Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Гендиректор как драйвер продаж
Кристоф Сенн , Ноэль Капон
Несколько лет назад топ-менеджер международной химической корпорации (назовем его Роберт) договорился о встрече с крупным клиентом. Только устроившийся в компанию Роберт не успел вникнуть в рабочие процессы и не знал, что предложить заказчику, поэтому переговоры провалил. Более того, он пообещал клиенту, что компания сможет нарастить объем производства в пиковые моменты спроса без ограничений — что технически было сделать невозможно. Ответственная за этого клиента Надин узнала о встрече и обещании Роберта только от представителей заказчика уже постфактум. Итог плачевен: несмотря на героические усилия сотрудницы и ее команды, отношения с клиентом были окончательно испорчены.
Примерно в то же время фармацевтический гигант Merck задумал отдать процесс обработки данных на аутсорсинг. Оценив предложения нескольких поставщиков, ответственные за выбор менеджеры единодушно решили подписать контракт с Accenture. Но перед самым подписанием гендиректору Merck нанес визит глава IBM Сэм Палмизано. Известно, что, прежде чем возглавить фирму, Палмизано работал в отделе продаж, где внедрил систему обслуживания ключевых стратегических клиентов Integrated Accounts Program. Он, как никто, понимал пользу укрепления и использования связей на уровне руководства. В итоге Merck отдала контракт IBM.
Для большинства руководителей поддержание отношений с клиентами — важная работа, которая позволяет быть в курсе дел на рынке. Взаимодействие гендиректоров и других топ-менеджеров компаний-поставщиков в сегменте В2В со стратегическими клиентами влияет на выручку, прибыль, рост, доходность акционеров и способность компании выживать. Руководители фирмы часто выступают своеобразными кураторами отношений с ключевыми заказчиками — примерно так же, как ИТ-инициатив и иных внутренних проектов. Но, как показывают примеры выше и как мы убедились в ходе исследовательской работы и консультирования глобальных отделов сбыта, результаты их участия в этих отношениях не всегда позитивны.
ИДЕЯ КОРОТКО
СитуацияВзаимодействие гендиректоров и других топ-менеджеров компаний-поставщиков в сегменте В2В со стратегическими клиентами влияет на выручку, прибыль, рост, доходность акционеров и способность компании выживать. Но это влияние не всегда позитивно.
Типы вовлеченности
Лидеры играют пять ролей в отношениях со стратегическими клиентами в зависимости от приоритетов (установление отношений, получение прибыли): самоустранившийся, непредсказуемый визитер, любитель мероприятий, профессиональный делец или «катализатор».
Цель
Лидерам следует стать для ключевых клиентов «катализаторами». Преуспевшие в этом руководители извлекут значительную выгоду и для своей компании, и для заказчиков.
Пытаясь понять, как гендиректор и другие лидеры влияют на продажи, мы попросили топ-менеджеров В2В-компаний поделиться опытом их взаимодействия с крупными заказчиками. Почти все ответили, что сотрудничают непрерывно и довольны результатами. Но аккаунт-менеджеры этих клиентов рассказали другое. Осознав, что руководители боятся подставить самих себя, мы сменили тактику. С 2012 по 2018 год мы провели 30 образовательных семинаров в Нью-Йорке, Роттердаме, Санкт-Галлене (Швейцария) и Сингапуре с 515 аккаунт-менеджерами, работающими со стратегически важными и международными компаниями. В результате мы выявили пять ролей, в которых обычно выступают топ-менеджеры, строя отношения с ключевыми заказчиками. Каждая роль несет свои риски и преимущества, а также влияет на показатели бизнеса.
ПЯТЬ РОЛЕЙ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ
Общаясь с клиентами, руководители ставят перед собой две цели: повысить выручку и наладить крепкие отношения. Результат напрямую зависит от выбранной линии поведения.
Самоустранившийся. Такие начальники нередко считают, что продажи — не их проблема (28% участников нашего исследования). Они прикрываются другими обязанностями, говорят, что на них давят конкуренты и что их главная задача — выжать максимум из имеющихся ресурсов. «Я обычно не встречаюсь с клиентами сам, — признался нам гендиректор крупной производственной фирмы. — Это работа отдела продаж. Мы создаем продукты и услуги мирового уровня, и наша группа разработки мощнейшая в отрасли. Аккаунт-менеджерам надо активнее продвигать наши преимущества клиентам». Думаю, вы не удивитесь, узнав, что теперь нет ни директора (его уволили), ни фирмы (ее купил конкурент).
Слоган «Продавать должен продавец» звучит разумно. Конечно, вклад кадровиков, привлекающих в компанию лучшие умы в сфере управления продажами, переоценить сложно. Не менее важно, чтобы руководители отделов продаж были уверены, что у подчиненных есть нужные умения и инструменты для достижения целей. Если результаты будут ниже ожидаемых, тоже понятно, что делать: разобраться с процессами и навыками сотрудников отдела продаж. «Если операционные директора и директора по маркетингу не занимаются, например, финансами, с какой стати гендиректору лезть в продажи?» — часто спрашивают нас самоустранившиеся руководители. Говоря так, люди считают, что все функции одинаково значимы для бизнеса. Но опыт консультирования компаний по всему миру подсказывает нам иное: подразделение продаж важнее других. Продажники — лицо фирмы: именно они связывают поставщика с клиентом.
Сотрудники передней линии испытывают большой стресс. Их обязанности часто размыты, они перегружены работой и постоянно находятся в поиске баланса между интересами компании и требованиями клиентов. Неудивительно, что руководители предпочитают держаться от этого подальше. Также многие лидеры ошибочно считают, что их помощь оказалась бы лишней тратой нервов и времени. Однако, как показывает пример с Сэмом Палмизано, босс может многое изменить, а не вмешиваться — зачастую значит потерять важный шанс. Когда система сбыта в компании дает сбой, выручка падает и бюджеты трещат по швам. Благотворное влияние руководства может поддержать всю структуру.
Непредсказуемый визитер. Лидер, занявший такую позицию, приезжает на встречи с крупнейшими заказчиками без подготовки, не потрудившись заранее разузнать у аккаунт-менеджера подробности о клиентах. Зачастую тот и не знает, что встреча запланирована, а в самых вопиющих случаях — уже состоялась. Классический пример — упомянутый выше Роберт. Он сам договорился о встрече с клиентом и навязал своей фирме определенные обязательства, даже не попытавшись разобраться в тонкостях отношений между двумя компаниями.
Те, кто поступает аналогичным образом (21% участников), не достигают ключевых целей: их усилия редко повышают выручку и приносят отношениям с клиентами скорее вред, чем пользу. Аккаунт-менеджер международной фирмы по аутсорсингу технологий рассказал нам: «Я два года работал с заказчиком, завоевывал доверие, увеличивал объемы, и все это рухнуло в одночасье. Наш начальник договорился с руководителем клиента о встрече без моего ведома. Приехал, не подготовившись, ничего не зная о компании. Эта встреча отбросила наши отношения на год назад, а то и больше».
Аккаунт-менеджеры называют руководителей, которые приезжают на встречи с заказчиками без подготовки, «чайками»: они налетают, галдят, вносят неразбериху, а потом уносятся прочь, и непонятно, вернутся или нет. Старший продажник в крупной канадской финансовой компании как-то посетовал: «Ладно бы встречались отдельные “чайки’’, но у нас-то их целая стая!»
Общаться с клиентами подобным образом рискованно, но почему так делают многие? На семинарах мы выяснили, что сами топ-менеджеры считают такой подход полезным: они будто бы открывают дверь в высшие круги компании-клиента. По сути верно, но, чтобы тактика сработала, надо сначала наладить крепкие рабочие отношения с аккаунт-менеджерами, заручившись их поддержкой при подготовке к встречам.
Впрочем, есть и хорошие новости: большая часть изученных нами компаний, признавшихся в бессистемном подходе к переговорам, утверждают, что внедряют процессы по искоренению таких практик и даже достигают успеха. В числе самых эффективных приемов — стратегическое управление взаимодействием с клиентами, который позволяет руководителям, прошедшим обучение, контролировать работу с важными заказчиками; четко прописанные роли и обязанности, а также процесс посвящения руководителей во все тонкости перед встречами; программа обучения для сотрудников, работающих с ключевыми клиентами. Провальный визит Роберта к заказчику преподал фирме важный урок: руководителям нельзя ездить к клиентам в одиночку (за исключением особых случаев), они должны советоваться с аккаунт-менеджерами, готовясь к встречам, и совместно с ними обсуждать результаты. Фирма также внедрила централизованную систему отслеживания — теперь любой подобный визит требует оценки вариантов развития отношений с высшим руководством клиента и фиксации итогов посещений на будущее.
Любитель мероприятий. Этот тип руководителей (19% участников) предпочитает строить отношения с клиентом, не пытаясь прямо повлиять на выручку своих компаний. Они всегда лояльны и стремятся любыми способами расположить к себе заказчика: организуют встречи c известными людьми, тренинги на территории клиента, фуршеты на отраслевых выставках, поездки на спортивные события и проч. Такие менеджеры хорошо развлекают клиентов, но редко обсуждают с ними вопросы бизнеса: на организуемые ими «тимбилдинги» люди часто приходят с супругами просто пообщаться.
Этот подход не так деструктивен, как предыдущий, но несет свои риски и может влиять на работу с клиентом как положительно, так и отрицательно. Конечно, такое общение часто укрепляет отношения: клиенты с нетерпением ждут запланированных мероприятий и покидают их в хорошем настроении. Но заказчика может раздражать поверхностность общения, особенно если конкуренты обсуждают детали сотрудничества, в то время как его партнер только ведет светские разговоры и позирует для общих фото при подписании договоров.
