы, не стоит их отбирать. В наше время сотрудники ценят свободу, и бизнес может извлечь из этого пользу.

Об авторе. Дмитрий Бухман — сооснователь компании Playrix.

* деятельность на территории РФ запрещена