Снимайте шоры

В СЕНТЯБРЕ 2004 ГОДА фармацевтическая компания Merck изъяла из продажи обезболивающий препарат Vioxx, прием которого приводил к тяжелым последствиям — стенокардии и инфаркту миокарда. К этому времени только в США врачи выписали на него более ста миллионов рецептов. По оценкам, прием Vioxx спровоцировал 25 000 сердечных приступов. На компанию было подано более тысячи исков. Между тем об опасном побочном действии препарата знали еще в ноябре 2000 года. Тогда в New England Journal of Medicine появилось сообщение, что пациентов, принимавших Vioxx, вчетверо чаще поражал инфаркт миокарда, чем тех, кому назначали Naproxen. В 2001 году компания Merck в отчете, составленном для федеральных властей, признала, что сердечно-сосудистые осложнения отмечены у 14,6% принимавших Vioxx, причем у 2,5% — тяжелые, вплоть до инфаркта. Так почему же врачи как ни в чем не бывало выписывали заведомо небезопасный препарат?

Судя по социологическим исследованиям, принимая решения, мы упускаем часть информации. Этим же грешат и врачи. Что касается Vioxx, врачи все-таки чаще получали от пациентов положительные, а не отрицательные отзывы. Кроме того, сотрудники отдела продаж Merck, как мы теперь знаем, намеренно преувеличивали безопасность Vioxx. Итак, несмотря на доступность информации о его побочном действии, врачи - даже те, кто читал статью в New England Journal of Medicine, — не задумывались о том, насколько это опасно

А почему же бездействовало руководство Merck? Почему Vioxx так долго оставался на рынке? Конечно, сыграло роль неэтичное поведение сотрудников отдела продаж, но возможно, что не все топ-менеджеры компании осознавали степень опасности. В защиту бывшего главы Merck Реймонда Гилмартина выступили многие уважаемые люди. Они уверяли: если бы Гилмартин знал о смертельной опасности Vioxx он давно запретил бы продавать препарат. Разумеется, руководство отвечает за действия подчиненных, однако причина промедления здесь кроется, скорее, в управленческой ошибке, чем в недобросовестности.

В этой статье мы поговорим о феномене ограниченного восприятия, при котором принимать решения нам мешают наши собственные пристрастия, представления и знания, а также особенности нашей психики. Когда у нас на глазах шоры, мы, вместо того чтобы видеть картину целиком, выхватываем лишь фрагменты, а потому не можем искать, использовать и распространять очень важную и доступную информацию. «Жизнь далеко не всегда предлагает нам ту информацию, которую мы выбрали бы, будь у нас такая возможность, - говорит психолог Дэн Гилберт из Гарвардского университета. — Но, как вежливые гости, мы обычно берем то, что нам дают, а не гремим тарелками и не требуем чего-то особого».

Руководители обычно даже не подозревают об ограниченности своего восприятия, и это порой приводит к серьезным последствиям, как показывает история с Vioxx. Проще сказать, эффективное обезболивание и прибыли поместились в рамки восприятия врачей и менеджеров, а опасность побочного действия препарата осталась за кадром.

Заметим, что, говоря об ограниченном восприятии, мы не имеем в виду информационную перегрузку или необходимость принимать решение в условиях, когда информации много, а времени мало. Даже при умеренных объемах информации и достаточных сроках большинству из нас не удается освоить полный объем данных. Ограниченное восприятие проявляется по-разному. Скажем, человек не замечает или не находит ключевую информацию. Или не использует имеющиеся в его распоряжении сведения, считая их неважными. Или не делится информацией с другими, а значит ограничивает «поле зрения» организации.

Неспособность видеть информацию

Умение сосредоточиться на задании — полезный навык но у него есть оборотная сторона: сужение границ восприятия. Рассмотрим, к примеру, исследование психолога Ульрика Найссера из Корнеллского университета. Найссер показывал участникам эксперимента видеозапись баскетбольной игры и просил сказать, сколько раз игроки одной команды передавали друг другу мяч. Задание усложнялось тем, что запись состояла из смонтированных фрагментов разных матчей. Испытуемые так углубились в подсчеты, что лишь не-многи (точнее - 21%) обратили внимание на женщину прошедшую по баскетбольной площадке с раскрытым зонтом. Шла она довольно долго, и ее заметил бы любой зритель который не был бы сосредоточен на задании. Когда мы показывали кассету руководителям высшего звена, женщину замечали даже меньше 21%. Это тревожный симптом, ведь начальники должны уметь не только собраться и с головой уйти в работу, но и фиксировать происходящее вокруг Вовремя не заметив законодательных, политических или экономических перемен, они не сумеют скорректировать стратегию компании

Люди чаще упускают из виду неожидаемую информацию. Трое ученых - Джереми Вулф и Тодд Хоровиц из Гарвардской медицинской школы и Наоми Кеннер из бостонского госпиталя Брайема и Уимена - сымитировали в лабораторных условиях процедуру поиска оружия в аэропорту. Участники эксперимента должны были сканировать багаж, чтобы пассажиры не пронесли с собой на борт оружие. Причем испытуемым заранее сообщили, с какой частотой будут попадаться опасные предметы. Если им говорили, что предмет окажется в каждой второй сумке, они ошибались в 7% случаев, если в одной из ста, — в 30%. Не ожидая увидеть предмет его переставали искать. Как сказал Джереми Вулф, «то, что нечасто видишь, часто не видишь».

Такого рода слепоту, судя по исследованию Франчески Джино и Макса Бейзермана из Гарвардской школы бизнеса вызывает и постепенность изменений. Участников эксперимента поделили на две группы: одних попросили сказать сколько денег в банке с мелочью, а других — провести «аудиторскую проверку» этих выводов. «Оценщиков» поощряли, когда они максимально высоко (а не максимально точно) оценивали сумму, при условии, что «аудиторы» согласятся с ними. «Аудиторов» поощряли за одобрение оценок, но не чересчур завышенных. Выводы членов первой группы редко вызывали протест «аудиторов», если сумма увеличивалась постепенно, но когда «оценщики» разом поднимали сумму до той же величины, «аудиторы» объявляли их оценки неоправданно завышенными. Теперь понятно, почему скандалы вокруг компаний WorldCom и Enron имели такой резонанс. Мелкие нарушения никто не замечал, пока постепенно они не превращались в серьезные преступления.

К счастью, человек может научиться более тонко чувствовать перемены в окружающем мире, а значит, принимать решения без шор. Например, агентов секретных служб учат обшаривать глазами толпу и замечать то, что ускользнуло бы от внимания большинства из нас: человека, который прячет руку под пальто или как-то странно ведет себя. Точно так же руководители могут развить в себе умение замечать информацию, которая напрямую касается их организации. Того же им нужно требовать и от подчиненных Острота восприятия у всех разная, поэтому, чем больше сотрудников будет собирать информацию, тем выше вероятность, что в результате удастся получить данные, необходимые для обоснованного решения. Психологи Дэн Ловальо и Дэниел Канеман в своей работе «Иллюзия успеха» (Dan Lovallo, Daniel Kahneman. Delusions of Success. HBR, июль 2003) доказывают: мудро поступает тот, кто учитывает и использует чужое мнение. Мы полностью разделяем их выводы, ведь взгляд со стороны зачастую помогает разглядеть ценную информацию, не замеченную в гуще дел.

Неспособность находить информацию

Катастрофу космического челнока «Челленджер», происшедшую 28 января 1986 года, анализировали с самых разных точек зрения, но мы поговорим о решениях, в результате которых корабль все-таки был запущен. В ночь с 27 на 28 января в районе космодрома резко похолодало — температура воздуха упала за нулевую отметку. Специалисты компании Morton Thiokol, разрабатывавшие твердотопливные двигатели для шаттла, забеспокоились. Дело в том, что при низких температурах материал, из которого были изготовлены специальные кольца, обеспечивающие уплотнение в местах стыка терял свою эластичность, а значит, не мог обеспечить герметичность соединений. Руководители Morton Thiokol доложили о своих опасениях в НАСА. Тем не менее «Челленджер» стартовал при самой низкой температуре за всю историю полетов шаттлов, герметичность уплотнителей была нарушена, что привело к взрыву корабля и гибели семи астронавтов. Уплотнители раньше уже отказывали в семи полетах Но руководство НАСА не выявило прямой зависимости между температурой воздуха и разгерметизацией уплотнителей и потому дало добро на запуск «Челленджера».

К сожалению, аналитики не обратили внимания на то, какой была температура при 17 предыдущих удачных запусках А ведь если бы они сравнили данные по всем 24 полетам, то ясно увидели бы, что старт «Челленджера» необходимо отложить. Позднейшие расчеты показали: вероятность катастрофы челнока при низких температурах превышала 99%. Ученые из НАСА, действуя из самых лучших побуждений проанализировали только имеющиеся данные, но они не искали и потому не сумели найти нужную информацию.

Хуже всего, если человека подталкивают к определенному заключению. В этом случае естественная ограниченность восприятия сужается до критической отметки. Многие считают решение администрации Буша начать войну в Ираке ошибкой. Не будем обсуждать здесь суть вопроса, скажем только, что сам процесс принятия решения, безусловно, был порочным. Ограниченное восприятие сыграло злую шутку с правительственными чиновниками: они искали только ту информацию, которая доказывала необходимость вторжения в Ирак, и отметали все, что ей противоречило. Именно поэтому они неверно оценили положение в Ираке и сделали ошибочные выводы о наличии там оружия массового уничтожения.

Вспоминая о событиях 11 и 12 сентября 2001 года, бывший советник Белого дома по вопросам борьбы с терроризмом Ричард Кларк рисует еще более пугающую картину. В своей книге «Против всех врагов» (Richard Clarke. Against All Enemies) он пишет, что вечером 11 сентября советник президента США по национальной безопасности Кондолиза Райс отпустила его на несколько часов домой. Когда утром Кларк вернулся на работу, вице-президент Дик Чейни, министр обороны Доналд Рамсфелд и его заместитель Пол Вулфовиц обсуждали, какую роль играл в этих терактах Ирак Теперь мы уже знаем, что никакой но следующие несколько месяцев администрация Буша дотошно выискивала данные, которые связали бы Ирак с событиями 11 сентября и терроризмом вообще. При таком предвзятом отношении информация, не согласующаяся с заданной точкой зрения, не попадает в поле зрения.

Но как найти информацию, если она лежит за пределами нашего восприятия? Главное - внимательно отбирать нужные данные. Представьте себе, к примеру, что вы сидите в классе. Учитель пишет на доске цифры 2, 4, 6, а вы должны объяснить правило этой последовательности. Можно назвать другие цепочки из трех цифр — учитель скажет, соответствуют ли они тому же принципу, — но сформулировать правило нужно с первой попытки.

Это упражнение придумал психолог из Кембриджа Питер Уэйсон, а мы применяем его на занятиях для руководителей. Пишем на доске 2, 4, 6 и просим добровольца угадать принцип. Он пробует одну-две последовательности и называет правило (обычно «предыдущее число плюс два» или «разность двух первых чисел равна разности двух последних») - и всегда ошибается. Ищем второго смельчака. Он предлагает новую гипотезу и соответствующие ей последовательности, а затем излагает правило. Снова неверно. Но нам редко называют последовательности, не удовлетворяющие правилу, ведь мы задумали «три любых возрастающих числа».

Чтобы справиться с задачей, важно собирать данные не «за», а «против» своей гипотезы. Если вы проверяете правило «предыдущее число плюс два», ищите последовательности, которые ему не отвечают. Глядя на комбинации 1,3, 5, или 10, 12, 14, или 122, 124, 126 ит.д, вы наверняка придете к выводу, что правило «предыдущее число плюс два» верно, но это не так. Поиск опровергающих данных — лучший принцип решения задач, хотя мы о нем редко вспоминаем, предпочитая доверять своей интуиции.

У нашей задачи один верный ответ, что редко бывает в реальной жизни. Тем не менее начальнику обычно предлагают уже готовые выводы, подкрепленные внушительным набором данных Конечно, он не может не доверять информации подготовленной подчиненными, но его должна насторожить ее однобокость. Отсутствие контраргументов - верный признак зашоренности исполнителей, поэтому руководитель должен отправить их на поиски опровергающих данных

Возьмем, к примеру, шумный провал New Coke - колы с новым вкусом. В середине 1980-х Pepsi отвоевывала часть рынка у Coca-Cola, выпустив Pepsi Challenge и проведя широкомасштабную рекламную кампанию, в ходе которой всем желающим предлагалось продегустировать новый напиток и насладиться его вкусом. Успех Pepsi Challenge вынудил руководителей Coca-Cola свернуть на тот же путь: они пришли

к выводу, что нужно омолодить брэнд — модернизировать столетний рецепт колы. Был разработан новый вкус напитка — «лучше старого». В начале 1985 года на рынке появилась New Coke, а производство старой Coca-Cola было полностью прекращено. По стране прокатилась волна протестов. Американцы были возмущены до глубины души. Газеты и телевидение называли этот шаг предательством. Многие издания напечатали фотографию плачущего старика — он сидел на скамейке и держал в руках банку New Coke: «Они отняли у меня мою Америку». До 1985 года Coca-Cola была просто колой Теперь она стала символом Америки. Уже через несколько месяцев производство Coca-Cola Classic возобновили.

Давайте рассмотрим эту ситуацию, помня об упражнении 2,4, 6. В штабе Coca-Cola успех Pepsi Challenge объясняли вкусом напитка. Казалось бы, целевые группы, дегустации и последующие изменения рецепта подтверждают: все дело во вкусе. Но руководство Coca-Cola не собрало доказательств обратного. Тогдашний директор по маркетингу Серджио Зай-ман вспоминает «Мы не спросили… если вместо Coca-Cola выпустить New Coke, понравится ли это потребителям?» Такой вопрос мог бы доказать неправильность теории вкуса. Чтобы проверить гипотезу «предыдущее число плюс два» нужно вместо 1,3, 5 подставить 1, 3, 6. Точно так же, чтобы проверить гипотезу вкуса, нужно было учесть другие параметры, те, что остались вне поле зрения маркетологов.

Поиск данных от противного должен стать нормой для каждого сотрудника. Один из способов привить эту форму мышления — назначить кого-нибудь «инквизитором дьявола». Не путайте его с «адвокатом дьявола», который по определению защищает противоположную точку зрения. «Инквизитор дьявола» задает вопросы и тем самым вынуждает людей искать информацию, которую они упустили. Кстати эта роль придется по вкусу тем, кто не любит в споре с большинством доказывать собственную правоту; она дает им возможность настоять на своем без всяких героических усилий.

Неспособность использовать информацию

Трудно поверить, но многие руководители, принимая важные решения, попросту не учитывают имеющуюся у них ценную информацию. Вспомним историю с японским филиалом Citibank По словам Марка Хантера из бизнес-школы INSEAD, Управление по финансовому регулированию и надзору Японии (УФРН) — созданное в 1998 году для регулирования и надзора за деятельностью всех инвестиционных, финансовых и банковских компаний - вскоре после своего основания провело проверку 19 крупнейших банков Японии Особенное внимание управление уделило иностранным банкам. В ноябре 1999 года была отозвана лицензия токийского филиала Credit Suisse Financial Products - дочернего отделения Credit Suisse First Boston. УФРН недвусмысленно дало понять: многие «серые схемы» банковского дела отныне неприемлемы, в том числе перекрестная продажа банковских услуг корпоративным клиентам. Тем не менее перекрестные продажи оставались основной стратегией японского филиала.

Кроме того, управление объявило незаконными все операции, направленные на сокрытие потерь. В мае 2000 года оно на полгода запретило отделу ценных бумаг токийского филиала Deutsche Bank продавать вторичные ценные бумаги, поскольку отдел сбывал фонды, предназначенные для сокрытия потерь корпоративных клиентов. Подобные взыскания были наложены и на другие банки. Управление открыто предупреждало, что не допустит в Японии жестких методов продаж, даже если их применяют в других странах.

В 2001 году Citibank под нажимом УФРН сообщил, что предложил банковские продукты 40 компаниям, чтобы свои финансовые потери по ценным бумагам и потери в иностранной валюте они смогли передвинуть на более поздний отчетный период. Конечно, топ-менеджеры Citibank читали в газетах о взысканиях, наложенных за такое на конкурентов. Но руководство банка открыто продолжало действовать в «серых зонах» японского рынка. К примеру, в 2003 году Токийская школа моды обратилась к нему за кредитом в 7,8 млн. долларов; дела у нее шли неважно, и другие банки отказали ей в кредите. Проблему решил филиал Citibank: шесть его клиентов купили у школы три здания. Через год школа выкупила их по той же цене плюс аренда и издержки по сделке составившие 26% от цены. Банк оставил себе 11% прибыли, остальное получили клиенты. Из-за своей зашоренности менеджеры не заметили предупредительных сигналов, которые посылало правительство Японии, и приняли участие еще во многих запрещенных сделках.

В конце концов Citibank поплатился за неосмотрительность. В сентябре 2004 года УФРН отозвало лицензии у четырех его филиалов. Кроме того, управление заявило, что банк обманывал клиентов, устанавливая слишком высокие процентные ставки за финансовые услуги, чем подпортило репутацию Citibank. Почему же руководство Citibank, зная о деятельности УФРН, ради собственных же интересов не приостановило сомнительные операции своих японских филиалов? По-видимому, оно в первую очередь сосредоточилось на показателях финансовой деятельности, а нарушения японского законодательства ускользнули от его внимания.

Майкл Ташмен и его коллеги из Гарвардской школы бизнеса утверждают, что часто именно успех ослепляет руководителей, кружит им голову и мешает полноценно использовать имеющуюся информацию. Кварцевый механизм изобрели швейцарские часовщики, однако в то время они господствовали на рынке механических часов, что помешало им разглядеть дальнейший путь развития всей часовой индустрии. Фактически они отдали кварцевую технологию на откуп американским и японским компаниям, которые и захватили большую часть мирового рынка. Этой историей Ташмен проиллюстрировал общее правило: успех в определенной области мешает компании развивать новые, не связанные с этой областью технологии, даже если компания располагает ими.

Еще один пример ограниченного восприятия — неиспользование информации о конкурентах. Дон Мур и его коллеги из университета Карнеги - Меллона обнаружили, что, хотя руководители обычно прикидывают, по плечу ли им то или иное задание, они редко думают о том, как с ним справились бы конкуренты. Поэтому они куда охотнее соперничают в простых делах (даже в условиях острой борьбы), нежели в сложных, видимо забывая, что сложные вопросы сложны и для конкурентов. По мнению Мура, из-за этого компании чаще занимают легкодоступные сегменты рынка и намного реже — труднодоступные.

Чтобы понять, пригодится ли вам имеющаяся информация, подумайте о том, как будут действовать конкуренты. Например, представьте себе, что вы хотите купить небольшую компанию вашего профиля, производящую отличную новаторскую продукцию. Компания стоит от $5 до $10 млн — все зависит от исходных допущений при оценке. Вы считаете что под вашим управлением и благодаря оригинальным решениям ваших специалистов ее стоимость поднимется до $20 млн. Вам известно, что трое основателей компании владеют ею в равных долях и у них нет согласия относительно ее стоимости. Какую цену вы им предложите?

Измените ли вы цену, если узнаете, что собственники договорились продать компанию, только если названная вами сумма устроит всех троих? А если вам скажут, что кто-то один может заставить остальных продать компанию (если они не выкупят его долю, что им заведомо не по карману), пересмотрите ли вы свое предложение?

Когда оппоненты расходятся во мнении, особое значение приобретает правило принятия решения об исходной продажной цене, на которую согласится продавец. Представьте себе, что трое собственников называют $6, $7 и $9 млн. Понятно, что ваша цена будет зависеть от расстановки сил. Если один собственник может заставить двух других продать компанию, покупка обойдется вам гораздо дешевле, нежели когда ваше предложение должно устроить всех троих. Однако на переговорах решения остальных игроков и правила игры чаще остаются за кадром. Когда мы предлагаем этот сценарий нашим слушателям, они обычно забывают о правиле принятия решений и не рассматривают вариант, при котором совладельцы по-разному оценивают продажную цену.

Руководители могут освоить приемы, с помощью которых легче пользоваться подобной ключевой информацией. Вот один из приемов: нужно «разложить по полочкам» ситуацию, то есть подробно обрисовать каждую деталь. Тим Уилсон и его коллеги из университета штата Виржиния провели такой эксперимент. Добровольцев попросили предсказать свое настроение спустя несколько дней после победы или поражения любимой футбольной команды - будут ли они радоваться жизни или, наоборот, пребывать в депрессии. Большинство связывало свое внутреннее состояние с исходом матча. Но когда тем же людям предлагали вспомнить десяток других событий, происшедших вскоре после матча, они уже не так однозначно объясняли свое настроение результатом игры. Иными словами, они «вскрыли» ситуацию и учли информацию, которая была у них перед глазами, но которую они раньше попросту отметали.

Исследование трех других ученых - Ника Эпли из Чикагского университета и Юджина Карузо и Макса Бейзермана из Гарвардского университета — показывает, что, когда речь идет о трудовых достижениях коллектива, люди обычно переоценивают свои заслуги. Если каждого члена группы просят назвать его вклад в общую работу, то суммарный резуль-

тат сильно зашкаливает за 100% (опрашивались соавторы научных трудов). Но если поставить вопрос иначе: «Какова доля каждого члена группы?», то собственное участие будет оценено гораздо ниже. Дело в том, что именно в такой формулировке вопрос «вскрывает» вклад остальных членов группы — их деятельность попадает в поле зрения отвечающих. Вернут полезную информацию в пределы видимости и другие вопросы: какой информацией мы уже владеем? какие сведения имеют отношение к обсуждаемому делу? Разумеется, чем важнее задача, тем более тщательно нужно подбирать исходные данные.

Неумение делиться информацией

Как известно, «одна голова — хорошо, а две — лучше». Видимо, поэтому руководители обычно работают командами. В них входят представители разных подразделений — в этом случае можно принимать решения и вырабатывать стратегию на основании информации, полученной из нескольких источников. Однако исследования показывают, что в большинстве команд невидимые границы мешают распространению информации. Руководители охотно говорят о том, что и так знают все, но не спешат делиться друг с другом данными, известными только им. Почему? Потому что обсуждать общие темы проще, да и коллеги с удовольствием подхватывают такие разговоры. Топ-менеджеры попросту не осознают, как важно сообщать коллегам известные только им сведения и взамен получать от них уникальную информацию. Это обстоятельство сводит на нет саму идею рабочих групп.

В качестве примера рассмотрим задание «с условием, известным узкому кругу лиц», его разработал Джералд Стессер из университета штата Огайо. Членов группы просят из нескольких вариантов выбрать лучший, скажем лучшего кандидата на руководящую должность. Когда все участники получают полную информацию обо всех кандидатах, группы обычно делают правильный выбор. Затем условие меняется: характеристику лучшего кандидата дают нескольким членам группы, а просто хорошего — всем. И тогда группы чаще всего выбирают второго кандидата, поскольку те, кому известен лучший кандидат, не говорят об этом коллегам.

Не исключено, что именно неумение делиться информацией предопределило неспособность США предотвратить теракты 11 сентября 2001 года. Согласно отчету Комиссии 9/11, у правительства США было достаточно информации из разных источников, чтобы составить целостную картину раскрыть заговор террористов и защитить страну. Правительства Клинтона и Буша не смогли обеспечить безопасность полетов и наладить сбор и комплексный анализ разведывательной информации, связанной с деятельностью террористов; они упустили время и не создали системы обмена информацией между властными структурами. Никто не знает, помогла бы такая система предотвратить теракты 11 сентября или нет, но если бы история повторилась, то наученные горьким опытом руководители всех рангов наверняка высказались бы за необходимость тесного взаимодействия всех компетентных организаций.

Можно по-разному координировать обмен информацией в группе. В повестке дня совещаний нужно обязательно предусмотреть доклады членов группы; не стоит рассчитывать на то, что люди, обладающие информацией «не для всех», будут раскрывать ее по собственному желанию. Если обсуждаемая проблема охватывает несколько пересекающихся областей, то можно назначить координатора (это может быть целый отдел), который будет отвечать за обмен информацией между сотрудниками или рабочими группами. Но прежде чем руководители начнут планировать свои действия, они должны выявить эффект «условия, известного узкому кругу лиц». Лишь тогда, принимая решение, они будут учитывать скрытую от большинства глаз информацию.

Снимаем шоры

Способность фокусировать внимание - прекрасное качество. Многие руководители добились успеха именно благодаря умению сосредоточиться на конкретной информации. Но прежде чем принять важное решение, стоит осмотреться, подумать, не упустили ли вы случайно что-то важное. Например, когда руководители крупнейших авиакомпаний США поставили перед собой задачу резко увеличить свою долю на рынке и начали выполнять намеченное, они словно забыли про другие факторы, не менее важные в стратегическом отношении: рентабельность, качество обслуживания пассажиров и безопасность перевозок

Конечно, не всякое решение требует от человека предельного напряжения. Как и в любом деле, тут важно не переусердствовать и не зациклиться на собственной ограниченности. Не надо собирать горы информации по каждому пустяковому вопросу (помните пословицу: «Заставь дурака богу молиться, он и лоб расшибет») — это пустая трата времени и сил. Но если речь идет о серьезной проблеме, например о готовности к чрезвычайным ситуациям, сокращении штата или выпуске на рынок потенциально рискованного продукта, то руководители не должны забывать о естественной ограниченности своего восприятия. Короче говоря, если ошибка нанесет практически непоправимый ущерб, руководитель, прежде чем принимать решение, должен получить максимально полную информации. В этом отношении руководителям есть чему поучиться у опытных дипломатов. Например, посол должен интуитивно чувствовать, как переговоры с одной страной отразятся на отношениях с соседней. Как правило, дипломаты собирают больше информации, чем нужно, именно для того чтобы ничего не упустить. Такой подход был бы полезен и руководителям компаний.

По мнению Барри Нейлбаффа и Йена Эйрса из Йельского университета, людям трудно смотреть на мир свежим, незамыленным взглядом, и устоявшийся порядок вещей они слишком часто воспринимают как данность. Однако творческие находки случаются, только когда сомнению подвергаются общепринятые представления. В своей книге «Почему бы нет?» (Barry Nalebuff, Ian Ayres. Why not?) ученые приводят множество примеров успешных бизнес-решений (в том числе открытие, что бутылками с кетчупом удобнее пользоваться, если ставить их крышечкой вниз), которые появились на свет только благодаря вопросу «почему бы нет?». Задавая этот простой вопрос, вы научитесь находить нужную информацию, которая прежде не попадала в ваше поле зрения.

Как расширить границы своего восприятия?

ВИДЕТЬ информацию

>> Знайте, что ищете, и тренируйте глаз. Агенты секретных служб «сканируют» толпу, чтобы выявить малейшую опасность. Руководителям компаний нужно действовать по тому же принципу — задавать вопросы вроде: «Что если наша стратегия неверна? Как мы поймем это?» Так можно научиться замечать то, что обычно ускользает от внимания.

>> Смотрите на ситуацию со стороны — или пригласите специалиста. Попросите постороннего человека или группу людей рассказать вам о том, чего вы не видите из своего кабинета. Дополнительная информация никогда не помешает.

ИСКАТЬ информацию

>> Ищите информацию «от противного». Рекомендации, составленные без учета информации «от противного», свидетельствуют об ограниченном восприятии исполнителей. Поручите кому-нибудь роль «инквизитора дьявола» (не путать с «адвокатом дьявола», который всегда защищает противоположную точку зрения).

>> Иногда не мешает перестраховаться. Подумайте о последствиях ошибки; если она нанесет большой ущерб, то стоит собрать побольше информации — это тот самый случай, когда кашу маслом не испортишь.

ИСПОЛЬЗОВАТЬ информацию

>> «Вскрывайте» ситуацию. Убедитесь, что вы не преувеличиваете значение какого-то одного, даже самого основного факта и не отметаете другую информацию, считая ее несущественной. Рассматривая картину во всей полноте, вы вряд ли упустите из виду важные сведения.

>> Считайте, что ваша организация уже располагает нужной информацией. Зачастую так оно и есть; при желании вы до нее докопаетесь.

РАСПРОСТРАНЯТЬ информацию

>> Каждый знает что-то такое, что не известно больше никому. Прямо требуйте исчерпывающую информацию. Члены руководящей команды должны выступать с докладами на совещаниях, тогда снижается вероятность сокрытия ценной информации.

>> Создавайте структуры, способствующие обмену информацией. Назначьте человека, ответственного за сбор информации из нескольких источников.