Естественный отбор на
рабочем месте

Вспомним историю, поведанную Дейлом Карнеги. Сталелитейный магнат Чарльз Шваб как-то вздумал написать мелом на полу цифру выплавки за дневную смену, — дабы показать рабочим, что их труд не прошел незамеченным. Ночная смена напряглась, перекрыла результат товарищей и написала на полу свою цифру. Между сменами разгорелось соперничество, и производительность резко выросла. «Чтобы добиться результата, устройте соревнование», — советовал Шваб.

Официанты сети ресторанов Not Your Average Joe’s (название можно перевести как «Кое-что получше») не рисуют на полу. Благодаря современной ИТ-системе управления ресурсами они всегда в курсе своих достижений — в сравнении с коллегами. Программа отслеживает результаты работы официантов по показателю среднего чека и удовлетворенности­ клиента (определяется размером чаевых). Официантам, получившим более высокий балл, дают больше столиков и право самим выбирать рабочий график. Подкидывая лучшим сотрудникам побольше работы, руководство сети надеется повысить как прибыль, так и мотивацию сотрудников.

В таких отраслях, как общественное питание, розничная торговля или обслуживание колл-центров, оплата ­труда — одна из главных статей расходов. Но сделать так, чтобы сотрудники работали продуктивнее по мере приобретения опыта, — сложно. В этих сферах традиционно работодатель платит немного и готов к тому, что работники надолго у него не задержатся. Однако в последние годы благодаря налаженной системе оценки некоторым компаниям удается добиться заметного повышения производительности. Используя разного рода «доски почета», они разжигают дух соревнования, отчего выигрывает и бизнес, и передовики. Такой способ организации труда мы назвали «победителям достается все».

Работу делят не поровну, а по заслугам. Модель исходит из очевидного: благодаря навыкам, сноровке и отношению к делу, то есть качествам, которые при приеме на работу оценить трудно, одни сотрудники намного эффективнее других. Пусть лучшим достается больше, а прочим — что осталось. Со временем слабые уходят, производительность в целом растет, а планка рекордов поднимется выше.

Представим себе ресторан, где работают две официантки, Элисон и Дана.

У Элисон средний чек на $10 больше, чем у ее коллег, и ей дают на 4% больше чаевых — при заказе на ту же сумму. У Даны все наоборот: чек на $20 меньше, а чаевые на 4% ниже средних по заведению. Как поступил бы обычный менеджер по персоналу? Отправил бы на учебу всех официантов. А в «звездной» организации работу, которую выполняла Дана, просто передают Элисон. Таким образом, каждый столик, обслуживаемый раньше Даной, теперь должен принести в среднем на $30 больше.

В сферах спорта, моды и образования подобное распределение практиковалось всегда. Перенос «звездной» модели на низкооплачиваемые категории может показаться натяжкой, но опыт наших клиентов говорит о том, что и здесь он дает неплохие результаты. Часто сотрудникам просто не хватает стимула, чтобы работать лучше. В «звездных» компаниях растет общая выручка, и в итоге выигрывают все.

Наша модель работает при двух условиях: точная оценка результатов труда и относительно слабая зависимость сотрудников друг от друга в процессе работы. Мы можем уверенно рекомендовать модель, к примеру, автомобильным дилер­ским сетям или салонам красоты — но не исследовательским институтам.

Очень важно тщательно подойти к разработке самой системы, иначе в коллективе может повысится нервозность и нездоровая конкуренция. В одном случае руководству пришлось даже пересмотреть свой подход. (См. врезку «Как отладить систему»).

С какими проблемами вы можете столкнуться, если решите применить описанную модель? Как их избежать? Вот наши рекомендации.

Не всякую компанию имеет смысл превращать в «звездную».

Среди компаний, которыми мы занимались­, был виртуальный колл-центр LiveOps. Его сотрудники получают звонки на дом и отрабатывают их при поддержке ИТ-системы центра. Они предлагают потенциальным клиентам самые различные товары. Какие-то из них покупают охотнее, какие-то хуже. В случае малопродаваемых товаров, таких как страхование жизни или сложные биодобавки, передача звонков от самого слабого дециля сотрудников самому сильному позволила повысить выручку на целых 18%. А с ходовым товаром, к примеру программами фитнеса, подобное перераспределение особых результатов не принесло: клиент покупал их независимо от того, с кем из сотрудников разговаривал. И вот правило: если вероятность и размер покупки не зависят от того, кто обслуживает клиента, «звездная» система особой пользы не принесет.

Сотрудникам нужно разъяснить, что делать, чтобы работать лучше, и что их ждет в случае успеха.

ИТ-систему для ресторанов Not Your Average Joe’s разработала компания Objective Logistics (один из авторов настоящей статьи Сергей Нетесин — ее акционер с пакетом менее 1%). Эта программа дает четкий прогноз: скажем, если за вечернюю смену в среду ты продашь девять мартини, 10 закусок и 50 салатов, то получишь на $125 больше чаевых и займешь первое место среди официантов.

При переходе к предлагаемой модели сотрудники жалуются, что новая система «негуманна».

Чем менее традиционно организована компания, тем реже слышишь подобные жалобы. К примеру, все сотрудники LiveOps — географически разобщенные независимые агенты. С компанией они связаны исключительно посредством компьютера. Каждый знает свой рейтинг, но не показатели коллег, поэтому соперничество не рискует перерасти в нездоровую конкуренцию.

Продуктивность каждого подвержена случайным колебаниям.

Поэтому следует остерегаться ­скоропалительных решений. Программа, разработанная Objective Logistics, отслеживает результаты сотрудника на протяжении нескольких недель, а LiveOps проводит оценку эффективности работы агентов по итогам определенного количества звонков (от 25 до 75) по нескольким видам товаров.

Продуктивность — категория относительная.

Человек должен понимать, что даже при стабильных показателях его рейтинг и, соответственно, объем работы могут измениться в зависимости от результатов коллег. Компания же должна отдавать себе отчет, что нельзя всю работу мерить одной меркой. Выручку официантов за завтраком нельзя сравнивать с выручкой вечерней смены. Колл-цент­ру нужно вносить в оценку поправки на виды товаров.

Особого внимания требуют новички.

Если человек начинает с нуля, ему нужно немало времени, чтобы достичь профессиональных высот. Поэтому есть опасность, что он уйдет раньше, чем обретет необходимые навыки, а сама компания так и не поймет, нужен ли он ей. Чтобы не допустить этого, LiveOps по нашему совету перенастроила программу: новичков оценивают как 10% самых сильных сотрудников до тех пор, пока они не наберут 300 звонков. За это время они успевают научиться и понять, как работает рейтинговая система. Результат говорит сам за себя: новые сотрудники более мотивированы, а лучшие из них остаются в компании дольше, чем это было прежде.

Система должна оценивать не только количество, но и качест­во.

В ресторане это можно сделать, отслеживая размер чаевых, полученных официантом. Если он перегружен работой и не успевает к посетителям, его рейтинг пойдет вниз — вслед за размером чаевых. В этом случае у него заберут несколько столиков, чтобы он мог больше времени уделять клиентам и снова повысить свой рейтинг. Так система предотвращает «гонку на дно», при которой состязательность подрывает стандарты качества обслуживания, и позволяет каждому найти и поддер­живать оптимальную нагрузку в долгосрочной перспективе.

Мы убеждены, «звездная» модель вписывается в розничный бизнес и на предприятия сферы услуг — туда, где есть предпочтения по месту или времени работы и можно объективно оценить результаты, используя рейтинг. Передавая часть работы от слабых сотрудников сильным, система повышает производительность труда и доходы компании, а руководителям освобождает время.