Уроки
сознательных ошибок

ПРЕЖДЕ ЧЕМ ПРЕКРАТИЛА СВОЕ СУЩЕСТВОВАНИЕ Bell System, принадлежавшая AT&T, ее операторы обязаны были обслуживать все дома своего региона независимо от кредитоспособности их хозяев. (Компания American Telephone & Telegraph Corporation была создана в 1885 году как подразделение Bell Telephone Company, основанной изобретателем телефона Александром Беллом и двумя предпринимателями — Гарднером Хаббардом и Томасом Сандерсом. Почти столетие всей телефонной связью в США ведали AT&T и ее дочерняя структура Bell Systems, оператор местной связи. В 1984 году, после нескольких попыток власти положили конец монополии AT&T: от нее была отделена Bell Systems, распавшаяся на семь независимых компаний. Имя Белла сохранилось в названии только Bell Laboratories, подразделения бывшего гиганта, которое разрабатывало и производило телекоммуникационное оборудование и было позже переименовано в Lucent.) Каждый год количество абонентов в Соединенных Штатах увеличивалось примерно на 12 млн, а безнадежные долги Bell System ежегодно достигали $450 млн. Чтобы компания могла защитить себя от финансового краха, предотвратить кражу и порчу устанавливаемых ею телефонов, власти пошли ей навстречу и приняли закон, разрешающий требовать задаток с самых ненадежных абонентов. Каждая компания-оператор разработала собственную сложную систему учета, помогавшую выявлять потенциальных неплательщиков, с которых надлежало брать аванс. Но компании не знали, насколько удачны их системы. Они решили проверить их, сознательно совершив ошибку стоимостью в несколько миллионов долларов.

Из клиентов, попавших в группу наибольшего финансового риска, наобум отобрали около 100 000 новых абонентов и почти год с них не требовали задатка. Это и была та самая намеренная ошибка. Кто-то наверняка не стал бы оплачивать счета, а то и скрылся бы, прихватив с собой телефон, а ведь стоимость оборудования обходилась Bell System в миллионы долларов. Но операторы закрыли на это глаза: им куда важнее было понять, чем ненадежные абоненты отличаются от остальных американцев.

Неожиданно для Bell System выяснилось, что многие потенциально «плохие» клиенты оплачивали счета вовремя и полностью, не крали и не портили телефонные аппараты. Окрыленная этим открытием, Bell Laboratories помогла операторам перепроверить их системы учета и ввести гораздо более надежный способ финансового контроля. В итоге десять лет подряд чистая прибыль Bell System ежегодно увеличивалась на $137 млн.

Компаний, готовых добровольно идти на ошибки, единицы. Однако намеренный выбор ложного пути дает множество преимуществ, а решимость следовать стратегии, которая поначалу кажется неправильной и тупиковой, порой вознаграждается сторицей. Самые великие бизнес-идеи здравомыслящим людям всегда казались безумными, в том числе и идея принципиально новой системы экспресс-доставки

посылок, которую студент Йельского университета Фред Смит описал в своей курсовой работе. Преподавателю замысел Смита показался несерьезным, никому не нужным и совершенно нереалистичным: будущий основатель FedEx получил за свою работу тройку.

До появления Enterprise Rent-A-Car, одного из крупнейших в мире агентств по прокату автомобилей, идея брать автомобили напрокат где-нибудь, кроме аэропорта или делового центра города, казалась бредовой. Но компания Enterprise, поначалу существовавшая в основном благодаря заказам страховых компаний и дилеров, которые взамен поврежденных или украденных предоставляли клиентам новые машины, резко изменила стратегию своего бизнеса и с начала 1970-х стала предоставлять клиентам автомобили напрокат, подавая их прямо к дому или офису. Точки проката в аэропортах появились у Enterprise лишь в 1995 году, и пока это направление приносит компании меньше прибыли, чем аренда из дома.

В августе 1877 года Томас Эдисон изобрел фонограф. Идея аппарата, который мог записывать человеческую речь и музыку на восковой валик, была абсолютно новой. Устройство не имело аналогов, это было совершенно самостоятельное изобретение — оно стало предтечей патефона, проигрывателя, диктофона и магнитофона. Эдисон считал фонограф некоммерческой идеей, однако сорок лет подряд совершенствовал конструкцию своего любимого детища. Он делал «ошибку», тратя время и силы на вещь, которую, как он полагал, купить захотят немногие.

Дэвид Огливи, знаменитый маркетолог и основоположник современной рекламы, апробируя свои идеи, намеренно отбирал неудачные, на его взгляд, ролики и тексты. Таким образом он проверял свои критерии оценки рекламы, чтобы затем скорректировать их. Чаще всего идеи, которые представлялись ему провальными, действительно таковыми и оказывались, но иногда они были столь удачными, что открывали целое направление в искусстве рекламы. Ценность ошибок — в обретении ясности, что и подчеркивается в последнем проспекте эмиссии Google: «Мы будем финансировать проекты, у которых один шанс из десяти принести нам миллиард долларов. Не удивляйтесь, если мы будем вкладывать, хотя и гораздо меньше, в разработку идей, выглядящих сомнительно или даже странно». Google заранее предупреждает инвесторов, что некоторые ее действия могут показаться им ошибочными.

Преднамеренные ошибки приносят пользу компаниям, но мало кто решается их совершать. И организациям, и отдельным людям нужно делать ошибки, ведь известно, что учатся как раз на ошибках (недаром говорят, что за одного битого двух небитых дают), но они всеми силами стараются избежать даже намека на неудачу. А все потому, что в большинстве своем компании ориентированы на максимальную производительность, но только не на обучение и постижение нового опыта, и ошибки они воспринимают лишь как досадные огрехи, которые следует свести к минимуму. Более того, руководители считают, что их основная задача — отладить безупречное функционирование организации. В бизнесе (исключение составляют, наверное, лишь венчурные фонды и новые компании) репутация и доходы руководителя зависят, как правило, от весомости его вклада в коммерческий успех организации, но никак не от глубины его знаний и опыта, извлеченных из неудач (см. врезку «Почему ошибки необходимы»).

В результате, избегая ошибок, компания может пойти по ложному пути, тогда как «грамотные» ошибки оборачиваются надежными знаниями и прочным положением на рынке. В этой статье, посвященной пользе намеренного совершения ошибок, мы расскажем о том, как определить, нужны ли вам подобные ошибки, и как спланировать эти неправильные, но потенциально чрезвычайно выгодные действия.

Когда совершать ошибки

Важность экспериментирования признают многие руководители, но они обычно соглашаются на эксперименты лишь ради того, чтобы подтвердить правоту своих представлений. Рекламное агентство может опробовать самые разные ходы, чтобы выбрать оптимальную тактику, но, как правило, оно не станет запускать рекламу, которую считает неудачной. Подобного рода эксперименты — поиск наилучшего решения — нельзя причислить к категории сознательных ошибок. Намеренные ошибки совершаются лишь в том случае, если провал, в понимании большинства, очевиден и кажется, что эксперимент не стоит затраченных на него сил и средств.

С точки зрения здравого смысла намеренные ошибки приносят только убытки. Но если такая ошибка неожиданно дает положительный эффект, то она опровергает хотя бы одно ваше твердое убеждение. Благодаря этому вы и приобретаете ценные знания. Как говорил Джеймс Джойс, «ошибки… это врата открытия».

Если неверны ваши исходные установки, то принимать в расчет лишь данные, доказывающие вашу правоту, опасно; вы быстрее добьетесь успеха, сознательно пойдя на ошибку. Судя по выводам научных исследований, руководители, которые любую проблему решают, полагаясь на традиционный, систематический подход, справляются со своей задачей медленнее, чем их коллеги, которые не боятся проверить основательность своих предположений на ошибках (см. врезку «Стремительный провал: курс интенсивного обучения на ошибках»).

Вот как Пентагон, точнее Управление перспективных научно-исследовательских работ министерства обороны США (DARPA), решает задачу, поставленную перед ним Конгрессом: заменить к 2015 году треть наземного транспорта вооруженных сил США автономными машинами-роботами — беспилотными и не требующими дистанционного управления. Можно было ожидать, что управление найдет самых сильных специалистов и привлечет к разработкам лучшие в мире компании. Но нет. Оно совершило ошибку — обратилось к непрофессионалам-любителям из разных университетов.

Дело в том, что еще в начале 1990-х годов министерство обороны США стало финансировать научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по созданию автономных наземных транспортных средств. Но за десять лет удалось получить лишь несколько неудачных опытных образцов. Поэтому в 2002 году Пентагон поручил DARPA организовать открытые соревнования.

Управление стало спонсором гонок беспилотных машин-роботов через Калифорнийскую пустыню — в качестве приза оно выделило $1 млн. В 2004 году участники гонок, названных Grand Challenge, не слишком удалились от стартовой линии: вместо намеченных 240 км «победитель» проехал лишь 12 км. Неудача, казалось бы, подтвердила, что в подобного рода делах обращаться к студентам — ошибка. Но в результате ее стали очевидными недостатки тринадцати разных подходов к проблеме. В 2005 году DARPA организовало еще одну гонку и на этот раз пообещало победителю $2 млн. Дойти до финиша удалось пяти машинам, которые преодолели 240-километровую дистанцию по пересеченной и труднопроходимой местности, — гонки проводились в пустыне Мохаве, штат Невада. Победителем стал робомобиль Stanley, созданный на базе автомобиля Volkswagen Touareg командой из Стэнфордского университета. Намеренно установив высокую цену ошибки, DARPA создало условия для быстрого развития технологии.

Часто бывает так, что компании уже обсуждают возможность намеренного совершения ошибок, но потом отказываются от этой стратегии, чтобы избежать больших затрат. Скажем, нефтяная компания знает, что в девяти скважинах из десяти, которые она бурит в соответствии со своими самыми надежными схемами, нефти не окажется. Но бурить в районах, где, считается, нефти нет, просто для проверки правильности своей лучшей схемы — слишком дорого. Компаниям стоит тщательно взвесить все плюсы и минусы потенциальной цены ошибки и потенциальных плюсов полученного опыта. В целом, метод сознательных ошибок может оказаться целесообразным в нескольких случаях.

Потенциальная выгода намного превосходит цену ошибки. Плата за неудачу в случае выбора стратегии сознательных ошибок не должна быть слишком высокой по сравнению с потенциальным выигрышем, включая и приобретенные новые знания, и бесценный опыт. Ошибка Bell System стоила миллионы, и компания могла просто выбросить деньги на ветер, не улучшив систему контроля, однако потенциальная выгода — уменьшение 450-миллионного безнадежного долга — была очень высока. Ошибки Дэвида Огливи стоили совсем недорого, особенно если учесть ценность полученных им знаний о том, какая именно реклама достигает цели.

Понятно, что компаниям, сознательно идущим на ошибки, необходимо ограничить риск и избегать действий, которые могут привести к катастрофе. Абсурдно, если производитель реактивных двигателей решит установить на пассажирский лайнер экспериментальное оборудование, надежность которого вызывает сомнение. Куда естественнее проверить его на испытательном стенде или с помощью аэродинамической трубы.

Однотипные решения принимаются часто. Стратегия сознательного совершения ошибок хороша и тогда, когда исходные установки задают алгоритм многих однотипных решений, касающихся, например, набора персонала, рекламы, дистрибуции, оценки финансового риска. В 1980-х годах руководство Citibank обсуждало идею выдачи кредитных карточек студентам: по тем временам это была радикальная идея, и знатоки расценивали ее как ошибку.

Несовершеннолетние пользователи, без работы, без собственного дома, без кредитной истории представляли собой группу наибольшего риска. И все же Citibank выпустил эти кредитки, не потребовав поручительства со стороны взрослых. Оказалось, что, когда у детей возникали проблемы, их нередко выручали родители. Зато со временем многие студенты стали постоянными клиентами банка.

Очень часто в своих решениях компании опираются на стереотипы (яркий пример — убежденность в том, что чрезвычайно рискованно кредитовать студентов). Если благодаря намеренной ошибке организация сумеет разработать более гибкий подход и применить его в спорных ситуациях, выгода от этого в дальнейшем только умножится. И наоборот, нет особого смысла сознательно совершать ошибки, если речь идет о проверке разового решения или решений, которые компании принимают редко, скажем, о переезде центрального офиса на новое место.

Резко изменяется ситуация на рынке. Компаниям стоит сознательно делать ложные шаги в тех случаях, если нужно максимально полно оценить масштаб изменений, происходящих на рынке. В новой обстановке часто случаются непреднамеренные промахи, поскольку многие прежние методы перестают быть эффективными. Запланированные ошибки могут помочь компаниям быстрее сориентироваться и выбрать верный курс. Как говорят в компании Procter & Gamble (а она работает на рынке, где новые товары отнюдь не всегда имеют успех), «проваливаемся часто и быстро, но отделываемся легко». Когда стало ясно, что приемы разработки новых товаров устарели, P&G отказалась от устаревшей модели «изобретем сами», согласно которой предлагать и разрабатывать инновации нужно своими силами, в пользу новой — «соединяй и развивай», основанной на сотрудничестве с внешними изобретателями. Теперь P&G ищет по всему миру самые многообещающие идеи и, используя свои возможности в области НИОКР, производства, маркетинга и закупок, быстрее создает и выводит на рынок новые, более дешевые и нужные людям продукты. Уже больше 35% новых продуктов P&G, продающихся в магазинах (в 2000 году — лишь 15%), созданы с помощью «внештатных» изобретателей. В быстро изменяющейся обстановке стратегическое преимущество остается за тем, кто быстрее учится, а быстрее учится тот, кто не боится ошибок.

Проблема сложна, и решений может быть много. Чем сложнее ситуация, тем меньше у вас шансов всесторонне понять ее. Благодаря сознательным ошибкам вы сможете увидеть слабые места своих теоретических построений и найти новые принципы решения проблемы. В результате быстрого развития кабельного телевидения, появления TiVo, интернета, iPod и других технологий обстановка в индустрии развлечений до такой степени усложнилась, что значение экспериментов — и ошибок — возрастает с каждым днем. Некоторые самые успешные инновации в этой области (круглосуточные новостные каналы, реалити-шоу, возможность записать на свой цифровой видеомагнитофон любую телепередачу) поставили под сомнение годами бытовавшие представления.

У организации мало опыта решения подобных проблем. Если вы столкнулись с новой для себя проблемой, старайтесь подходить к ней непредвзято. Предположим, компания осваивает новый рынок. Руководители, вольно или невольно, будут пользоваться приемами и методами, опробованными на старом рынке. Но, вероятно, они не сразу поймут, хороши ли эти приемы в новой ситуации. Сознательные ошибки могут помочь им быстрее приобрести знания, без которых, возможно, компании нелегко будет занять выгодные позиции.

Свежие овощи и фрукты без пестицидов, мясо животных, не получавших гормоны, сыр без консервантов и мюсли без искусственных подсластителей купить в Америке 1970-х можно было, но лишь на рынках и в маленьких специализированных магазинчиках: в основном эти продукты были рассчитаны на хиппи и прочих альтернативщиков. Что если крупные сети совершили ошибку, считая, что у этого рынка нет будущего и незачем продавать «органику» в супермаркетах? То, что ряды любителей здоровой пищи в Америке начнут стремительно пополняться, раньше других понял Джон Маккей. Он и основал специализированную сеть супермаркетов Whole Foods Market. Первый свой супермаркет площадью 11 000 квадратных метров Маккей открыл в 1980 году в Остине, штат Техас. Сегодня у Whole Foods более 180 магазинов в Северной Америке и Великобритании, и ее продажи достигли $4,7 млрд за 2005-й финансовый год, а большинство обычных супермаркетов расширяет сейчас свои секции натуральных продуктов. А ведь компании, предлагавшие традиционный ассортимент, быстрее бы поняли, что к чему, если бы совершили ошибку до появления Whole Foods.

Какие ошибки следует совершать

Конечно, нарочно можно сделать какие угодно ошибки — от найма служащего без опыта работы до прыжка с моста (акции, предпринятой с целью проверить, прыгнут ли за вами остальные, чтобы посмотреть, не переломали ли вы себе ноги). Как отличить «умные» ошибки от глупых? Decision Strategies International разработала пятиступенчатую процедуру выявления стереотипов и совершения «умных» ошибок; мы сами ее используем, прежде чем сделать сознательную ошибку. Проверяя одну из запланированных нами ошибок, мы предполагали, что она выльется нам в круглую сумму, но все случилось с точностью до наоборот. Отказавшись от стереотипов, наша компания заработала на одном проекте больше $1 млн.

Поясним, что это за процедура, на примере нашей консалтинговой компании Decision Strategies International.

Определите свои исходные установки. Прежде всего руководители нашей компании выявили укоренившиеся представления о том, как лучше вести дела. Их оказалось десять.

1. Бесполезно звонить «на всякий случай», без предварительной договоренности в компании из списка Fortune-100 и предлагать им свои услуги.

2. Для наших клиентов важны доверие и репутация компании, цены для них большого значения не имеют.

3. Нам не следует брать на работу молодых специалистов, недавно получивших диплом МВА: команду нужно формировать только из опытных консультантов.

4. Лучше просчитать общую стоимость работы, чем оценивать каждый ее этап по отдельности.

5. В общих доходах старших партнеров доля бонусов должна превышать долю твердого оклада.

6. Предварительные беседы с клиентами должны проводить два консультанта, один из которых делает записи.

7. Компанией может успешно руководить человек, не входящий в число старших партнеров.

8. Руководители компании могут повышать свою квалификацию на специальных тренингах и заниматься консультированием.

9. Чтобы компания считалась передовой и солидной, консультантам нужно почаще публиковать статьи и книги.

10. Если какие-то компании просят нас прислать наши бизнес-предложения и расценки на услуги консультантов, то незачем утруждать себя ответом: обычно в таких случаях компании либо просто присматриваются к ценам, либо собирают предложения разных консалтинговых фирм, чтобы подтвердить правильность уже сделанного ими выбора.

Топ-менеджеры могут даже и не знать обо всех бытующих в компании представлениях, поэтому, чтобы составить подобный список, им следует обратиться за помощью к коллегам. Основное внимание надо уделить установкам, которые определяют стратегию, операционную деятельность, маркетинг, финансовую политику, взаимоотношения с регулирующими органами, кадровую работу.

Отберите установки для проверки. Руководство компании ранжировало десять отобранных установок в зависимости от их значимости для всей организации и степени своей уверенности в их правильности. Важность установок руководители определяли следующим образом: они спросили себя, что сделали бы иначе, если бы убедились в ложности той или иной установки. Они сочли, что чем существеннее в таком случае изменили бы свои действия, тем большее значение для всей компании имеет эта установка. Свою уверенность в правильности установок руководители проверяли, отвечая на другой вопрос: на что они готовы поспорить, доказывая обоснованность установок — на компанию? на собственную репутацию? на карьеру?

Решено было проверить три стереотипа — 3-й, 7-й и 10-й: они показались руководству весьма важными и в высшей степени правильными. (Те установки, которые вызывали разногласие руководства, не годятся для проверки методом сознательной ошибки и будут тестироваться по ходу повседневной работы.)

Ранжируйте установки. Затем предстояло определить, какую именно из трех отобранных установок нужно проверить методом сознательной ошибки в первую очередь (то есть понять, какая из них потенциально сулит наибольшую выгоду). Для этого руководство оценило, насколько они соответствуют пяти условиям:

• потенциальная выгода намного превосходит цену ошибки;

• однотипные решения принимаются часто;

• резко изменяется ситуация на рынке;

• проблема сложна, и решений может быть много;

• у организации мало опыта решения подобных проблем.

Предположение 10 (о том, что не имеет смысла отвечать на просьбы организаций выслать им свои бизнес-предложения и расценки на свои услуги) получило самый высокий балл и было сочтено наиболее перспективным с точки зрения методики намеренных ошибок.

Разработайте методику сознательного совершения ошибок. Decision Strategies International решила совершить ошибку — ответить на запрос региональной электроэнергетической компании, с которой до сих пор она не имела дела. Чтобы сократить затраты, руководство поручило составить бизнес-план проекта не опытным и высоко оплачиваемым консультантам, а новым молодым сотрудникам. Тем не менее к этой работе у нас отнеслись серьезно, и предложение было составлено со всей тщательностью.

Совершайте ошибки. Наша компания подготовила подробный ответ, в котором учитывались особенности заказчика, и назвала ставки на услуги консультантов: в целом бюджет сравнительно небольшого консалтингового проекта достиг $200 000. К нашему удивлению, электроэнергетическая компания пригласила наше руководство встретиться со своим генеральным директором и топ-менеджерами, чтобы обсудить не только подготовленный нами бизнес-план, но и другие проекты. Разузнав поподробнее о наших возможностях, компания, прежде чем утвердить заказанный бизнес-план, заключила с нами договор еще на один проект: за него мы получили больше $1 млн.

Делайте выводы. Ошибки могут стоить времени и денег. Каким бы ни был результат, положительным или отрицательным, тщательно анализируйте свой опыт и извлекайте уроки из собственных ошибок. Изменились в итоге ваши представления или, наоборот, вы лишний раз убедились в своей правоте? Что стало для вас неожиданностью? Как результаты эксперимента могут отразиться на вашем бизнесе? Какие еще эксперименты вам стоило бы провести и какие ошибки совершить?

Совсем недорогая намеренная ошибка изменила представления нашей компании о заявках на бизнес-предложения и о совершении ошибок в целом. Мы ответили на заявки нескольких потенциальных заказчиков, которые раньше оставили бы без внимания. Последовательно совершая ошибки, наша компания проверяет справедливость и других особенно прочно укоренившихся стереотипов, в том числе 3-го и 7-го из нашего списка. Нанять молодого специалиста, только что получившего диплом МВА, безусловно, проще, чем заменить того, кто играет у нас одну из главных ролей, — и у нас появились младшие сотрудники. А чтобы проверка седьмого тезиса (компанией может успешно руководить человек не из числа старших партнеров) обошлась еще дешевле, мы экспериментируем, пытаясь найти наилучшее соотношение служебных обязанностей нашего президента: он то уделяет больше внимания консультированию, то занимается в основном управлением.

Польза отрицательного опыта

Руководители, если они люди здравомыслящие, вполне могут учиться на собственных ошибках. Приглашая в Microsoft Крейга Манди, основателя и генерального директора корпорации Alliant Computer Systems, создавшей один из первых миниатюрных суперкомпьютеров и потом разорившейся, Билл Гейтс заметил, что «каждой компании нужны люди, которые делали ошибки и извлекли из них максимум пользы». К сожалению, те, кому особенно полезно было бы совершать ошибки, меньше других готовы признать важность отрицательного опыта, и это правило полностью применимо к компаниям в целом. Самоуверенные люди, как и самоуверенные компании, не любят подвергать эмпирической проверке свою предполагаемую компетентность. Но ведь, чтобы выиграть забег на длинную дистанцию, порой полезно потерпеть поражение на короткой. Тот, кто это понимает, будет способствовать развитию корпоративной культуры, в которой есть место намеренным ошибкам. Как сказал глава IBM Томас Уотсон, «хотите преуспеть — удвойте процент своих неудач».

Почему ошибки необходимы

Наша боязнь совершить ошибку имеет очень глубокие корни, и всякий раз, когда надо что-то обдумать или принять решение, страх ставит нам «подножку». Заставляют всех нас избегать ошибок четыре основные причины. Хотя их природа исключительно психологическая, они отражаются на культуре и стратегиях организаций.

Мы самонадеянны. Мы частенько забываем, что наши знания и опыт не безграничны. Судя по выводам исследований, люди, искушенные в своей профессии, чаще сомневаются в собственной непогрешимости, чем новички, не имеющие опыта, хотя и первоклассным специалистам порой свойственно чрезмерное самомнение. Неопытные руководители делают много ошибок и извлекают из них полезный опыт. А опытные давно уже набили руку на одних и тех же приемах, а потому им и в голову не приходит, что действовать можно иначе. Им-то и стоит совершать сознательные ошибки, чтобы увидеть границы своих познаний.

Мы боимся рисковать. Наша профессиональная и личная гордость обязывает нас всегда быть правыми. Даже если в душе мы и сомневаемся в собственных познаниях или компетенции, нам очень не хочется подвергать свое уязвимое эго откровенным проверкам, ведь они могут показать, что мы заблуждались с самого начала. Служащих поощряют за удачные решения и наказывают за ошибки, поэтому их с завидным упорством стараются избегать.

Мы ищем подтверждения своей правоты. Мы склонны в первую очередь обращать внимание на данные, подтверждающие наши убеждения, и не замечать противоречащих им. Взять хотя бы опыт NASA, которое хотело провести дискуссию о происхождении Луны с участием сторонников разных концепций. В несколько лабораторий для анализа были отправлены пробы лунного грунта. Каждая научная группа, изучив грунт, пришла к выводу, что ее теория действительно верна. Все имели дело с одними и теми же материалами, но каждый видел свое. Такой исследовательский «эгоцентризм» ученых, как и все явления подобного рода, конечно, носит бессознательный характер.

Мы полагаемся на чужие оценки. Профессор Чикагского университета Робин Хогарт, изучающий интуицию, делит окружение на «доброе» (отзывам людей, входящих в это окружение, можно доверять) и «злое» (с ним либо невозможен обмен мнениями, либо его оценки только дезориентируют человека). В бизнесе окружение, как правило, «злое». Скажем, производитель корма для домашних животных смотрел все телепередачи, связанные со сферой его интересов, по основным телеканалам и понял, что его бизнесу ничто не угрожает, поскольку этот рынок стабилен. На самом же деле объем продаж у конкурентов увеличивался быстрее, чем у него: свои товары те продавали через ветеринаров и зоомагазины. Наш бизнесмен делал свои выводы на основе информации, которую предоставляли традиционные каналы, а она была неполной. Если бы он сознательно совершил ошибку и попробовал посмотреть другие каналы, которые считал второстепенными, то раньше разглядел бы надвигающуюся опасность.

Стремительный провал: курс интенсивного обучения на ошибках

Специалисты в области философии науки уже давно говорят о достоинствах ложных гипотез: опровергая их, вы проверяете новые и тем самым прокладываете кратчайший путь к истине. Именно ошибки иногда подсказывают лучший способ решения проблемы. У нас в Decision Strategies International есть специальная образовательная программа для руководителей, посвященная принятию решений. На занятиях мы предлагаем слушателям выявить закономерность, лежащую в основе последовательности трех чисел: 2—4—6. Разрешается предлагать любые цепочки чисел и спрашивать преподавателя, соответствуют ли они тому же принципу.

Большинство формулирует предварительную гипотезу: что касается заданных чисел 2—4—6, то участники наших семинаров обычно предполагают, что это возрастающая последовательность четных чисел. В целом с выдвижением гипотез проблем не возникает, они начинаются, когда дело доходит до проверки их состоятельности. Какую последовательность проверять — ту, что соответствует гипотезе, или ту, что опровергает ее? Обычно авторы проверяют последовательности, которые соответствуют их гипотезам (см. таблицу).

Три успешные проверки — и наши слушатели, как правило, уверенно заявляют, что гипотеза «возрастающей последовательности четных чисел» верна. Но они ошибаются. Рассмотрим альтернативный подход: проверку последовательности, которая могла бы опровергнуть гипотезу. Те, кто выбирает противоречащие гипотезе числа, наверняка быстрее других догадаются, что все дело в возрастании любых трех чисел — это и есть закономерность нашей последовательности. Участникам эксперимента редко удается понять это, пока они не решатся на ошибку и не проверят числа, опровергающие их гипотезы.

Бывает, что ошибка оказывается не просто кратчайшим, а единственным путем к правильному ответу. Когда участвовавшим в эксперименте студентам колледжа несколько изменили условия задачи и разрешили проверить любое количество последовательностей трех чисел, то из них лишь десятая часть обнаружила закономерность. Остальные загнали себя в узкие рамки своих гипотез и проверяли только те комбинации чисел, которые подтверждали их гипотезы.

Когда у вас мало данных, вам трудно сразу понять, как они соотносятся между собой. Чтобы максимально быстро выявить закономерность, надо провести побольше «разубеждающих» тестов. Часто ли в вашем бизнесе принимаются решения на основании ограниченных данных? Вы только проверяете подтверждающие гипотезы или совершаете и обдуманные ошибки?

Ошибки как средство повысить уровень мышления

Выражение «сознательная ошибка» несколько парадоксально: ведь если ошибка совершена нарочно, это уже не ошибка, а скорее эксперимент. Возможно, это и так, но только если считать, что ментальный процесс происходит всего на одном уровне. В этом случае, действительно, ошибка не может быть одновременно и не ошибкой. Но ведь то, что на одном уровне воспринимается как ошибка, на другом кажется большим достижением. Психолог Дэниэл Канеман, лауреат Нобелевской премии в области экономики, выделяет два уровня мышления — «систему 1» и «систему 2». Следуя этому принципу, мы предлагаем учитывать и третий уровень мышления — «систему 3», которая объясняет ценность совершения обдуманных ошибок.

Система 1 — инстинктивный и интуитивный уровень. Речь идет о мыслях, которые приходят в голову спонтанно, и о бессознательных реакциях, условных рефлексах, поведении на «автопилоте». Когда мы ведем машину, бьем по теннисному мячу или говорим на родном языке, то преимущественно работает «система 1». Этот уровень мышления подвержен воздействию эмоций, под их влиянием (на пользу нам или во вред) мы принимаем решения. К примеру, руководителю предприятия, которое приобретает мелкие фирмы, что-то вдруг подсказывает, что стоит обратить внимание на некую компанию — это будет очень выгодная сделка.

Система 2 — уровень четкого, линейного, логического, не подверженного эмоциям мышления, которое требует сознательных усилий и внимания («систему 2» мы запускаем, когда, например, решаем математическую задачу). Решение, которое в «системе 1» кажется ошибкой, в «системе 2» может выглядеть разумным, и наоборот. Если вернуться к нашему примеру (руководитель, принимающий решение о покупке той или иной компании), то, вероятно, тщательный анализ цели в «системе 2» выявит множество аргументов не в пользу покупки. То есть, если «система 1» говорит да, то «система 2» — нет. И руководитель должен либо попытаться уладить свои внутренние противоречия, либо сознательно совершить ошибку, которая выведет его на другой уровень мышления.

Система 3 — уровень «размышления о мышлении» и критического анализа выводов, полученных посредством двух предыдущих систем. Сознательное, рациональное мышление «системы 2» порой, тем не менее, приводит к неправильным выводам, это происходит, если, к примеру, мы отталкиваемся от ложных исходных посылок. Помня об этом, руководитель может принять решение о приобретении компании, даже если анализ в «системе 2» дал отрицательный результат, причем сделать это сознательно: мысля в «системе 3», он как раз и проверит, нет ли изъянов в базовых установках компании.

Если сделка окажется успешной, руководитель выявит ложные установки и в будущем улучшит свою стратегию приобретений. А если нет, что ж — эта ошибка не столь велика, и ее цена вполне приемлема в качестве платы за надежную проверку ключевых посылок.