Появился спрос на
хороших парней

ЧЕГО ЖДУТ ОТ СОВРЕМЕННОГО ТОП-МЕНЕДЖЕРА КРУПНОЙ КОМПАНИИ?

С этим вопросом мы обратились к известным хедхантерам и HR-директорам. Оказалось: чтобы удержаться на плаву, сегодня уже недостаточно иметь большие амбиции, степень MBA и опыт работы в иностранной корпорации. Топ-менеджер нового поколения должен обладать другими навыками и, главное, — другим типом мышления. Описывая это мышление, участники нашей дискуссии говорят об эмпатии вместо авторитарности, о личностной зрелости вместо амбициозности, а также об умении видеть картину в целом, а не только разбираться в своей отрасли. Эпоха жестких авторитарных руководителей, похоже, закончилась. Теперь во главе корпораций хотят видеть человека, способного находить общий язык с людьми, — вне зависимости от их статуса, возраста, национальности и убеждений. Для хедхантеров и владельцев компаний харизматичный лидер стал более желанным кандидатом, чем высококлассный профессионал, досконально знающий отрасль, в которой работает компания.

Комментарии экспертов

Жанна Терентьева

директор по персоналу «Ферреро Россия и страны СНГ»

ЖАННА ТЕРЕНТЬЕВА: От лидера теперь ожидают не только умения стратегически мыслить и руководить людьми и процессами. Он должен еще и вдохновлять сотрудников, вовлекать их, предоставлять возможности для проявления талантов всем членам команды. Несколько лет назад, когда о ­человеке говорили: «у него такой стиль общения, что сразу видно: он — большой начальник», — имелся в виду авторитарный стиль. Теперь руководители все чаще пользуются целым спектром разных стилей, в зависимости от ситуации и людей, с которыми они работают. От лидера ждут умения создавать прочные, доверительные отношения с коллегами. Все чаще, формулируя требования к руководителю, говорят об эмоциональным интеллекте, подразумевая, прежде всего, понимание самого себя. Чем больше человек знает себя, тем лучше он будет понимать других людей, чтобы выстраивать с ними конструктивный диалог. И тогда, в такой атмосфере он как управленец сможет сосредоточиться на своих стратегических целях и задачах и не будет ежедневно доказывать свой авторитет. Для подчиненных также важно, чтобы руководитель умел стратегически мыслить. Профессиональный уровень подчиненных тоже значительно вырос — и им важно понимать, каковы перспективы компании, и представлять себе собственное будущее.

HBR: Как изменились требования к профессиональным навыкам?

Нужно знать индустрию, в которой ты работаешь, тенденции рынка, риски и новые возможности. Приветствуется опыт работы в нескольких индустриях, в разных сферах. А еще — умение руководить проектами и процессами. Из-за этого в последние годы стало сложнее находить кандидатов на руководящие ­должности. Сейчас на некоторые позиции мы отсматриваем до 50 претендентов! Конечно, сильные специалисты на рынке по-прежнему есть, но на них появился очень большой спрос.

Меняются ли пожелания к образу мышления руководителей?

По опыту предыдущей работы, в том числе в  «Ферреро», могу сказать, что теперь в списке требований указывается умение мыслить на перспективу, а также гибкость мышления кандидата. Современне руководители должны культивировать в себе это качество.

Что вы вкладываете в понятие «гибкость»?

Умение действовать не только в своей узкой сфере, будь то логистика или финансы, но в других сферах бизнеса. Надо уметь управлять изменениями, а также иметь навыки коммуникации и внутри, и за пределами своей организации. Становится необходимым умение работать с разными культурами, что требует нестандарт­ного мышления. Скажем, сегодня вы работаете в СНГ, но если ваша компания выйдет на рынок Индии, то вы должны понимать, как действовать на этом рынке, специфика которого сильно отличается от европейской или американской. Да и поведение сотрудников в других странах может быть совершенно иным. В такой ситуации не обойтись без широкого кругозора, который и обеспечивает ту самую гибкость мышления.

Во многих областях сейчас требуется глубокое знание механизмов работы социальных сетей и интернета в целом. Будет ли, на ваш взгляд, это требование распространяться и на топ-­менеджеров?

Такие словосочетания, как электронная коммерция, интернет-шоппинг, employer brending в сети и так далее, постоянно звучат во время разговоров в нашей компании. Так что можно сказать, что сетевое мышление уже стало неотъемлемой частью наших требований. Средний возраст сотрудников «Ферреро» — до 30 лет, и новые люди уже приходят с этими знаниями. МАРИЯ СТЕЖИНСКАЯ: Сейчас в цене люди, умеющие управлять изменениями и обладающие ярко выраженными лидерскими качествами; люди, способные не только довести до сведения подчиненных какие-либо изменения и разъяснить их необходимость, но и мотивировать на внедрение этих изменений — и словом, и личным примером.

Что касается фармацевтической отрасли, здесь, безусловно, требуется не только более высокий уровень квалификации кандидатов, чем пять лет назад, — но и успешный практический опыт. Хотя мы по-прежнему приветствуем опыт работы на фармацевтическом рынке, мы стали менее консервативными и рассматриваем в качестве кандидатов и менеджеров из FMCG, чего несколько лет назад практически не было.

АНДРЕЙ ЧЕПУРНОВ: На требования к руководителям повлияли две черты современного мира: глобализация и информационная прозрачность.

Во-первых, это означает, что повысились требования к этичному ведению бизнеса. Руководители не должны делать ничего такого, что могло бы негативно сказаться на репутации компании, собственной репутации, а также на репутации окружающей среды или того общества, в котором они живут.

Во-вторых, в своих действиях руководители должны придерживаться так называемого «справедливого процесса». Этот термин означает, что в принятие решений должны быть вовлечены заинтересованные стороны, что руководители должны принимать во внимание не только экономические, но также и социальные, человеческие, юридические и экологические последствия своих решений. И, соответственно, решения должны доноситься до людей таким образом, чтобы все заинтересованные стороны понимали их и выполняли осознанно.

Востребовано более открытое и активное взаимодействие со стейкхолдерами.

HBR: Какие компетенции, на Ваш взгляд, стоит приобретать руководителям?

Во-первых, открытость к знаниям. В узком смысле это означает понимание развития технологий: как IT-технологий, так и других. Уже сегодня руководители должны понимать, что будет определять поведение потребителей в недалеком будущем.

Во-вторых, понимание механизмов человеческого взаимодействия, мы называем это лидерством.

В-третьих, понимание молодого поколения. Сейчас на работу выйдут молодые люди, которые родились уже в цифровую эпоху. Их образ мыслей, потребности, способы действий совершенно другие, чем у нас. И этих людей надо будет как-то встраивать в рабочий процесс.

Артем Авдеев

управляющий партнер ­московского офиса Egon Zehnder International

АРТЕМ АВДЕЕВ: Навыки, необходимые сегодня генеральным директорам, в большей степени связаны с личностной зрелостью, чем с агрессивностью или только ориентированностью на результат, которые всегда были сильными сторонами любого российского менеджера. В больших компаниях с десятками тысяч сотрудников важно, чтобы генеральный директор создавал команду и умело направлял ее. Это значит, что он должен понимать людей, уметь их оценивать и общаться не только с подчиненными, но и с подчиненными своих подчиненных, чтобы четко понимать, что происходит в компании на всех уровнях.

HBR: Есть ли формализованные ­критерии, по которым можно ­оценивать опыт управления людьми?

Теме лидерства посвящено много книг, и об этом можно сказать много наукообразных слов, которые на самом деле часто мало что значат. Если говорить простыми словами, то лидер — это тот, кто может без рычага дисциплинарных санкций управлять людьми и вести их за собой. Именно этим лидер отличается от менеджера.

Гендиректор — это, как правило, человек, который в свой жизни уже немало поработал. Так что можно понять, чем он занимался раньше, и определить, насколько уверенно он владеет навыками управления.

Нужно посмотреть, как он решал те или иные задачи на прежних местах работы и как он может применить свой прежний профессиональный опыт в новой ситуации.

Если человек умеет учиться, одинаково хорошо видит стратегическую и операционную «картину», если он нацелен на результат, у  него все должно быть неплохо с лидерскими качествами.

Каков тип мышления современного ­руководителя?

Если человек не умеет слушать окружающих, у него вряд ли что-нибудь получится в бизнесе, особенно если это бизнес большой и сложный. Руководитель должен обладать стратегическим мышлением, но, если он не слышит других, успешным стратегом он быть не может.

Изменились ли требования к возрасту топ-менеджеров?

Посмотрите на правление любой компании десятилетней давности: люди были на десять лет моложе. Экономика взрослеет, и средний возраст менеджеров тоже увеличивается.

Каких топ-менеджеров хотят видеть у себя иностранные компании?

Когда мы помогаем иностранным компаниям нанимать менеджеров в России, то видим, что сейчас все чаще на такие позиции берут россиян, а не экспатов. Если назначают гендиректора-россиянина — это должен быть человек, имеющий собст­венное суждение о состоянии рынка, о том, что здесь можно делать, чего нельзя, как и с кем работать. От россиянина, стоящего у руля иност­ранной компании, ожидают большего, чем от иностранца, вклада в развитие бизнеса, в том числе во взаимодействие с государством и основными партнерами. Мы давно не делим кандидатов по граждан­ству, считая, что иностранец, проработавший лет десять-пятнадцать в России, знает рынок так же глубоко, как и россиянин. Тем не менее в ряде проектов российское гражданство — существенный плюс. Например, когда компании важно, чтобы топ-менеджер был нацелен на многолетнюю работу в этой корпорации и в этой стране. При найме россиян на руководящие посты возникают сложности, связанные с тем, что в мультинациональных компаниях часто существуют сложные внутренние порядки и процедуры. И россиянин — генеральный директор иностранной компании должен быстро стать своим в новой для себя организационной культуре.

Сергей Воробьев

председатель совета директоров Ward Howell

СЕРГЕЙ ВОРОБЬЕВ: Я думаю, что за последние лет пять требования к топ-менеджерам изменились. В 2006 году, в докризисное время, когда многим казалось: рынок таков, что «палку ткни — будет расти», — акцент делался на функционально-специальные знания руководителей. Нельзя сказать, что лидерские качества не были востребованы. Просто на них не обращали такого внимания, как сейчас: никто их не проверял и не «настраивал». Грубо говоря, при найме в конце собеседования вас спрашивали: «Скажите, вы же безусловно командный игрок со стратегическим мышлением, который любит изменения (или стабильность), работу в большой (или маленькой) компании, умеет вести за собой людей и воспитывать преемников?» Вы кивали головой — и на этом все успокаивались. Сегодня это не работает, потому что в эпоху перемен нужны настоящие лидеры, способные внушать уверенность. Лидер­ские качества стали необходимы руководителям.

HBR: Как же сейчас происходит наем топ-менеджеров?

Когда мы пытались заказчикам и самим себе объяснить, как отбирать кандидатов, то сформулировали такое правило: «Сначала выбираем красивых, а потом из них — домохозяек, а не наоборот». Это значит, что в первую очередь нужно рассматривать руководителей, которые подходят вам по soft skills — поведенческим и личностным характеристикам, и только потом — по hard skills — функциональному и индустриальному опыту, масштабу и так далее. Но так выбирать сложнее, потому что все базы данных организованы наоборот: вы можете найти там тех финансовых директоров, которые проводили IPO телекоммуникационных компаний, но не тех, которые преодолевали бардак, выходили из черной зоны в белую, при этом увольняли людей или, наоборот, перевоспитывали их. Нет баз данных ­управленцев, которые умеют держать удар, находясь в непо­средственной близости к собственнику или далеко от него, демонстрируя готовность трудиться круглосуточно или, напротив, укладываться в восьмичасовой рабочий день... А именно это сейчас важно: культура и поведение в эпоху неопределености.

Какие качества сегодня стоит ­приобретать управленцам?

Сейчас появился спрос на хороших парней. Поставьте себя на место работника: какой руководитель вам нужен? Думаю, который «снимает» неопределеность и разрабатывает стратегию развития в быстро меняющейся обстановке. Должна быть содержательная причина, по которой вы хотите руководить тем или иным бизнесом. И этой причиной не могут быть только деньги! Нужны хорошие парни — гадов не спрашивают. И еще хотелось бы работать с теми, у кого впереди больше, чем позади. На рынке довольно много «ветеранов движения» с былыми заслугами и усталостью во взгляде, на которых давит их собственный опыт.

Какие топ-менеджеры нужны сейчас иностранным компаниям?

Мы не очень довольны состоянием иностранных компаний в России: они выращивают значительно меньше топ-менеджеров, чем раньше, из-за того что им трудно работать при таком «оригинальном» отношении государства к бизнесу. Западные компании, которые хотят побеждать в России, должны брать проверенных нашим рынком лидеров. Особенно это касается тех индустрий, где нужно тесно взаимодействовать с государством, — а таких большинство. Всегда были и будут исключения: например, иностранного топ-менеджера без «нашего» или очень похожего опыта берут, если это уникальный технический специалист, который делает то, что наш рынок еще не освоил (скажем, в автопроме или в сфере финансовых услуг). Но надежнее сначала дать иностранному руководителю локальный участок работы, не выставляя его на первую позицию, то есть ограждая от взаимодействия с нашей кислотной средой. И только после успешной адаптации предлагать первые роли.

ЕКАТЕРИНА КАШУБСКАЯ-КИМПЕЛЯЙНЕН: При поиске топ-менеджеров для крупных российских компаний мы почти всегда сталкиваемся с двумя требованиями, о которых редко кто упоминал еще несколько лет назад. Во-первых, работодатели считают, что даже функциональному руководителю, например коммерческому директору, уже недостаточно обладать знаниями только в своей сфере. Теперь необходимо понимать бизнес в целом — видеть, что называется, «большую картинку» (мы называем это helicopter view). Об этом требовании хедхантерам не всегда сразу говорят, но при просмотре кандидатов мы замечаем, что клиенты на это обращают внимание. Во-вторых, кандидат теперь должен уметь проводить изменения. Несколько лет назад это качество упоминалось на собеседованиях только вскользь, а сейчас оно перешло в разряд обязательных. Кроме того, желательно также уметь «работать с эффективностью», то есть бороться за себестоимость и уменьшать затраты в организации, работая с численностью персонала или изменяя бизнес-процессы.

HBR: В какую сторону сдвинулись ­требования к топ-менеджерам ­иностранных компаний, работающих в  России?

Сейчас мы чаще сталкиваемся с тем, что бизнесу нужны инициативные люди. Раньше на первом месте в списке требований стояла исполнительность. Вдобавок если мы ищем топ-менеджеров для иностранных компаний, то нам нужны руководители, которые имеют опыт и понимание важности межфункциональной работы.

Это значит, что выходцы из небольших компаний имеют преимущества? Ведь там, как правило, людей ­наделяют более широкими ­полномочиями, чем в крупных корпорациях.

Нет, к сожалению, у них не больше шансов. В небольшом бизнесе человек действительно приобретает более широкий кругозор, но маленького масштаба. А нам важен разнообразный опыт работы в средней или крупной корпорации. Это означает, что мы теперь не можем просто взять человека из западной ­компании — ­выученного, сильного профессионала в своей области, — как мы это делали пять лет назад. Сейчас, если кандидат работал только в западных компаниях, нам этого уже мало: надо, чтобы он потрудился еще несколько лет где-нибудь за границей, чтобы переходил из одной области деятельности в другую… Либо мы ищем человека с опытом работы еще и в российской компании. То есть теперь обязательно нужно, чтобы у кандидата был широкий ­бизнес-кругозор.

Почему, на ваш взгляд, появилось ­такое требование?

Бизнес становится более зрелым, процессы усложняются, в результате кризиса усложнился и российский рынок. Несколько лет назад на нем было гораздо проще работать, так как в тех условиях достигать успеха могли и не очень профессиональные менеджеры.

А как в целом меняются отношения «корпорация — сотрудник»?

И для российского, и для иностранного бизнеса важно, чтобы компании были достаточно прогрессивными. Руководители стали понимать, как важно грамотно управлять сотрудниками. Поэтому такие навыки, как мотивирование или делегирование, стали теперь куда более востребованными. И еще в последние годы корпорации начали оценивать свою работу по такому показателю, как степень вовлеченности коллектива в общее дело (раньше прогрессивные компании оценивали только степень удовлетворенности людей). Это более сложный инструмент, применение которого свидетельствует о фили­гранной работе с персоналом. Прогрессивные российские компании уже вполне хорошо научились пользоваться им, хотя пока еще это нельзя назвать мейнстримом. НАТАЛЬЯ АЛЬБРЕХТ: Формулируя требования к топ-менеджерам в области медиа, обычно говорят, что нужны люди «нового формата», — и в это словосочетание вкладывают целый спектр требований. Во-первых, подразумевается, что человек должен предъявлять высокие требования к себе, во-вторых, нестандартно мыслить, в-третьих, ориентироваться в трендах, а еще лучше — задавать тренды в профессии. Также руководитель «нового формата» не только умеет внедрять западные практики работы, но и привносит в них нечто новое.

И, конечно, медиа-менеджер должен быть увлечен своим делом, он должен чувствовать его и «болеть им», без этого никуда.