Как справиться с «головокружением
от успехов»

Гендиректор регионального отделения одной крупной транснациональной корпорации пожаловался нам на свою проблему: «Мы стали слишком успешными! Номер один в стране, во всей индустрии. Возьмите любой критерий: прибыль, доля рынка, удовлетворенность клиентов — по всем параметрам мы впереди».

Так в чем же проблема?

Дело в том, что своим успехом компания обязана тем стратегиям и инновациям, которые она внедрила три года назад. И с тех пор все шло по накатанной колее. Их фирму всегда приводили в пример, когда речь шла об успешно работающих методиках. Но со временем гендиректор столкнулся с проблемой: как сделать так, чтобы сотрудники снова стали предлагать новые идеи, которые приведут компанию к новым вершинам? «Трудно инициировать перемены, если все и так идет как по маслу и руководство с акционерами не скупятся на похвалы», — говорит он.

Нелегко было достичь подобных результатов. Но в данном случае они скорее идут компании во вред, нежели на пользу. Мы провели с гендиректором беседу с целью определить, на чем конкретно основан успех компании. Мы также обсудили, почему он плохо влияет на нее сегодня. После беседы гендиректор согласился опробовать предложенный нами метод.

Он собрал двадцать руководителей высшего звена и сообщил им о том, что на рынке недавно появился мощный конкурент, который вот-вот разрушит весь их бизнес.

Общее напряжение достигло предела, когда топ-менеджеры узнали о рекламной и ценовой политике конкурента. Среди руководителей началась настоящая паника, и тогда гендиректор сказал им следующее: «Даю вам месяц на то, чтобы придумать, что нам с этим делать».

По словам одного из участников, сложившаяся ситуация воспринималась как дурной сон. Но когда шок прошел, менеджеры сформировали кросс-функциональные команды и постепенно стали предлагать различные решения. К концу дня идей было предложено более чем достаточно, и никто не сомневался, что с угрозой можно справиться.

Вечером гендиректор сказал им следующее: «Во-первых, на самом деле никакой фирмы-конкурента нет. Я все это придумал, чтобы заставить вас мыслить креативно». Замешательство быстро сменилось облегчением. «Во-вторых, вам удалось придумать несколько по-настоящему новаторских идей. Какую из них, на ваш взгляд, нам все-таки стоит пустить в ход?» — добавил он. В течение последующих нескольких суток были сгенерированы и другие предложения по улучшению бизнес-процессов. Так благодаря подобной «шоковой терапии» компании удалось сохранить лидирующую позицию на долгие годы.

Гендиректор пошел на риск и не сообщил своей команде, что все представленное им положение дел было на самом деле придумано им самим, и сделал он это для того, чтобы заставить своих подчиненных выйти из застоя, вызванного «головокружением от успехов». И этот метод сработал так же и в других фирмах.

Итак, метод «дурного сна» работает при определенных условиях.

Для его реализации требуется человек или команда со стороны и одновременно с этим полная поддержка со стороны высшего руководства. Ведь приглашенному консультанту (или консультантам) будет довольно сложно описать «дурной сон» коллективу как нечто реальное.

Более того, в «дурном сне» должны быть прописаны все детали. Он должен быть украшен людьми, цитатами, документацией и прочими признаками реальности происходящего. Должно получится так, чтобы участники в него поверили. Он также непременно должен вызывать сильную эмоциональную реакцию у сотрудников: страх, возбуждение или даже шок.

Хорошо работающий «дурной сон» обычно включает в себе множество составляющих: анализ потребительских тенденций, развитие технологий, угрозы со стороны конкурентов. Ведь если проблема слишком ясна, она не вызовет нужной реакции.

В идеале лучше всего описывать проблему, выстраивая перспективу на один-два года вперед. Тогда угроза будет восприниматься как реальность, но в то же время сохранится определенный временной барьер. Ведь в противном случае реакция может оказаться автоматической или чересчур поспешной.

И, наконец, не забывайте о таком факторе, как неожиданность. Она снижает время на реакцию и заставляет руководителей концентрировать все возможные ресурсы на том, как преодолеть угрозу.

История дает нам множество примеров того, что первые признаки упадка можно заметить на пике успеха. Но эти маленькие тревожные сигналы зачастую остаются незамеченными. Для того есть множество причин, но главная из них заключается в том, что мы очень хорошо умеем лгать сами себе, когда дело касается нашего собственного успеха. Мы верим, что если случилось что-то хорошее, то это наша заслуга, однако все плохое приписываем внешним факторам (этот феномен плотно изучается с 70-х годов прошлого века). Однако тем самым мы пропускаем тревожные сигналы, призывающие нас меняться. Метод «дурного сна» — один из множества способов справиться с «головокружением от успехов».

Читайте по теме:

• Пусть NASA займется делом
• Эпоха сверхспециализации
• Осознанность, эмпатия… Или чему может научить дизайн