Когда в товарищах
согласья нет

В октябре 2005 года в распоряжение газеты New York Times попал внутренний меморандум компании Wal-Mart. Документ был составлен сотрудником, ответственным за дополнительные выплаты персоналу, и адресован руководству фирмы. В нем говорилось о том, как можно без ущерба для репутации сократить затраты на здравоохранение. Автор в частности предлагал нанимать больше сотрудников на неполную ставку и отказывать людям со слабым здоровьем. С точки зрения бизнеса рекомендации были вполне разумными. Однако документ всплыл на следующий день после того, как на пресс-конференции, посвященной экономии электроэнергии в магазинах Wal-Mart, представители компании расхваливали свою социальную политику. Когда эта история появилась на первой странице бизнес-приложения New York Times, многие обратили внимание на двусмысленность ситуации.

Компания допустила серьезный промах, и после этого ей стало гораздо тяжелее добиваться своих основных целей: сокращения издержек и улучшения репутации. Так обычно происходит, когда у организации нет единой коммуникационной политики.

Сложно добиться, чтобы разные отделы компании выдавали согласованную информацию по каждому вопросу. Структура компаний как правило усложняется параллельно с развитием структуры потребителей. Все чаще мы сталкиваемся с организациями в организациях — крупные фирмы состоят из подразделений, работающих в разных странах и отвечающих за разные направления деятельности. Информация из разных отделов (по связям с инвесторами, средствами массовой информации, правительством) поступает разными путями — как официальными, так и неофициальными, а целевая аудитория каждого отдела

имеет доступ к сообщениям, предназначенным для других аудиторий.

Чтобы изучить внутренние структуры компаний и процессы передачи информации, мы опросили более 50 руководителей крупных компаний, включая Dell, PepsiCo, Fedex, Infosys и New York Times Company. Мы предполагали, что коммуникативные функции в этих организациях выполняет одно подразделение, подчиняющееся одному руководителю. Оказалось, что это не совсем так.

В некоторых фирмах (например, FedEx) все подразделения, занимающиеся внешними связями, действительно возглавляет один руководитель, в других же (например, в Johnson & Johnson) сотрудники, на которых возложены эти функции, работают в разных отделах. В таких организациях, ссылаясь на размеры компании и местонахождение филиалов, утверждают, что централизованная выдача информации вообще нецелесообразна. Существуют фирмы, которые взяли что-то от обеих моделей. В Dell, например, за информацию отвечает команда, которая привлекает специалистов по коммуникациям из многочисленных отделений компании. В New York Times Company действует неформальный совет руководителей различных подразделений. Другие компании специально создают должности координаторов информации — эти сотрудники контролируют согласованность внешних и внутренних связей.

Даже если в фирме нет отлаженного механизма коммуникаций, все равно можно добиться такого уровня согласованности, что со стороны будет казаться, что они исходят из одного источника. Подобную картину мы наблюдали в «децентрализованных» компаниях, где существуют прочные неформальные сети и механизмы обмена информацией, которые зачастую поддерживаются сложными ИТ-системами.

Идея о том, что выдавать непротиворечивую информацию могут только компании с четкой структурой, в целом неверна. Мы пришли к выводу, что все определяет коммуникативная стратегия. Организации, в которых эта стратегия соответствует общим целям компании, наиболее четко передают свои сообщения. Все изученные нами компании разработали и распространили подробные планы, в которых разъясняются задачи, тактика их выполнения и критерии оценки успеха коммуникации. Они также дали региональным сотрудникам, ответственным за внешние связи, достаточно свободы: передавая информацию, они учитывают особенности своего рынка. Как сказал один руководитель, секрет успеха «не в том, чтобы сообщения звучали из уст одного человека, а в том, чтобы сообщения не противоречили друг другу».

Мы полагаем, что эффективность стратегии зависит от лидерских качеств руководителя отдела коммуникации. Важно, чтобы у него был большой опыт работы в бизнесе, чтобы он разбирался в устройстве сложных организаций и умел влиять на мнение окружающих. Неудивительно, что лучше всего коммуникация была налажена в тех компаниях, где глава отдела, ответственного за это направление, участвовал в выработке общей стратегии.

В наши дни, чтобы пробиться сквозь эфирный шум, направленный на потребителей, и не дать конкурентам исказить вашу информацию, требуется сильный и четкий сигнал. Помните: главное — согласованность информации, а как именно вы этого достигаете — не так важно.