Филиалы
просят внимания

Ситуация: продажи в ключевом регионе снизились, и гендиректор решил, что дело в недобросовестной работе центрального офиса. Однако руководитель филиала понимает, что проблема в устаревшей схеме логистики.

Василий, руководитель Санкт-Петербургского филиала торговой компании «MVПZ», яростно метал дротики в мишень, висевшую на стене. Каждый раз,когда у него портилось настроение, он закрывался в кабинете и, играя в дартс, выпускал пар. Сегодня причиной гнева Василия стал звонок Вероники, пиар-директора «MVПZ». Она рассказала, что в последнее время на нескольких раскрученных сайтах отзывов стали появляться негативные посты о работе филиала. Их авторами были покупатели и бывшие сотрудники. Вероника посоветовала Василию попросить подчиненных и лояльных клиентов написать хорошие отзывы о компании. Иначе, сказала она, у руководства «MVПZ» появится много вопросов. На этих словах Василий помрачнел и, с трудом сдержавшись, чтобы не поругаться с девушкой, повесил трубку.

— Отзывы им написать, — сквозь зубы проговорил он, взяв в руки очередной дротик и прицеливаясь. — Вопросы у них появятся, надо же!

Чувствуя, что дартс не помогает снять стресс, Василий вскочил и начал расхаживать взад и вперед по комнате, размахивая руками. «Кажется, пора заказывать боксерскую грушу. Надо сказать Рите, чтобы подобрала подходящую», — подумал он. Василий был добродушным, но вспыльчивым человеком — а поскольку он терпеть не мог психологов и успокоительные лекарства, с любым стрессом предпочитал справляться сам, испытывая разные средства, о которых вычитывал на форумах.

В дверь постучали.

— Можно?

В кабинет заглянула Рита, помощница Василия. Она работала с ним уже несколько лет и всегда чувствовала перемены его настроения. Только веская причина могла заставить ее обратиться к боссу, когда его эмоции зашкаливали. Василий очень ценил девушку за тактичность.

— Рита, да, что?

Василий никак не мог успокоиться. Он на минуту остановился и, нахмурив брови, посмотрел на помощницу.

— Василий Петрович, извините за вторжение, но сейчас позвонил секретарь центрального офиса. Вас завтра вызывает генеральный директор. Он хочет видеть последние цифры.

— Понял, Рита, спасибо. Ты мне скоро понадобишься, а пока закрой дверь.

Помощница ушла, а Василий, ругаясь сквозь зубы, сел за компьютер и открыл последние отчеты.

«Завтра я ему все скажу, пусть он не надеется, что я буду отмалчиваться», — думал он, неистово кликая мышкой и колотя по клавишам. Минут через пять, немного придя в себя, Василий позвонил Рите и попросил срочно вызвать к нему коммерческого директора с отчетом.

— Рита, мне нужны цифры: сколько заявок от клиентов нам поступило за три месяца, с какой скоростью их обрабатывали, сколько товара отгрузили со склада по этим заявкам, а сколько нет, и самое важное — точные данные об упущенной прибыли. Да, и закажи мне билет на утренний рейс в Москву.

ПРЕДЫСТОРИЯ

Центральный офис «MVПZ», крупного поставщика дверной фурнитуры, отвечал за отправку товара со склада в Москве в многочисленные филиалы компании. Распределительный центр обрабатывал заявки, поступающие из регионов, резервировал нужное количество товара, а потом отгружал партии на местные склады. Оттуда заказы отправлялись конечным клиентам. Такую схему несколько лет назад предложил Аркадий Валентинович, председатель совета директоров и генеральный директор «MVПZ». Он считал, что лучше централизованного управления ничего не бывает.

Филиалы отчитывались о продажах руководству распределительного центра, а то в свою очередь представляло все данные гендиректору. Статистика оказывалась безликой: она показывала, какие филиалы идут впереди, а какие отстают по объему продаж, но не выявляла причин успеха или неудач. Она не отражала того, что главы филиалов не были самостоятельными в принятии решений, не могли влиять на скорость доставки товара из распределительного центра и вообще часто менялись. Гендиректора всегда интересовала картина продаж в целом. В конце года компания, не вдаваясь в детали, награждала лучших руководителей филиалов и штрафовала худших.

Некоторые регионы традиционно приносили хорошую прибыль из-за большого потока заказов. Питерский филиал был такой курицей, несущей золотые яйца. Но последние несколько месяцев, согласно статистике центрального офиса, его объем продаж постоянно уменьшался. Наконец, изучая очередной отчет, негативную тенденцию отметил сам гендиректор и решил разобраться в причинах. Первым делом он связался с Олегом, главой центрального офиса — тот чуть меньше года назад переехал в Москву из Екатеринбурга, где занимал должность директора склада компании-конкурента. На все вопросы Аркадия Валентиновича Олег отвечал, что Василий, руководитель Санкт-Петербургского филиала, просто не умеет продавать. Олег жаловался, что тот постоянно требует отгрузить ему огромные объемы товара, которые впоследствии зависают у него на складах, что в его филиале царит неразбериха и сотрудники плохо работают. Приводя в пример другие подразделения, Олег утверждал, что ситуация везде примерно одинаковая и только питерцы выступают аутсайдерами.

Аркадий Валентинович знал, что Василий работает в компании уже несколько лет — и до прихода Олега показатели его филиала были в норме. Чтобы выяснить причины спада продаж, он решил вызвать Василия на ковер.

НА КОВРЕ

Следующим утром Василий приехал в центральный офис компании. Совещание было назначено на 11 часов. Василий понимал, что гендиректор даст ему только один шанс, и готовился к битве. Вооружившись отчетами, он собирался отстоять свою точку зрения во что бы то ни стало. В приемной он увидел Олега — тот, едва кивнув, тут же уткнулся в телефон. Секретарь предупредил, что повестка дня расписана по минутам, и вскоре пригласил Василия и Олега в кабинет.

Войдя в кабинет, Василий почувствовал, что Олег уже успел подлить масла в огонь: Аркадий Валентинович, который всегда здоровался с Василием за руку, сухо ему кивнул и сразу спросил, почему продажи в последние три месяца упали настолько сильно.

Гендиректор был немногословным мужчиной с тихим вкрадчивым голосом. Он не только обладал аналитическим умом, но и хорошо разбирался в психологии. Подчиненные знали, что он терпеть не может размытых и неуверенных ответов: на его вопросы нужно было отвечать четко и быстро, оставив в стороне эмоции, приводя цифры в качестве аргументов.

Василий включил презентацию и приступил к отчету. Суть доклада сводилась к следующему. Центральный офис постоянно затягивал обработку заявок и отгрузку товара на склады, и зачастую клиенты, не дождавшись товара, с раздражением уходили к конкурентам. Василий пытался ускорить процесс, из-за чего его сотрудники конфликтовали с менеджерами центрального офиса, а он сам — с руководителем распределительного центра. Но это не помогало. Олег считал, что Василий требует для своего филиала особенного обслуживания, и выслушивал критику с раздражением. Получалось, что заявок поступало много, а продавать было нечего, так как нужный товар в необходимом количестве не успевал поступать на склад. Приводя данные, Василий поглядывал на Олега и с удовлетворением отмечал, что уверенность руководителя распределительного центра пошатнулась: тот ерзал на стуле и покрывался красными пятнами.

Василий также рассказал, что иногда, чтобы не потерять постоянных клиентов, ему приходилось звонить главам других филиалов и просить, чтобы те отозвали заявки на зарезервированный ими товар, лежащий на центральном складе. Наконец, он назвал количество заявок за три месяца и показал, что число отгруженного товара оказалось во много раз меньше. И основной причиной была низкая скорость обработки заявок. Он также привел сумму упущенной прибыли, которую недополучил филиал, а значит, и вся компания.

Василий хорошо спланировал свое выступление и подкрепил каждое слово цифрами из отчета. Когда он закончил, Аркадий Валентинович, задав несколько уточняющих вопросов, наконец кивнул и проговорил:

— Спасибо, Василий, ситуация ясна. Мы вас отпускаем. В ближайшее время с вами свяжутся.

Василий бросил взгляд на совершенно пунцового Олега, который теребил в руках какие-то документы, попрощался и вышел.

РАДОСТНЫЕ ИТОГИ

Вечером, возвращаясь в «Сапсане» домой, Василий с грустью думал о том, что его едва ли оставят в прежней должности. Он знал, что Аркадий Валентинович принимает молниеносные решения об увольнении неугодных людей, и был готов уйти из компании. Да и на что он мог надеяться? Система логистики «MVПZ» представляла собой бездушную машину. Мнение директоров филиалов, по сути, было никому не интересно. А Олег, руководитель центрального офиса, всегда оказывался рядом с гендиректором и часто с ним общался — безусловно, он найдет, чем оправдать свои действия и даже бездействие. Но Василия это уже не волновало: он знал, что рассказал все, что мог, и больше от него ничего не зависит.

На следующий день он решил поработать из дома, чтобы разобрать накопившиеся письма и немного отдохнуть. Каково же было его удивление, когда ближе к вечеру раздался телефонный звонок, и Василий услышал в трубке тихий голос гендиректора.

— Василий, добрый день. Я вчера выслушал ваш отчет и отчет Олега. Проанализировал статистику по другим филиалам. Ваши цифры меня убедили. Олег и его заместитель уволены. В этом месяце центральный офис возглавит новый человек.

Василий ожидал услышать все, что угодно, но только не это. Он представить себе не мог, что руководство пойдет ему навстречу. С трудом скрывая радость, он продолжал слушать. Аркадий Валентинович тем временем говорил:

— Причина была в том, что Олег почему-то сам распределял очередность обработки заявок. Согласно статистике, он в первую очередь брал заявки екатеринбургского филиала, в котором, по слухам, работают его знакомые. Такое кумовство недопустимо. А заявки от вашего филиала, наоборот, обрабатывались последними, хотя раньше у вас всегда были отличные показатели. Думаю, теперь, когда мы во всем разобрались, ничто не помешает вам нарастить продажи. Через три месяца план продаж должен быть увеличен на полтора процента. Подумайте, какие новые каналы вы сможете использовать.

— Аркадий Валентинович, спасибо огромное. Я очень рад, что вы во всем разобрались. Но я давно хотел сказать, что эта схема доставки изжила себя, и особенно сейчас, после пандемии. Филиалам нужна самостоятельность в принятии решений, мы должны сами влиять на скорость отгрузок и на наращивание объемов продаж. Сейчас ведь очень важно быстро реагировать на запросы клиентов.

Выслушав Василия, Аркадий Валентинович спокойно ответил:

— Не горячитесь. Причину мы установили, дело теперь за вами. Всего доброго.

И повесил трубку.

РАЗОЧАРОВАНИЕ

Удар, еще удар. Василий безудержно лупил боксерскую грушу. Сразу после совещания в центральном офисе он все-таки попросил Риту установить в небольшом помещении рядом с кабинетом этот антистрессовый тренажер. Дартс за ненадобностью перекочевал в подсобку. Правда, бокс только временно снимал напряжение — Василий по-прежнему чувствовал приливы гнева, совладать с которыми было все сложнее. Основная причина была в осознании собственной беспомощности.

После увольнения Олега Василий, казалось, должен был праздновать победу. Пришел новый руководитель, толковый и оборотистый молодой человек, который привел с собой заместителя и перетасовал часть старой команды. Сначала обработка заявок пошла быстрее, и Василий воспрял духом. Но прошло почти два месяца, а продаж у филиала больше не стало. Они вышли на прежний уровень, однако из-за того, что Аркадий Валентинович поднял планку, а скорость обработки возросла незначительно, филиал никак не мог нарастить объемы продаж.

В какой-то момент Василий понял, что борется с ветряными мельницами. Гендиректор продолжал считать, что схема логистики идеальна и надо просто лучше работать. Остальные директора филиалов молчали или увольнялись, и на их место приходили новые. До окончания срока, установленного Аркадием Валентиновичем, оставался месяц. Нужно было срочно придумать, как нарастить продажи в таких условиях, ведь убедить начальство в том, что схема логистики тормозит процессы, скорее всего, не удастся.

Комментарии экспертов: как повысить продажи филиала?

Игорь Федотченко, генеральный директор «Kingspan Россия»

Проблемы с продажами в данной ситуации вызваны неэффективной деятельностью сбытового подразделения филиала. Организация работы коммерческих служб требует серьезного подхода. В продажах должны быть задействованы исключительно специалисты высокого класса, которые умеют общаться с заказчиками на их языке. Посредственные сотрудники, не желающие наращивать профессионализм и стремиться к высоким результатам, отнимают клиентов и у фирмы, и у более успешных коллег.

Кроме того, нужно понимать, что корпоративные войны, участником которых стал Василий, зачастую преследуют интересы отдельных групп, мешают развитию и расширению компании и в большинстве случаев приводят бизнес к краху. Отсутствие общих глобальных задач и четких стратегий, гибко трансформируемых под новые условия, — еще одна причина описанных проблем.

Сам Василий, конечно, тоже допустил серьезные ошибки. Среди них — отсутствие конструктивного диалога с центральным офисом в целом и отделом логистики в частности. Так что спад продаж мог быть обусловлен еще и деструктивной коммуникацией внутри компании.

Чтобы все наладить, Василий должен проанализировать работу коммерческого подразделения, а также выявить лучших менеджеров, изучив для этого скрипты продаж. Следующим шагом может стать расширение каналов сбыта и поиск новых ниш. Исправить ситуацию также могли бы партнерские продажи и выход в другие сегменты рынка. Наша компания, например, два года назад многократно повысила собственные показатели, создав продукт «Готовые решения под ключ». За счет этого к нам пришли дополнительные клиенты.

Что касается логистики, я бы предложил MVПZ перейти на модель, по которой работает Kingspan. Уже при изготовлении продукции мы учитываем нужды конкретного клиента и особенности проекта. Вопросы доставки решаем, как правило, совместно с заказчиком, не отдавая предпочтений какому-либо перевозчику. Сегодня благодаря развитию онлайн-сервисов выросла конкуренция на всех рынках, а по мере проникновения цифровых технологий в разные сферы бизнеса у компаний появились новые возможности. Мы, например, с помощью сторонних интернет-ресурсов проводим онлайн-тендеры на доставку нужному клиенту и выбираем лучший по стоимости и срокам вариант. Как показывает опыт, эта модель взаимодействия с логистическими фирмами наиболее эффективна, прозрачна и выгодна как для поставщиков, так и для заказчиков. Думаю, Василий мог бы предложить инвесторам провести пилотный проект, используя такую модель. Наверняка результаты заставили бы руководство изменить свое мнение — и ситуация бы в конце концов выправилась.

Дэвид Перез Годиа, менеджер по управлению цепями поставок Merck Biopharma в России и СНГ

Сложившаяся ситуация показывает, что в компании в данный момент нет системного подхода к долгосрочному и краткосрочному планированию продаж. Он важен не только для того, чтобы склад всегда мог отгрузить клиентам нужную продукцию, но и для успешного функционирования бизнеса в целом.

Василию и его филиалу надо отойти от принципа «действовать по ситуации» и руководствоваться планом продаж, отражающим реальные запросы клиентов. Это позволит поддерживать необходимое количество продукции на складе, вовремя отгружать товар и пополнять запасы, а также снизить затраты на длительное хранение невостребованных изделий. Кроме того, отделу продаж филиала жизненно необходимо постоянно мониторить рынок и для выполнения согласованных планов активнее заниматься маркетинговым продвижением продукции. Сейчас, судя по ситуации, описанной в кейсе, подобная работа не ведется или она почти не заметна.

Другая мера состоит в том, чтобы срочно наладить взаимодействие между отделами логистики и продаж. Человеческий фактор нужно учитывать в первую очередь. В настоящий момент отношения между коллегами в компании нельзя назвать продуктивными, и это вредит бизнесу в целом. Установление здорового делового микроклимата в команде позволит выстроить дальнейшее сотрудничество логистов с поставщиками продукции таким образом, чтобы требуемый товар оказывался на складе вовремя и в нужном количестве.

В этом помогут следующие шаги. Прежде всего, Василию надо проверить, как функционируют процессы приема и обработки заказов. Возможно, проблема в том, что в отделе задействовано недостаточное количество сотрудников. Необходимо понять, сколько минут ежедневно затрачивается на обслуживание одного заказа, каково среднее количество заказов в сутки и все ли заявки обрабатываются в течение дня или какие-то из них откладываются из-за того, что персонал не справляется с загрузкой. Учитывая, что руководителю филиала поставили задачу быстро нарастить продажи за короткий период и число заявок должно увеличиться, скорее всего, потребуется привлечь в отдел по обработке заказов новых сотрудников.

В перспективе стоит открыть региональный склад, но только в том случае, если процесс продаж надежно спланирован и выстроен и компания может правильно рассчитывать товарный запас для последующих отгрузок в регионы. Если компания будет хранить продукцию непосредственно на региональном складе, это позволит сократить время, которое проходит с момента размещения заявки до получения товара покупателем.

Об авторе. Ирина Пешкова — старший редактор HBR Россия.