Основатель и гендиректор SPLAT о том, как управлять
качеством

Зачем создавать в России производство полезной зубной пасты и как добиться, чтобы фабрика и ее поставщики соблюдали высокие стандарты работы.

Наша фабрика расположена в России (на Валдае, между Москвой и Санкт-Петербургом), но около 95% нашего сырья — импортное. Так что, когда рубль подешевел в два раза, на столько же выросла себестоимость продукции. Многие компании-конкуренты в 2015 году повысили цены пропорционально, мы — максимум на 15%. В результате валовая прибыль, конечно, просела, зато продажи в штуках увеличились на 9%. Для стагнирующего рынка это очень хороший результат. На фоне сложной экономической ситуации мы начали оптимизировать затраты. Во-первых, нам удалось договориться с постоянными иностранными поставщиками о более глубоких скидках за счет увеличения объема закупок. Во-вторых, мы начали активнее искать российских производителей, которые могли бы заменить импортные компоненты, то есть практически все — от химических смесей до ароматических масел. Это трудно, так как наши требования к качеству компонентов пасты и упаковки выше принятых в России: что-то жестче ГОСТов, а что-то ими вообще не регулируется, — но в принципе возможно. Для нас качество — личное дело каждого. Из перфекционизма членов команды выросла стратегия компании. Такой подход, конечно, был чреват сложностями. В 2001 году, когда нам по контракту в Белоруссии изготовили первую партию ­(200 тысяч тюбиков), с нами в России вообще не хотели иметь дело: аптеки, с которых мы начинали, отказывались брать неизвестный и к тому же недешевый товар на реализацию. Наша зубная паста была дороже российских марок, но значительно ­дешевле­ ­популярных иностранных. Получился нишевый продукт — почти медицинский. Главное его пре­имущество — доказанная эффективность для здоровья полости рта. У нас не было бюджетов на маркетинг, поэтому главным образом мы рассчитывали на «вау­-эффект» у покупателя. Если люди получат больше, чем ожидали, они, возможно, захотят рассказать об этом знакомым. Но чтобы паста получилась такой, она должна очень нравиться в первую очередь нам самим. Поэтому продукт может разрабатываться и полгода, и год, иногда даже в ущерб бизнес-плану. А чтобы покупатель понимал наши ценности (мы, например, 10% прибыли ежегодно жертвуем на благотворительность: детская онкология, престарелые и неимущие, культурное наследие и челюстно-лицевая хирургия, утилизация отходов), мы сделали ставку на максимально открытую коммуникацию. В каждой упаковке пасты есть письмо от меня, можно задать вопрос любому топ-менеджеру или мне, посоветовать что-то, и мы отвечаем, сотрудничаем. Такая стратегия, нормальный человеческий диалог с покупателем (а не безличное отношение корпорация — потребитель), в долгосрочной перспективе приносит хорошую отдачу. Последние годы компания растет в натуральном выражении на 20—30%. Сейчас мы выпускаем более 50 млн единиц продукции в год (включая профессиональные средства по уходу за полостью рта, натуральную детскую косметику). В категории зубных паст мы занимаем второе место в РФ по доли рынка, уступая лишь Colgate, и экспортируем свою продукцию более чем в 40 стран мира. За качеством следит специальный отдел, в нем около 30 человек, — это 10% производственного штата. Создали мы его, когда столкнулись с проблемами, связанными с разными поставщиками, которые либо не обеспечивали нужную нам чистоту ингредиентов или качество печати, либо не могли гарантировать стабильность поставок. Сейчас мы предварительно проверяем всех поставщиков на соответствие нашей системе менеджмента качества (СМК): командируем как минимум трех человек, и они оценивают все — разработки, производственное планирование, закупки, само производство, продажу, логистику, финансы ­и т. д­. В 2013 году мы подсчитали, что за все время работы отдела СМК провели аудит более 500 российских компаний (не считая зарубежных), и некоторые получали статус нашего авторизированного поставщика лишь с третьего или пятого раза. При этом мы мониторим продукцию поставщиков все время, так что отдел качества, если нужно, выезжает разбираться на место. Конечно, для поставщиков это сложно: наши соглашения по качеству жесткие и объемом с талмуд. Некоторые считают, что у нас самые драконовские требования на рынке. Но мы стабильно растем и гарантируем им объем закупок на год и своевременную оплату. Кроме того, мы ­заинтересованы в ­технологических новинках и ­стимулируем­ компании развиваться и совершенствоваться, поэтому с нами работать выгодно. Зачем все это нам нужно? Мы уверены, что отлавливать брак еще на производстве наших поставщиков дешевле и эффективнее, чем на собственной фабрике. Более того, сейчас мы вводим сертификацию поставщиков, тем самым еще сокращая вероятность конечного брака до 0,01%. Конечно, это требует дополнительных затрат. Если не упираться в наши требования по качеству, их можно сократить примерно на 10—15% (25 млн руб­лей в год). Это большая сумма. С другой стороны, мы вкладываем эти деньги в продукт, чтобы покупателю было лучше, а кто-то их вкладывает в ТВ-рекламу, которой мы вообще не пользуемся.

Как работать с поставщиками

В России у нас 300 поставщиков, сейчас мы заказываем у них в основном картонную упаковку, полиграфию и некоторые растительные экстракты. Российские компании, как оказалось, часто не могут обеспечить нас нужным объемом и качеством сырья зубной пасты и гарантировать его стабильные поставки. Например, мы используем десяток видов диоксида кремния. В зависимости от размера и формы частиц он выполняет разную функцию, но основная — очищение эмали (раньше для этого в пасты добавляли мел, но это уже «морально устаревший» компонент). А российские производители умеют делать всего два вида, и по сравнению с французским диоксидом это сырье — грубые камни, которые царапают эмаль. Аромамасла или красители производят в основном небольшие компании, часто для них это сезонный бизнес. Заготовили одну партию, все продали — сырья нет до следующей осени. Да и наши требования им часто непонятны. Получаем, например, кедровое масло — хорошее, но у одной партии показатель Рh равен пяти, у другой — семи; у первой одно микробное число, у второй — другое, а в третьей вообще в растворе шишка плавает. На наши вопросы нам говорят: собрали, как смогли, вы что, хотите, чтобы мы товар под микроскопом рассматривали? С такими мы расстаемся. Тем, кто готов соответствовать нашим стандартам, мы помогаем: обучаем, приглашаем на завод, показываем, как и зачем все работает. Но даже те, кто прошел наш аудит, не могут гарантировать бесперебойную работу. Например, при работе с натуральными компонентами бывали случаи, когда мы получали биологически загрязненное сырье. Каждый раз, получая растительное сырье, мы его обязательно ставим на карантин и делаем посевы — смотрим, в частности, микробное число. И вот видим: у одной партии превышение нормы в шесть раз, у второй — в десять, у третьей — в восемь. Связываемся с поставщиком, а он уверяет, что делает все, как прописано в протоколах. Приезжаем, оказывается, что сырье поступает в большом мешке, из которого партнер в полном соответствии с нашими договоренностями пересыпает его в 25-литровые бочки. Но совком и без перчаток. Пришлось демонстрировать, как правильно это делать. Другая проблема — крупные концерны, которым уже мы как клиенты не интересны. Например, в производстве нашей зубной пасты используется сорбитол, но только фармакопейный, то есть 99,9-процентной очистки. А в России его не производят: по нашему ГОСТу есть только 95%. Мы, конечно, пытались договориться с производителями, но у нас это очень крупные компании. В обмен на повышение планки качества мы предлагали гарантированную годовую закупку по 200 тонн в месяц. Но поставщику, выпускающему 10 тысяч тонн в месяц, ради 2% этого объема не интересно перестраивать всю производственную цепочку. А мелкий бизнес технологически, увы, не готов к такому производству. Поэтому нам и пришлось закупать сорбитол во Франции и в США. Мы пытались скооперироваться с другими закупщиками, например, производителями косметики: у нас одинаковые требования к сырью, и на круг получается уже 800 тонн в месяц. Но пока не сложилось, так как многие осторожничают: для них закупочная цена — конкурентное преимущество. Схожие сложности с полиграфией и упаковкой. У типографий при печати допустимый зазор между цветами в два раза больше, чем допускают наши стандарты. Хотя, как показывал наш аудит 50 типографий в России и СНГ, чисто технически с этим, как правило, проблем нет. Оборудование везде импортное, но, например, есть сильный человеческий фактор. Скажем, иностранные наладчики запустили конвейер, потом приходит инженер производства, что-то «подкручивает и улучшает». В итоге часть настроек сбивается, ломается какой-нибудь ремень, и местные мастера опять «модернизируют» конвейер. Для поддержания его производительности на уровне 95% нужно делать плановый ремонт, иметь запас ­комплектующих­, ­чтобы исправить все за 15 минут, нанимать грамотных инженеров и КИПовцев. Это не делается. В итоге все работает, как работает. Конвейер сбоит, производительность падает. Мы отправляем своих инженеров, предлагаем наладить управление производством и качеством. Когда в 2005 году у нас начался массовый выпуск, доля брака в типографиях доходила до 30%. Казалось бы, мелочи: чуть смещено тиснение, чуть съехал с букв лак, что видно только под углом. Но поставщикам приходилось за свой счет уничтожать весь тираж в нашем присутствии. Многие недоумевали, зачем такие тонкости? Но мы уверены, что покупатель, если видит на полке две упаковки — одну ярко-красную, а другую более блеклую, их отличит. И появится сомнение, а все ли так хорошо внутри? Не подделка ли перед ним? Или, может, производитель слегка изменил рецептуру, решив сэкономить? Чтобы таких мыслей не возникало, мы придерживаемся во всем эталонов. Чаще всего российские компании соглашаются с таким нашим вмешательством. Всего раз пять нам говорили, что им лучше работать по-прежнему, так как заказов у них и без нас хватает. А если компания монополист, скажем в России один-два производителя упаковки, то договориться труднее. Например, тюбики для нас долгое время делала фирма в Белоруссии. Как-то мы начали получать жалобы от покупателей, что в упаковках встречаются тюбики с лопнувшим швом. Выяснилось, что это происходит от ударов при погрузке на складе дистрибутора или торговой точки. Мы провели эксперименты и выяснили, что лопаются тюбики у всех производителей пасты. В тот момент компания искала оборудование для спайки туб, тогда мы и узнали, что по технологии такого быть не должно. Если все правильно делать, то шов должен заходить один в другой, замком. Поставщик тогда нам возразил: другие берут и не жалуются, а вы что — особенные? До этого мы его дергали из-за криво склеенного шва на тюбике, и, как потом выяснилось, нужно было температуру пайки снизить на два градуса. Теперь мы его убеждали, что форма сцепки шва неверная. Переговоры шли долго. В качестве аргументов мы присылали сделанные под микроскопом снимки, техническое заключение производителя оборудования. Объясняли, что выпускаем почти фармацевтический продукт и нам важно, чтобы он был безупречен. Проводили экспертизу в Институте пластмасс — апелляция к внешним экспертам часто помогает в спорных случаях. Там встали на нашу сторону. После этого партнеры начали спайку контролировать, а мы в договоре записали, что лопаться тюбики не должны. Работа с поставщиками продолжается непрерывно. У нас их три категории: А, В и С. Наша задача, чтобы не менее 70% поставщиков было категории А — высшей.

Как наладить процессы самим

Фабрику на Валдае (в Окуловском районе) мы открыли в 2010 году. Теперь мы не только сами варим пасту и упаковываем ее, но и производим тюбики, а также сопутствующие товары. Оборудование у нас все импортное, поскольку в России его не производят. Когда запускались, половину брали в лизинг, сейчас все свое. На фабрике, где работает­­­ более 260 челове­­к (почти все местные — из новгородской области), мы автоматизировали большую часть процессов. Но кое-какой ручной труд сохранили. Наше предприятие — одно из градообразующих в регионе, и нельзя просто купить конвейер и лишить область сотни рабочих мест. А для нашей компании человеческие отношения очень важны. Нам, например, удалось добиться, чтобы сотрудники на производстве были во­влечены в процесс и сами его улучшали. Любой сотрудник может предложить идеи по модернизации: что сделать, чтобы работать было эффективнее и удобнее. За несколько лет мы получили более 1000 таких идей и успешно внедрили около 300. Мы вообще стараемся поменять городскую среду: инициируем акции по уборке и озеленению территории области, проводим экскурсии на производство и праздники в детских домах, школах, приводим в порядок детские и спортивные площадки в Окуловке, подключаем администрацию.

Компоненты и ингредиенты проверяются на входе, несколько проверок проводятся во время варки пасты, и потом тестируется итоговый продукт. Нам важно, чтобы паста не просто хорошо чистила и была приятной на вид. Мы хотим, чтобы каждая упаковка была классной по ощущению и виду и соответствовала нашему эталону (его изготавливают наши разработчики). Паста делается из натуральных компонентов, а их свойства могут изменяться: произвели экстракт осенью, а не весной, вот и цвет чуть другой, и вкус стал более горьким. Несмотря на то, что заметно это только профессионалам, партия все равно замораживается. Если выяснится, что исправить ­отклонение от эталона нельзя, то всю партию мы отдаем на благотворительные проекты. Ведь сама паста-то хорошая и полностью соответствует ГОСТам.

Следят за органолептическими параметрами дегустаторы — мы единственные в России задействовали их на производстве пасты. Вот как это работает. Ежедневно завод выпускает, скажем, четыре партии. Дегустатор выборочно пробует из каждой по тюбику. Если у него есть сомнения, он останавливает конвейер и созывает дегустационный комитет — это пять человек, которые работают на заводе. И они уже решают окончательно, браковать партию или нет. Дегустаторов мы набирали сами с нуля — это люди без какого-либо практического опыта в этой сфере, но имеющие к ней способности, которых мы отправляли на специальное обучение. Курсы подготовки мы искали долго — в России дегустаторы зубной пасты не востребованы. Сначала нашли в Питере. Потом в Московском университете пищевых производств нам разработали правила проведения дегустационного анализа, а как их применять, решали сами. Сейчас на основе этих правил мы создаем дегустационный комитет и в офисе (тоже пять человек), чтобы на этапе разработки лучше описать свойства продукта. Например, вкус — не просто ментоловый, а основная нотка, переход, послевкусие, изменение после срока годности. Цвет тоже: не просто оранжевый, а, например, бежевый, переходящий в желтый.

Разрабатывает продукты наш отдел НИОКР — это пять человек. Заказчик разработки я или директор по развитию бизнеса. И мы же принимаем окончательное решение о ­запуске образца в ­производство. Как это происходит? Например, я получаю отзывы покупателей с просьбами и пожеланиями — мой электронный адрес есть в каждом письме, которое выходит вместе с пастами каждый месяц. Покупатели как-то откликнулись на просьбу рассказать о пасте их мечты: какой у нее должен быть вкус, цвет, ощущения. На основе этих отзывов наша лаборатория спроектировала земляничную отбеливающую зубную пасту SPLAT Dream, 100% прибыли от продажи которой сегодня перечисляется на благотворительность. Ведь продукт, созданный людьми, должен людям приносить пользу. Или, например, в ходе мозгового штурма в офисе я вспомнил, что в древности зубы чистили золой. Поставили задачу разработчикам, они и создали Blackwood — черную отбеливающую пасту с древесным углем. Такого еще ни у кого не было. Кстати, уголь для нее тоже импортируем, так как в России поставщики привозили сырье не только с микробами, но и с посторонними включениями, даже гвозди попадались.

Разработка у нас — всегда творчество, это не работа по техзаданию. И процесс может затянуться, потому что нам важно получить идеальный продукт. Например, тюбики мы тоже долго обсуждали — чтобы они тактильно были приятные, перебирали разные варианты: с УФ-лаком, с водным лаком. В итоге сошлись, что глянцева­­я поверхность — ­пошловато, матовая гораздо приятнее. Продолжать разработку или нет, в итоге решаем мы с женой Еленой (директором по развитию), владельцы компании. Если чувствуем, что продукт не доведен до ума, то сроки планируемого запуска можем перенести.

Иногда, кажется, мы перегибаем палку. Например, используем на тюбиках фольгу для тиснения, хотя можно обойтись серебряной краской — она в четыре раза дешевле. Для людей разница будет неочевидна, но нам хочется, чтобы от нашей пасты оставалось ощущение натуральности. Или выпускаем детский фитоэликсир для купания в стеклянном флаконе, хотя можно и в пластиковом. Это и дешевле, и покупатели сами нам говорят, что так даже лучше, потому что он не разобьется, если упадет. Так что важно, конечно, все время быть в контакте со своими покупателями и понимать, где ты и правда отвечаешь ожиданиям людей, а где лишь твои предположения.

В целом же такой перфекционистский подход к качеству, если следовать ему довольно долго и, невзирая на издержки, выполнять свои обещания перед покупателями, сотрудниками и поставщиками, общаться на равных и ценить возникающее доверие, в долгосрочной перспективе дает очень хороший результат. У нас нет задачи стать самым крупным производителем массовых товаров: мы сообщество проактивных думающих людей, которым интересно менять жизнь вокруг. Наш продукт априори не может быть для всех. И это нормально. Мы работаем для таких же людей, как мы — искателей, с активной жизненной позицией. Нам с ними интересно вместе что-то делать.