Осторожно,
открытое пространство!

Если вы работаете, что называется, у всех на виду, это может отрицательно сказаться на вашей производительности. Приватность важна для работы не меньше, чем открытость.

Открытость — что-то вроде девиза ­нынешнего менеджмента, и это понятно. Ведь если люди все время будут на виду, с ними будет проще взаимодействовать и их будет легче конт­ролировать. И разве не проще им будет выявлять и решать проблемы? Разве не станут они охотнее делиться информацией и интересными идеями?

Я именно это и ожидал увидеть несколько лет назад, когда начал собирать факты, доказывающие, что открытость — залог преуспевания организаций. Но и полевые исследования, и эксперименты, и наблюдения «засланных» исследователей показали, что не все так просто. Получается (а мои выводы дополняются другими исследованиями открытых рабочих пространств), что более открытая рабочая среда — не всегда самая благоприятная. Для трудовых успехов приватность важна не меньше.

Вот парадокс: открытость помогает избавляться от неудачных методов, способствует сотрудничеству, обмену опытом и идеями, но, когда ее слишком много, она не на пользу работе. Спонтанное новаторство иногда и вовсе прекращается. Открытое рабочее пространство и полная информация о том, что человек делает в любой момент рабочего дня, вызывает у него ощущение незащищенности. Люди, когда за ними наблюдают, ведут себя иначе. Главным становится — никому не показать, чем они занимаются, даже если скрывать им на самом деле нечего. Руководители, ловя в воздухе сигналы некоей тайной деятельности, невольно начинают еще бдительнее следить за подчиненными. 
И образуется порочный круг.

Ситуация прямо-таки в духе Оруэлла. То же самое я могу сказать о ведущих компаниях, в которых чрезмерная открытость рабочего пространства и жесткий контроль приводят не к положительным результатам, а к отрицательным. Скажем, на одном из крупнейших в мире заводов, выпускающем мобильные телефоны (он находится в Китае и принадлежит международной компании — контрактному производителю), рабочие одного из конвейеров скрывали, что усовершенствовали процесс не только от своих менеджеров, но и от коллег с других конвейеров. Почему? Потому что, как объяснил нам опытный рабочий, «лучше мы все скажем потом; сейчас все довольны: видят то, что им хочется видеть, а мы выполняем план».

И это не какой-нибудь из ряда вон выходящий случай. Как я выяснил, и отдельные сотрудники, и целые коллективы скрывали свои полезные начинания, считая, что если их «застукают», то начальники, коллеги и посторонние наблюдатели поймут их неправильно. Даже если намерения у людей были самыми что ни на есть благородными, сознание того, что за ними наблюдают, заставляло их хитрить.

Однако некоторым организациям удалось найти золотую середину между приватностью и открытостью, при этом они взяли лучшее и у того, и у другого. В офисах с открытой планировкой они создали несколько зон приватности, проведя границы четырех типов. Это, во-первых, границы вокруг отдельных коллективов — они нужны, чтобы сотрудники не чувствовали себя так, будто их выставили на обозрение всем кому ни попадя. Во-вторых, это границы между критикой и оценкой — они препятствуют интригам в коллективе и попыткам манипулировать «общественным мнением». В-третьих, это границы между правом принимать решение и правом их корректировать — они защищают от брака и халтуры. И в-четвертых, это границы периодов экспериментирования — они позволяют точно дозировать перерывы на эксперименты, чтобы они не получались ни слишком частыми, ни слишком редкими. Как показали исследования разных отраслей, стран и видов деятельности, сотрудники компаний, очертивших все эти границы, работали более творчески, продуктивно и осмысленно.

1 тип.Границы вокруг 
рабочих коллективов

По мере совершенствования социально-сетевых платформ, мобильных гаджетов и других средств, способствующих открытости, у нас усиливается ощущение, будто мы постоянно находимся на всеобщем обозрении. И в соответствии с выводами социолога Эрвинга Гофмана мы все больше играем на публику, пытаясь производить на других «нужное» впечатление — особенно на работе. Мы стараемся угодить окружающим, делая то, чего от нас ждут.

Когда я начал изучать обстановку на китайском заводе, выпускающем мобильные телефоны, где трудятся 14 тысяч человек, мне казалось, что вот он — образец открытости. На каждом этаже — величиной с футбольное поле, без стен и других перегородок — работало до 2 тысяч человек. Я внедрил в их ряды пятерых студентов из Гарварда, китайцев, учившихся в бакалавриате. Они трудились, ели, жили бок о бок с рабочими и были для них просто коллегами. И быстро выяснилось, что при всей этой открытости бригады многое скрывали от чужих глаз. Скажем, чтобы ускорить сборку, рабочие сканировали сразу много штрих-кодов, а не по одному и только после нанесения на телефон, как предписывала инструкция. А во время перерывов они обсуждали, как выполнять те или иные операции (со стороны казалось, что люди просто отдыхают), чтобы в случае чего можно было подменять друг друга. В этом не было злого умысла — только трезвый расчет: люди хотели работать производительнее.

Это, однако, довольно сомнительный маневр — по многим причинам, среди них и вероятность брака из-за несоблюдения норм, и невозможность обмениваться опытом. Чтобы понять, как исправить ситуацию, я провел несколько экспериментов. На этаже, где на 32 конвейерах делали сим-карты, я произвольно выбрал для эксперимента четыре, остальные 28 попали в контрольную группу и работали так, как всегда.

Поскольку один из четырех конвейеров находился рядом с контрольным, между ними повесили штору. И мой студент слышал, как кто-то из рабочих сказал: «Надо было бы повесить ее вдоль всего конвейера! Чтобы нас совсем не было видно. Тогда мы заработали бы!» Мне захотелось проверить, так ли это, и я попросил дирекцию огородить шторами каждый экспериментальный конвейер. К моему удивлению, за следующие пять месяцев экспериментальные конвейеры обогнали по производительности остальные на 10—15%, хотя я отслеживал и другие факторы, например эффект Готорна, при котором испытуемые стараются все делать лучше просто потому, что за ними следят.

Благодаря шторам, закрывшим их от наблюдателей, рабочие стали быстрее решать возникающие проблемы, пробовать новые методы и не отвлекались. И работа в огороженном пространстве стала гораздо более открытой. Отчасти поэтому доля брака по-прежнему была ничтожной, хотя производительность росла. А поскольку рабочие со временем сплотились в новых границах, они — как группа — стали охотнее делиться своими ноу-хау с рабочими других конвейеров.

Обычно сотрудники считают, что на работе все должно быть открыто, а вне ее — это необязательно. Но в стопроцентно прозрачной среде именно визуальные границы способствуют позитивной непрозрачной деятельности. Это мы вместе с Франческой Жино и Бредли Стаатсом выяснили, изучая работу людей в Valve Software, ведущем поставщике компьютерных игр. У Valve более 400 сотрудников; им разрешают все рабочее время заниматься проектами, результаты которых, по их мнению, понравятся потребителям. Разрабатывают они новые продукты или их свойства, объединяясь в «группы заговорщиков», и даже сдвигают вместе свои столы — они все с колесиками и их легко перемещать с места на место, поэтому сотрудники иногда по нескольку раз в неделю переезжают — вместе со столами — из одной группы в другую.

«Заговорщики» сами выбирают рабочее место и обеспечивают себе приватность, отодвигаясь от коллег. Хотя уровень открытости в группах высок, во всей компании его лишь с натяжкой можно назвать умеренным — и из-за физической изолированности групп, и из-за свойственного культуре Valve неприятия начальственного надзора. Поэтому у «заговорщиков» больше свободы для работы со своими идеями.

Когда один сотрудник решил создать «группу заговорщиков» — он хотел понять, могла бы Valve заниматься не только ПО, но и «железом», — то поначалу его идеей заинтересовались единицы. Если бы он обратился за помощью ко всей организации — а это были сплошь программисты, его идея увяла бы на корню, поскольку даже в Valve трудно сразу убедить большое количество людей в достоинствах любого новшества. А найти горстку единомышленников и вместе с ними экспериментировать было вполне реально. Мало-помалу к группе потянулись сочувствующие, ее работа набрала обороты. Чтобы пополнить свои ряды, «заговорщикам» пришлось в конце концов заявить о своем проекте. Иными словами, они «разоблачили» себя, но по-своему и тогда, когда были к этому готовы.

Можно ли сказать, что в Valve благоприятная рабочая среда? Судя по успехам компании — можно. За 18 лет своей жизни Valve выпустила немало популярных компьютерных игр. По словам ее основателя, каждый год объем продаж Valve увеличивался больше, чем на 50%, и ее доход в расчете на одного сотрудника был выше, чем у Apple или Microsoft. Ее игровая платформа поглощает больше интернет-трафика, чем большинство стран. «Заговорщики» помогают компании конкурировать на рынке, где главное — креативность, а также способность быстро создавать опытные образцы и выпускать готовые продукты.

Конечно Valve — особый случай, и ее успех складывается из множества факторов, но и другие компании стимулируют творческую мысль и производительность, обеспечивая рабочим группам приватность в пределах их границ. Например, в Google не следят за тем, где и на что программисты тратят 20% своего рабочего времени, в которое они занимаются, чем интересно лично им. Но люди понимают, что отвечают за это время перед коллегами. И на эти личные 20% времени приходится более половины нынешнего портфеля продуктов Google, включая Gmail, AdSense, Google Talk, Google News, Google Transit, Google Now, Google Transparency Report.

Такого рода границы важны и для компаний — поставщиков услуг. В ходе исследования, проведенного Гарвардской школой бизнеса, Мелисса Валентайн и Эми Эдмондсон показали, что границы групп — они изучали эффект от установки ширм, которыми огораживали постоянно изменяющиеся бригады медсестер и врачей, — благотворно сказались на слаженности и производительности работы реанимационного отделения больницы. В пределах границ люди стали работать более раскованно, изобретательно и ответственно. Время, затрачиваемое в среднем на одного пациента, сократилось более чем на 40%, и без ущерба качеству. Важно, что отделение держало эту планку больше года (столько продолжалось исследование), хотя количество ежедневно поступающих пациентов выросло более чем на 25%.

Методы наблюдения (см. врезку «Следить за каждым шагом») и взаимодействия оттачиваются с каждым годом, и люди теперь могут выполнять большую часть своей работы вне формального коллектива. Тем не менее коллективы не только не вымирают как вид, а, наоборот, множатся. Судя по исследованиям, сейчас почти у всех фирм из списка Fortune 1000 есть формальные рабочие коллективы, тогда как в 1980 году они были менее чем у 20% фирм. Конечно, эта тенденция объясняется многими причинами, в том числе и фактором границ. Сейчас люди могут решать поставленные перед ними задачи, взаимодействуя с большим количеством, можно даже сказать — с массой людей, но, считает аналитик командной работы Ричард Хэкман, лучших результатов они добиваются, если работают в группах с четкими границами. Благодаря границам члены группы ощущают себя как «мы», а свое дело понимают как «наше общее дело», кроме того, границы отсекают внешние помехи — и мешающее их работе вмешательство, суету и непредсказуемость. В чем бы ни ­заключалась работа, одни наблюдающие способствуют производительности, другие — нет. А границы — пространственные и психологические — ограничивают количество наблюдающих. Любые, даже номинальные границы позволяют создавать малочисленные группы и уменьшают напряжение, которое испытывают люди, находящиеся все время на виду.

2 тип.Границы между критикой и оценкой

Проводя аттестацию персонала, организации учитывают все больше оперативных данных — все те электронные «улики», которые мы оставляем после себя. Зная об этом, люди тратят время и силы, стараясь произвести на других впечатление. Но инструменты, которые помогают отделять обратную связь от аттестации, способствуют тому, что сотрудники перестают таким образом защищаться и сосредоточиваются именно на своей работе и эффективности.

Так или иначе, но любая информация, которую будут учитывать при официальной аттестации, заставляет человека нервничать. Но обычно люди очень хотят осваивать новые навыки и работать лучше. Смотрите, как популярен стал Rypple, социально-сетевой сервис для оценки эффективности сотрудников, с помощью которого они могут давать и получать анонимные отзывы (через три года после появления Rypple его купила за $60 млн Salesforce.com. и сейчас он называется Work.com.). «Надо только спросить: “Хорошо ли мне удается Х?”, и вы получаете ответ, предназначенный именно для вас», — объясняет соучредитель Rypple Дэниэл Дебоу. Поскольку получить ответ мог только тот, кто задавал вопрос, люди не боялись спрашивать о том, что их и правда волновало. Кроме того, отмечает Дебоу, писавшие отзывы высказывались откровенно и давали полезные советы — с заверениями в конфиденциальности. Важно и то, что «критики» знали: их мнение не повредит репутации коллег.

Есть еще один способ дать сотрудникам возможность учиться на своем опыте, так чтобы любое мелкое упущение не доходило до менеджеров, — особым образом «упаковывать» критические замечания. Именно так поступили в крупной американской автотранспортной компании. Для повышения безопасности и эффективности водителя в каждой кабине установили видеорегистратор DriveCam. Видеокамера направлена и наружу, и на водителя; она передает информацию аналитикам, которые могут вовремя указать водителю, что он совершает рискованный маневр, и предотвратить ДТП. Зеленый огонек означает, что все в порядке, но если водитель превышает скорость, резко тормозит или поворачивает руль, на камере мигает то красный, то зеленый огонек. При значительной опасности огонек становится красным.

Все инциденты оценивают несколько инструкторов. Начальству запись показывают, только если машина получила повреждения или водитель сознательно нарушил правила, например не пристегнулся или на ходу отправлял sms’ки. Инструкторы, которые оценивают работу водителей, не посвящают в свои дела руководителей.

Когда видеорегистраторы только установили, водителей нервировало это «всевидящее око». Но постепенно люди успокоились — они поняли, что начальство не использует видеозаписи, чтобы оценивать или наказывать их. По словам одного инструктора, анализ записей помогает водителям «отказываться от дурных привычек и приобретать хорошие» и точнее соблюдать правила безопасности. Когда инструкторы просматривают записи вместе с водителями, «у людей меняется точка зрения». Человек начинает сам видеть свои ошибки: «О, смотри-ка, я шел почти впритык!»

3 тип.Границы между -правом -принимать и правом -корректировать решения

Когда четко расписано, кто за что отвечает, организация работает без сбоев, решения не дублируются и не откладываются в долгий ящик. Но, если полномочия получает лишь горстка избранных, остальные люди чувствуют себя «вторым сортом», особенно если их не приглашают участвовать в совершенствовании систем и процессов, должностных обязанностей и целей. Тогда люди держат при себе свои идеи или внедряют их тайком. Если организация не разрешает им, лишенным права принимать решения и корректировать их, она тем самым в зародыше подавляет новаторскую мысль у тех, кто видит новые возможности там, где их не видят остальные, — и все это во имя дисциплины.

Важно разграничивать эти права, потому что у людей, которые этими правами обладают, разные потребности. Тем, кто имеет право принимать решения, выгодна открытость, потому что тогда «любой мелкий факт становится предметом тщательного изучения», как написал больше ста лет назад Фредерик Тейлор. Но если обладателям этого права нужен полный обзор, то сотрудникам, пытающимся что-то улучшить, открытость мешает: как показывает пример завода по производству мобильных телефонов, в таких условиях невозможно экспериментировать, а без экспериментов нового не изобрести.

Выводы многих исследований говорят о том, что в присутствии других люди лучше выполняют привычную им работу, а задачи на освоение нового, требующие творческого подхода, удаются хуже. Находясь на всеобщем обозрении, человек начинает себя контролировать и сдерживать. Вот почему музыканты выступают перед публикой, а репетируют без нее: им нужна приватность, чтобы оттачивать свое мастерство. Поэтому оптимальный уровень прозрачности, а значит, и контроля зависит от вида деятельности и наблюдателя. Музыканты могут репетировать в присутствии педагога, но в этом случае педагог — ­наставник, а не «потребитель» их работы. Благодаря ИТ огромное количество потребителей может видеть такие детали, которые Тейлору и не снились, и четко сформулированные права на принятие решений усиливают эффект открытости. Если вас видит множество людей, меньше всего вам хочется импровизировать и экспериментировать, когда от вас ждут соблюдения стандартов. В ситуации полной открытости больше всего хочется закрыть дверь и повесить на нее табличку: «Я репетирую».

Организации, в которых это понимают, позволяют сотрудникам отдыхать от полной открытости и предпочитают, чтобы «простои» были не более редкими, а более продуктивными. Приведу в пример компанию Flextronics, которую изучал вместе с Вилли Ши и Ниной Анджело. Открыв «лавку фантазий», Flextronics превратила свой заводской цех в Гвадалахаре в настоящий леголэнд для рабочих. У них появилось место, где во время простоев можно придумывать инструменты и приспособления для своей работы, то есть заниматься творчеством, благодаря чему они чувствуют большую ответственность за дело. (Производственные компании часто практикуют подобные вещи, чтобы люди утвердились в своем праве вносить усовершенствования.) Они собирают эти устройства из подручных средств: трубок, разъемов и вторсырья. Если заказывать их у поставщиков, они обойдутся раз в десять дороже. Самодельные дешевые приспособления выглядят, может, не так стильно, как товары из IKEA, но работают безотказно. 
А главное, благодаря «лавке» поток инноваций не иссякает и появляются полезные новинки, которые иначе остались бы только в воображении своих создателей.

Не только производственные компании разрешают сотрудникам совершенствовать свою работу. Мы с коллегами Саравананом Кесавано и Бредли Стаатсом наблюдали, как американская розничная сеть Belk изменила свою ручную систему составления графиков работы 24 тысяч сотрудников из 300 с лишним своих магазинов. Belk могла бы взять пример с крупных ритейлеров, которые почти полностью автоматизировали создание графиков и добились большей производительности с помощью алгоритмов, основанных на поминутных данных о продажах, прогнозах погоды, хронометрировании разных видов деятельности и т. д. Но поскольку в Belk «кадры решают все» — от них зависит, как потребители будут себя чувствовать в магазинах сети, а значит, и они определяют объем продаж, — ритейлер хотел, чтобы директора магазинов сами решали бы, кому из сотрудников и когда работать, и отвечали за прочие нюансы. Поэтому руководители компании выбрали самую простую технологию и разрешили директорам менять предложенные системой графики, не спрашивая одобрения у вышестоящих инстанций.

На первых порах пересматривалось 70% графиков, сейчас — 50%, этого вполне достаточно. Как минимум один из конкурентов Belk, о чем стало известно недавно, никак не мог окупить новую, полностью автоматизированную систему составления графиков работы, а в экспериментальных магазинах Belt к концу 2013 года, спустя несколько месяцев после того, как в компании разрешили корректировать спущенные «сверху» графики, валовая прибыль выросла на 2%.

Каким сотрудникам надо предоставлять право вносить изменения, чтобы создавать зоны «продуктивного простоя»? Это зависит от организации и руководства. В одних компаниях, работающих, например, по принципу бережливого производства, новаторством занимаются все. В других — рационализаторство воспринимают не как обязанность, а как возможность и предоставляют ее, скажем, отделу НИОКР, группе высших руководителей или, наоборот, рядовых сотрудников. Организация может пойти по пути аутсорсинга и возложить право усовершенствования на поставщиков, подрядчиков или консультантов. В любом случае право на новаторство не только отражает стратегию, но и влияет на нее, поэтому руководителям следует защищать эти права, сосредоточивая всю экспериментальную работу в зонах приватности.

4 тип.Границы времени

Еще один способ уравновесить открытость и приватность — особым образом организовывать время. Суть в том, что на какое-то конкретное время руководство дает людям больше свободы и они могут подготовиться к этим периодам и использовать их максимально.

Границы этого типа дополняют остальные три. Компания может ненадолго создавать рабочие группы для вынашивания идей, проводить, помимо официальной аттестации, разовую оценку работы сотрудников, собирая отзывы начальства, коллег и подчиненных, или временно, месяца на три, разрешить конкретной группе заниматься новаторством. Некоторые биотехнологические и консалтинговые фирмы позаимствовали у образовательных учреждений идею творческих отпусков — они предоставляют своим сотрудникам периоды относительной приватности. Гугловцы обычно приурочивают «свои 20%» к пятницам.

Тони Лоу, гендиректор Giant Bicycles, поручил финансовому директору Бонни Ту разработать бизнес-модель, которая позволила бы больше учитывать интересы потребителей-женщин, и дал ей на время право принимать решения. С точки зрения гендиректора, Бонни Ту идеально подходила для поставленной перед ней задачи. Солидный стаж, репутация и финансовая хватка позволяли ей легко обходить устоявшиеся правила. Тони Лоу любил ежемесячно, еженедельно, а то и ежедневно проверять, как продвигаются важные проекты, однако он оставил Ту в покое на полгода — то есть на то время, которого, по его мнению, хватило бы для разработки и реализации новой бизнес-модели. Бонни и ее команда блистательно справились с заданием: они открыли в Тайбэйе магазин для женщин, и он стал рентабельным быстрее, чем когда-либо удавалось другим магазинам Giant. Более того, благодаря ему в компании разработали целый ряд новинок, и теперь на него равняются аналогичные магазины в других странах.

Таким же образом поступило несколько крупных торговых сетей: они дополнили планограммы (схемы выкладки товара) «флексограммами», то есть разрешили директорам магазинов менять схему выкладки согласно пристрастиям покупателей. Некоторые ритейлеры, например H&M, полностью перешли на «флексограммы», но большинство применяет их в то время года, когда, чтобы обеспечить максимальный объем продаж, особенно нужно «потакать» потребностям местных покупателей, проявлять изобретательность и находчивость. Скажем, эксперименты часто разрешаются во время рождественских продаж. В CVS витринам с косметикой для загара приделали колеса, чтобы в магазинах их легко было переставлять на самые видные места — в зависимости от погоды и потребностей покупателей в летние месяцы.

У сэра Алекса Фергюсона, бывшего главного тренера футбольного клуба «Манчестер Юнайтед», одного из величайших тренеров в истории, была своя точка зрения на открытость. Хотя он первым добился, чтобы в майки футболистов вшивали датчики GPS (благодаря этому можно было анализировать игру сразу же после тренировки), он говорил, что никогда не станет «критиковать игроков во время тренировки — когда они пробуют разные дерзкие приемы, которые потом, уже на матче, либо оправдаются, либо нет».

Это важно: дерзость повышает нашу решимость по-новому делать то, что мы делаем, и отступать от правил. Но при полной открытости мы особенно рискуем тем, что наша дерзость обернется против нас, и это охлаждает наш новаторский пыл. Современные сенсорные технологии и технологии слежения позволяют видеть все, что мы делаем, в режиме реального времени. Как будет использована эта информация — сотрудниками, коллективами, их начальниками, — это вопрос менеджмента, а не технологии. Хорошо, если в организации существует культура доверия, сотрудничества, сбалансированной групповой динамики, — тогда психологически люди ощущают себя в безопасности. Но, кроме того, очень важно, чтобы руководители ограничивали открытость, создавая зоны приватности, допуская ту самую «дозу» отклонений от правил, которая стимулирует творческую мысль и способствует высокой производительности труда.

Об авторе. Итан Бернштейн (Ethan Bernstein) — профессор Гарвардской школы бизнеса, сотрудник кафедры организационного поведения, его специальность — управление бизнесом; автор книги «The Transparency Paradox».