Проблемные кредиты: что
будет завтра

Сегодня только ленивый не говорит о перспективности российского рынка розничных банковских услуг. В него устремились и крупные столичные структуры, и небольшие региональные банки. Первые ищут новые ниши для вложения капитала, вторые уверены, что этот сектор даст им серьезный шанс противостоять крупным игрокам. Лето 2004 года добавило новую интригу: на российский рынок пришли крупные западные финансовые компании.

Неважно, какую модель потребительского кредитования развивает банк, в любом случае сегодня главная его задача — захватить существенную долю рынка, и на достижение этой цели мобилизованы крупные финансовые, организационные и технологические ресурсы.

Эксперты единодушно прогнозируют колоссальный рост объемов кредитов. Предполагается, что он должен достичь $30—40 млрд (по оценкам, сегодня его размеры равны $2 млрд). Но как раз темпы роста этого рынка таят потенциальную опасность для российских банков. При таком стремительном развитии компании, как правило, не уделяют должного внимания оценке рисков и работе с проблемными кредитами, и в результате им не всегда удается обеспечить их эффективный возврат. Пока банки могут выдавать кредиты под невероятно высокие проценты, эта проблема не кажется им важной, но не за горами время, когда не только конкурентоспособность, но и сама возможность остаться в секторе потребительского кредитования будет зависеть от умения банка работать с проблемными кредитами.

Невозвраты — болезненная тема для многих игроков российского рынка потребительского кредитования. Официальная отчетность не позволяет объективно судить о размерах «плохих» кредитов. Чтобы ми-

нимизировать резервы на них, банки не торопятся переводить в категорию высокого риска даже те ссуды, вернуть которые шансов фактически нет, и предпочитают продолжать работу с клиентами по погашению. И тем более им незачем оглашать такого рода информацию в то время, когда они стремятся увеличить свою капитализацию и найти западных партнеров.

Сегодня российские банки в основном ориентируются на опыт западных банков, забывая, что они работают совсем в иных условиях. Им стоило бы обратить взоры на страны, больше похожие на нас: в Восточной Европе эта проблема уже стала актуальной, и российским банкирам есть чему поучиться у коллег.

Судя по опыту стран Восточной Европы, совершенствование методов и систем оценки рисков в любом случае не успевает за развитием бурно растущего рынка, и почти всем игрокам потребительского кредитования приходится иметь дело с проблемными кредитами.

Мы уверены, что российские банки уже сегодня должны серьезно думать о том, что им делать, если заемщик, успешно прошедший процедуру проверки, все-таки не может расплатиться с банком. Мы изучили работу восточноевропейских банков и выделили основные слагаемые эффективной работы с проблемными кредитами.

Качественный мониторинг и раннее выявление проблемных кредитов. Своевременно выявляя проблемные кредиты, менеджеры могут по-разному работать с ними на каждой стадии кредитного цикла. Например, если банк выявляет повторяющиеся задержки с выплатой процентов, то он может пойти навстречу клиенту и изменить условия договора, график погашения и т.д. В конечном счете это значительно повышает шансы банка полностью получить кредит и причитающиеся ему проценты. Но чтобы проводить анализ такого рода, необходимо создать надежную статистическую систему. Собирать данные для нее надо начинать как можно раньше — даже если пока у банка нет специальных информационных систем и специалистов для анализа данных.

Сегментация проблемных кредитов и выработка стратегии работ по возврату. Для эффективной работы с проблемными кредитами банку необходимо анализировать их портфель и выделять сегменты, например по типу заемщика или продукта. Понимая специфику каждого сегмента проблемного портфеля, менеджмент сможет определить и с минимальными операционными расходами реализовать наиболее подходящую стратегию работы по возврату средств, а если это целесообразно, то сохранить отношения с клиентом. Например, в сегменте «экпресс-кредиты — клиенты с доходом не более $500» может работать менеджер с низкой квалификацией и вести при этом сразу сотни таких дел. Есть и другое решение — передать некоторые виды работ в этом сегменте другим подразделениям банка или внешним контрагентам. Например, поручить колл-центру банка обзвонить всех «проблемных» клиентов, а другому подразделению — организовать массовую рассылку банковских уведомлений по почте (в других странах такие дела ведут специализированные агентства по работе с проблемными заемщиками). В сегменте «кредитная карта — клиент с доходом свыше $ 5000» банк, скорее всего, будет придерживаться другой стратегии, например выделять каждому клиенту специального менеджера.

Формирование управленческой культуры для подразделений банка, работающих с проблемными кредитами. В основе этой культуры — нацеленность на конечный результат, то есть обеспечение интересов банка, выполнение заемщиком своих финансовых обязательств. Практика восточноевропейских стран показывает, что важнейший элемент такой культуры — система мотивации персонала, при которой вознаграждение зависит от конечного результата.

Специализация сотрудников (как штатных, так и внештатных), работающих с проблемными кредитами. В первую очередь необходимо формализовать и стандартизировать весь бизнес-процесс и его отдельные этапы. К этой деятельности нужно привлекать разных сотрудников — всех тех, благодаря кому банк сможет в наибольшем объеме и при минимальных затратах вернуть выданный кредит. В банке нужно создать специальное подразделение со своим менеджментом и с такой организационной структурой, при которой специализация сотрудников будет зависеть от задач, типа продукта или сегмента проблемного кредита. Поддерживающая инфраструктура (лучше внешняя) должна быть представлена разными структурами/контрагентами банка, выполняющими особые задачи. Это могут быть подразделения/агентства по работе с заемщиком по возврату, подразделения/агентства по розыску скрывающихся заемщиков, подразделения/аутсорсинговые колл-центры, обзванивающие клиентов-должников, кредитные бюро, внешние юридические организации.

Стандартизация процесса работы с проблемными кредитами. Благодаря стандартизации компания получит не только очевидные плюсы — полный контроль более прозрачного для менеджмента процесса, но, и это самое главное, сможет точно оценивать издержки процесса, управлять им и наладить эффективный, с точки зрения стоимости, процесс возврата кредитов.

Управление внешними контрагентами. Менеджмент банка должен контролировать деятельность нанятых сторонних организаций, качество их труда и обоснованно оплачивать выполненные ими работы. Чтобы наиболее выгодным для себя образом сотрудничать с внешними партнерами, необходимо создавать для них конкурентную среду. Конечно, это не слишком актуально для российского рынка, на котором нет некоторых контрагентов/институтов, но, несомненно, спрос на их услуги будет увеличиваться по мере количественного роста рынка (количества выданных кредитов) и повышения уровня сложности/разнообразия.

Использование информационных технологий для контроля и стандартизации бизнес-процессов и как инструмент взаимодействия всех их участников (и внутренних, и внешних). Технологии автоматизации делопроизводства (workflow, web) позволяют повысить эффективность всего процесса, наладить отчетность и систему мотивации (обоснованный расчет вознаграждения персонала банка и внешних контрагентов). Примером такого ИТ-решения может служить разработанная Accenture система CREDEX, уже внедренная в западных и восточноевропейских банках для работы с проблемными кредитами.

Анализ работы компании Accenture с зарубежными банками позволяет утверждать, что правильная организация процесса и инфраструктуры оказывает положительный эффект на всю организацию работы с проблемными кредитами. В результате даже частичного внедрения такого подхода удалось достичь следующих показателей:

• возвратов по проблемным кредитам стало больше на 20%;

• на возврат кредитов в среднем уходит на 15% меньше времени;

• операционные расходы, связанные с процессом возврата, сократились на 25%;

• значительно, на 160%, выросла производительность труда сотрудников, ведущих проблемные кредиты, — с 225 до 580 дел на одного сотрудника;

• юридические расходы сократились на 20%.

Не менее важен для банка и другой результат: постоянно анализируя работу по проблемным кредитам, он сумеет наладить эффективную систему проверки заемщиков.

Учитывая вышеперечисленные слагаемые, российские банки, на наш взгляд, смогут создать эффективную инфраструктуру для работы с крупными портфелями проблемных кредитов и существенно сократить их объем.