Усмирить
волну данных!

ПРЕЖДЕ ЧЕМ ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ, нужно получить всю возможную информацию о проблеме. Казалось бы, чего уж проще. Источников в избытке: СМИ, интернет, реклама. Сейчас впору думать о том, как защитить себя от ненужной информации. Но, увы, того, что нам действительно нужно, часто как раз и не хватает. При этом нас пичкают информационным мусором — непроверенной, безответственно собранной («мнение экспертов»), а подчас и заведомо ложной (то есть вводящей в заблуждение или просто очень выгодной кому-то) информацией. Вот что получается в итоге:

• информация, которая у нас есть — не та, которую мы хотели бы иметь;

• информация, которую мы хотели бы иметь — не та, которая нам нужна;

• информация, которая нам нужна — не та, которую мы можем получить;

• информация, которую мы можем получить, стоит дороже, чем мы готовы за нее заплатить.

Выходит, что абстрактная задача принимающего решение человека становится вполне конкретной. Теперь он должен не просто собрать как можно больше информации, а правильно оценить имеющиеся в распоряжении факты, то есть отделить зерна от плевел и четко сформулировать, что именно ему нужно. Ну и, разумеется, проверить добытые сведения.

В статье мы остановимся на том, как грамотно проанализировать «входящие» данные, и рассмотрим подстерегающие менеджеров и предпринимателей информационные ловушки. И, конечно, попытаемся ответить на главный вопрос: как организовать поток сведений, чтобы снизить риск искажения информации при попадании ее в компанию и при перетекании из одного подразделения в другое.

Информационная картина мира человека формируется на основе того, что он видит, слышит и чувствует. Из всего этого многообразия руководитель должен выбрать те сведения, которые могут повлиять на деятельность его компании. Эта жизненно важная информация называется релевантной. Все остальное — просто информационный шум.

Одни и те же данные могут быть релевантными для одной компании и информационным шумом для другой. Скажем, анализ темпов инфляции в США релевантен для организации, так или иначе связанной с американскими рынками и предприятиями. Подобные исследования совершенно бесполезны для энергетической компании, скажем, из Иркутской области. Такая же картина и внутри организации. Сведения о привлекательности упаковки — релевантная информация для отдела маркетинга, но не представляют никакой ценности, например, для бухгалтерии.

Наличие релевантной информации — необходимое, но не достаточное условие. Нужно, чтобы набор фактов превратился в знание. Это должен быть сплав, благодаря которому умелый менеджер получит возможность выработать план действий. Схематично движение информации выглядит как постепенно сужающийся поток данных, который должен привести к эффективному решению. Сведения проходят через подразделения, подвергаясь «цензуре» со стороны самых разных людей. И на любом из этапов руководитель может попасть в ловушку.

Анализ опыта компаний, которые с самого начала выбрали правильную тактику работы с данными (либо пришли к ней методом проб и шибок), помог выявить основные ловушки. Их три: переоценка объективности сведений, иллюзии прошлого опыта и ловушка инсайдера. Остановимся на каждой из ловушек подробнее.

Информационные ловушки

Переоценка объективности сведений. Нередко, перед тем как принять решение, руководители требуют от подчиненных максимум фактов. Но всегда ли больше — лучше? Сможет ли человек «переварить» огромный объем сведений? Скорость получения информации мозгом человека ограниченна. Нейропсихологи установили, что приемлемая скорость информационных потоков для нас — 1—5 килобит в минуту. Сравните со скоростью передачи данных самого слабого модема: 50—100 килобит в секунду. А у высокоскоростных модемов — 200—500 и даже 1000 килобит в секунду!

Исследования показали: процесс принятия решения истощает человеческий мозг и вызывает пресыщенность и информационную усталость. В своей статье «Поведенческие модели» Эндрю Каплин и Джон Лии говорят о том, что нескончаемый поток сведений только усугубляет положение и порождает в человеке беспокойство и страх. В ответ срабатывают защитные механизмы организма. Чтобы спасти мозг от перегрузки, нервная система выставляет заградительные барьеры в виде шаблонов. В результате уже знакомые факты усваиваются куда лучше новых. Чем сильнее устает человек, тем больше барьеров. Ученые доказали, что в начале рабочего дня, после удачно проведенных выходных или отпуска, человек способен чаще принимать нестандартные, интересные решения, чем в конце дня и рабочей недели, когда накопленная усталость проявляется с наибольшей силой.

Есть еще одна особенность нашей психики, которую нельзя не принимать во внимание. Речь идет о так называемом когнитивном диссонансе — столкновении в сознании человека противоречивых знаний и убеждений. Вот одно из его проявлений: менеджер неосознанно выискивает среди множества фактов только те, которые подтверждают его мнение. Другие аргументы, противоречащие его точке зрения, человек будет игнорировать — они диссонируют с его восприятием действительности. Надо ли говорить, насколько пагубно это может сказаться на состоянии дел! Когнитивный диссонанс порождает внутренний конфликт у того, кто пытается оперировать противоречивой информацией. Стремясь избежать конфликта, люди попросту игнорируют важные данные.

Нередко менеджеры сами расставляют барьеры на пути движения информации, что вызывает серьезные проблемы в организации. В свое время в такую ловушку попалось руководство IBM. В 1970-е годы компания стала основным производителем больших электронно-вычислительных машин. Заказчиками корпорации были в основном крупные фирмы и госучреждения. Уже тогда данные опросов потенциальных потребителей и даже технологические разработки инженеров IBM показывали, что рынок движется в сторону миниатюризации ЭВМ. Но руководители корпорации поддались чисто субъективному ощущению первостепенной значимости больших машин. Это подтверждают интервью топ-менеджеров IBM того времени. В итоге область персональных компьютеров была отвергнута как малоперспективная. Решение свело на нет конкурентные преимущества компании, и следующие 20 долгих лет IBM на рынке ПК пришлось довольствоваться ролью догоняющего.

Но, пожалуй, самым известным предпринимателем, попавшим в ловушку субъективности, стал Генри Форд. Широко известно, что бизнесмен предпочитал выпускать автомобили только черного цвета. Форд руководствовался собственным вкусом, полагая, что его пристрастия и потребности других людей совпадают. Десятилетиями бизнесмен отказывался смотреть правде в глаза. Ни сужающийся рынок, ни падение продаж не могли убедить его в ошибочности стратегии. А потребители тем временем все чаще покупали продукцию конкурента — General Motors, выпускающего автомобили самых разных цветов и моделей. Информационные шоры Форда стоили его корпорации многих миллионов долларов недополученной прибыли.

Современные компании тоже нередко переоценивают свою информированность. И попадают в ту же ловушку. В 1994 году немецкий концерн BMW приобрел английскую компанию MG Rover Group Ltd. Инициатором сделки был тогдашний председатель совета директоров баварцев Берндт Пишетсри-дер. Судя по высказываниям в прессе, он ориентировался скорее не на точные расчеты, а на собственные субъективные представления о том, что покупка Rover очень выгодна. Все последующие шесть лет английская компания ежегодно несла убытки порядка миллиарда долларов. В конце концов BMW пришлось избавиться от Rover.

Особенно ярко информационная субъективность проявляется у игроков фондового рынка. Даже когда негативный прогноз прибыльности ценных бумаг той или иной компании подтверждается и ее акции начинают падать, многие инвесторы — не только любители, но и профессиональные игроки! — продолжают отстаивать свою правоту. Они теряют собственные и чужие деньги, но упрямо считают свои вложения перспективными. Американец Дэвид Кохен в работе «Психология фондового рынка» делит акции на две категории. Первая — «эмоционально нагруженные» ценные бумаги, которые ассоциируются у инвестора с положительными образами. Например, для британцев «эмоциональными акциями» стали бумаги компании Marks & Spencer, которые напоминают жителям Туманного Альбиона о вечных ценностях и крепких семейных узах. Кохен утверждает, что и биржевые брокеры, и частные инвесторы особенно охотно покупают «эмоционально нагруженные» ценные бумаги и редко их продают. Но они же игнорируют любые сведения, не соответствующие их субъективному мнению о компании. Вторая категория — «эмоционально нейтральные» акции, они, напротив, не вызывают четких ассоциаций. Их движение подчиняется объективным закономерностям рынка.

Иллюзии прошлого опыта. В конце 1980-х — начале 1990-х годов в Москве стали открываться первые частные магазины. В объявлениях о найме предприниматели подчеркивали: «без опыта работы в торговле». Сказывалась дурная слава торговых работников советской закалки: обман покупателей и хозяев бизнесмены поощрять не желали. Ситуация двоякая — конечно, опыт часто уберегает от ошибок. Но иногда он приводит прямиком в информационную ловушку. Очень часто менеджеры просто «переносят» свои знания из прошлого в будущее. Подобная логика ошибочна, и это легко подтвердить.

До последнего времени золотодобывающая промышленность России не могла похвастаться высокими доходами. В 1990-х годах на мировом рынке цены на золото неуклонно снижались. В России золотые прииски вообще пребывали в упадке, фабрики по обработке золотоносной породы закрывались. Специалисты в один голос твердили: золото — устаревший актив, будущее за электронными деньгами. Прогнозы их были неутешительны: рынок ждет крах. В этом смысле показательна история золотодобывающей компании Peter Hambro, рассказанная ее основателем Павлом Масловским журналу Forbes. В середине 1990-х бизнесмен Масловский активно искал инвестиции для освоения прииска. Но аналитики предсказывали, что российской золотодобывающей промышленности долго еще не видать прибыли, и потенциальные партнеры не торопились рисковать. Перед нами классический пример информационной ловушки — очевидно, все они при оценке бизнес-плана Масловского руководствовались событиями недавнего прошлого. Более критическое отношение к уже устаревшим сведениям помогло бы разглядеть огромные возможности отрасли и компании. В результате партнером Масловского стал небольшой инвестор из Великобритании. И дела у тандема пошли в гору: сейчас Peter Hambro Mining активно развивается, а в 2002 году провела IPO в Лондоне. Теперь инвесторы стоят в очереди за ее акциями, а сама компания подорожала с момента размещения в 50 раз.

Почему предприниматели с завидным постоянством попадают в ловушку былого опыта? Дело в том, что даже данные исследований часто запаздывают и не успевают отразить последние тенденции. Налицо «информационное лукавство» прошлого. Человек, ориентирующийся на цифры и факты, считает, что держит ситуацию под контролем. Но это лишь иллюзия. Зато в случае провала исполнителю легко прикрыться — виноватыми окажутся аналитики. Цифры оправдают любые неудачные действия. Вот так, стараясь избежать неопределенности и риска, компания переоценивает собственный опыт.

Всецело полагаясь на знания, полученные ранее, человек сам порождает мнимые взаимосвязи. Яркий пример — так называемая денежная иллюзия, особенно характерная для малого и среднего бизнеса. Когда цены на продукцию начинают расти, руководство старается использовать благоприятную экономическую ситуацию. Ведь потребители готовы платить больше за продукцию, даже если товар никак не изменился. Гендиректор уверяется, что хорошие цифры продаж подтверждают правильность его действий. Фирма развивает бурную деятельность: нанимает новых работников, строит офисы. Но очень часто рост спроса и цен — «объективные» цифры рынка — вызван вовсе не тем, что покупатели оценили товар! Он может быть связан с общим удорожанием, поэтому в данный конкретный момент продукция фирмы оказывается более дешевой, чем у конкурентов. Действовать сейчас надо осторожно. Но, к сожалению, гендиректор опирается именно на номинальные показатели рынка, не задумываясь о том, что за ними стоит.

В свое время излишняя консервативность едва не лишила Лондонскую международную биржу финансовых фьючерсов ведущей роли. В начале 1990-х годов все мировые биржи стали переходить на электронные системы торгов. Но руководство Лондонской биржи упорно отвергало любые нововведения.

И только в 2000 году, когда она утратила свои позиции, было принято решение заменить устаревшие системы торгов более гибкими электронными.

Можно привести примеры и из российской действительности. Ловушки из прошлого сильно повлияли на результат борьбы сталелитейных компаний «Северсталь» и Mittal Steel за акции Arcelor. С одной стороны, руководство «Северстали» явно переоценило надежность контрагента. Arcelor никогда раньше не отказывалась от сделки в последний момент, но бизнес есть бизнес. С другой стороны, по одной из версий, причиной отказа швейцарцев стал банальный страх акционеров. Будущая доля «Северстали», по их мнению, была слишком уж большой. И здесь опять сработала информационная ловушка: репутация русского бизнеса в глазах Запада небезупречна. Достаточно вспомнить высказывания акционеров Arcelor в прессе, чтобы понять их страхи: «зависимость от Российского государства», «надо присмотреться к российскому бизнесу» и т.д. Репутация Mittal Steel на этом фоне выглядела значительно выигрышнее.

Прошлый опыт едва не сослужил плохую службу корпорации Danone. Опираясь на многократно подтвержденные данные о предпочтениях западных потребителей, французская компания решила выпустить на российский рынок новый продукт. Замороженная каша Danone практически не отнимала времени на приготовление и этим заслужила небывалую популярность в других странах. Проведя маркетинговое исследование, представители Danone с удивлением обнаружили, что экономия времени не такой уж серьезный аргумент для российских женщин. Сделанный анализ помог французской корпорации перестроить продуктовую линию и, по неофициальным сведениям, сохранить $1—2 млн.

В похожую ловушку в свое время могла угодить компания «Коркунов». Когда Андрей Коркунов начал выпускать шоколад класса премиум, многие аналитики предсказывали ему неудачу. Скептики считали, что российский потребитель не готов платить $90—100 за килограмм конфет, когда в магазинах полно дешевого шоколада. Вопреки всем прогнозам проект оказался успешным. Сейчас «Коркунов» с общим оборотом $110 млн (по итогам 2005 года) занимает, по оценкам экспертов, 45—50% премиального сегмента рынка.

Ловушка инсайдера. Статистика показывает: полученные от коллег и партнеров сведения — один из основных источников информации. В 2005 году Национальный институт системных исследований проблем предпринимательства изучил состояние зарубежных финансовых и товарных рынков. Предпринимателей просили оценить значимость разных информационных каналов. Сведения, полученные от доверенных лиц, заняли в рейтинге второе место (3,6 балла из 5 возможных), оставив далеко позади даже специализированную прессу (1,9 балла).

Люди склонны перекладывать ответственность за свой выбор на других. Мнение же того, кто в силу своего положения и авторитета знает больше, позволяет принимающему решение человеку ограничиться информацией только из одного источника. Слепо доверяя инсайдерам, легко можно оказаться в информационной ловушке. Опубликованные ученым Денисом Хилтоном в статье «Психология и финансовые рынки» результаты исследования показывают: когда человек пользуется инсайдерской информацией, его шансы на правильный выбор не увеличиваются, а иногда даже уменьшаются. В одном из экспериментов участвовали два инсайдера. Оба подробно изложили свое мнение о 128 компаниях, торгующихся на фондовом рынке. И только в 32% случаев их рекомендации по акциям совпали. В остальных 68% их выводы резко расходились.

Во время кризиса 1998 года в ловушку инсайдеров попало немало бизнесменов. Многие компании не вывели деньги из банков только потому, что руководители поддерживали дружеские отношения с банкирами и надеялись, что «друзья»-инсайдеры в случае чего их предупредят. Но банкиры в силу понятных причин приукрашивали действительность, скрывая неприятные факты. А когда случился кризис, почти все банки не задумываясь пожертвовали своими «друзьями».

Можно привести множество примеров того, как опасно целиком полагаться на информацию от «осведомленных» людей. Весной 2006 года в ряде городов России разразился кризис в секторе долевого строительства. Люди покупали квартиры на ранних этапах строительства — часто домов еще не было даже в планах. Вскоре стало ясно, что многие строительные компании оказались финансовыми пирамидами. Почему же покупатели были так неосторожны? Многие из них ориентировались исключительно на мнение застройщиков-инсайдеров и были уверены, что те подскажут, куда лучше всего вкладывать деньги и когда их выводить. Но совершенно напрасно: большинство застройщиков не поделилось неприятной информацией со своими клиентами и никак не помогло «друзьям» спасти их деньги. И это при том, что проблемы у строителей возникли, разумеется, не сразу — они накапливались месяцами!

Биржевики лучше других знают: инсайдерская информация может привести к серьезным потерям. Известный американский брокер Альфонс Флетчер в своем интервью Джеку Швагеру, опубликованном в книге «Маги фондового рынка», поделился неудачным опытом: по совету инсайдеров он приобрел акции компании, занимавшейся маркетингом телефонных карточек. Через две недели эта фирма заявила о необходимости кардинально пересмотреть свою финансовую отчетность и о будто бы завышенных показателях деятельности. В результате ее акции упали в цене, и Флетчер понес убытки.

Архитектура информационных потоков

Избежать информационных ловушек можно, если понимать, как именно циркулирует информация в компании. Архитектуру информационных потоков определяют два фактора. Первый — как информация попадает в компанию и потом в ней перемещается. Второй — как она движется между уровнями, на которых решения принимают и исполняют. Архитектура может усиливать риск возникновения одних ловушек и снижать вероятность появления других. Отчетливо понимая, что именно представляет собой наибольшую опасность для компании, и зная архитектуру информационных потоков, руководитель может подстелить соломку как раз там, где особенно велика вероятность упасть.

Попробуем проследить, как движутся сведения, попав в организацию.

Новая информация в компании. Любая компания состоит из четырех взаимодействующих блоков:

• руководство;

• производственно-сбытовой блок;

• аналитический отдел;

• технические службы (бухгалтерия, юридический отдел).

В небольших компаниях и самостоятельных подразделениях корпораций информация сразу поступает к руководству. Это прямой путь. Здесь особенно велика вероятность угодить в ловушку субъективности — топ-менеджмент переоценивает объективность своих источников. А вот шансов попасть в инсайдерскую ловушку и ловушку прошлого у руководства гораздо меньше.

Для крупных организаций характерен другой способ движения информации наверх — косвенный. Сначала сведения поступают в аналитический отдел, где превращаются в знание, и только после этого попадают на стол к гендиректору. Далее данные уже в виде решений расходятся по всему «информационному контуру». Аккумулирует, проверяет и оценивает информацию аналитический отдел. Логично, что рядовые менеджеры и исполнители подвергают сомнению и перепроверяют каждую свою мысль, ища противоречия и делая критические замечания. Это объяснимо — им приходится защищать свою точку зрения в более высоких инстанциях. Топ-менеджеры и уж тем более акционеры этого делать не должны. Оценки аналитиков придирчиво изучаются «наверху», поэтому ловушка субъективности компании не грозит. Рядовому менеджеру необходимо всячески обосновывать свое мнение, и это увеличивает шансы попасть в ловушку прошлого опыта или ловушку инсайдеров. Разного рода обзоры и ссылки на «знающих людей» — лучшие аргументы для начальства. Это и плохо. Тем более что, получив одобрение «наверху», заблуждение молниеносно распространяется по организации.

Другими словами, если руководство получает сведения напрямую, стоит относиться к ним более трезво и объективно. Не надо бояться активно обсуждать решения и сомневаться в уже предпринятых шагах. А вот если информация поступает «наверх» косвенно, нужно более скрупулезно проверять инсайдерские данные и не полагаться слепо на прошлый опыт.

Ловушки для разных типов управления. И характер перетекания информации, и вероятность попадания в информационную ловушку зависят от стиля менеджмента. Попробуем проследить эту взаимосвязь. Но сначала нужно понять, кто участвует в процессе перетекания данных. Принимающих и передающих информацию сотрудников можно разделить на четыре группы:

• наблюдатель;

• аналитик;

• руководитель, который в результате принимает решение;

• исполнитель.

У каждого в системе свое место и роль, которые зависят непосредственно от типа управления.

Авторитарное управление. Руководитель сводит все информационные потоки на себя. Он разбирается с проблемой и принимает решение самостоятельно, причем основывается на лично полученных данных. В такой компании лидер выполняет роль наблюдателя и аналитика. Информация сразу попадает на высший уровень. Исполнитель здесь пассивен. Уязвимость системы налицо, и угрозу представляют все три ловушки. Насколько они будут фатальны, зависит только от чуткости и здравомыслия первого лица.

Квазиавторитарное управление. Гендиректор получает информацию от подчиненных, но принимает решение единолично. Он берет на себя роль аналитика, а подчиненные выступают в качестве альтернативных источников сведений: генерируют информацию, но не принимают никакого участия в решении проблемы. Сведения проходят два уровня: сначала их фиксирует наблюдатель, потом руководитель использует их, принимая решение. Роль исполнителя усложняется: он может не только получать указания, но и отслеживать движение информации. Квазиавторитарное управление нередко заводит в ловушку субъективности — руководитель все еще принимает решение, ни с кем не советуясь. А вот риск попасть в ловушки инсайдеров и прошлого опыта невелик — критический подход руководству только на руку.

Коллегиальное управление. Лидер обсуждает проблему с группой избранных. Информация генерируется и анализируется коллективно, а решения принимаются простым большинством. Гендиректор должен лишь их поддержать. И руководитель, и исполнители берут на себя роль наблюдателей, аналитиков и принимающих решения одновременно. Информация циркулирует не вертикально, как в предыдущих типах, а по горизонтали — от одного участника группы к другому. Казалось бы, идеальная система. Но многочисленные исследования, результаты которых опубликованны, например, в труде Ирвинга Яниса «Коллективное мышление», а позднее в «Поведении группы» Хенка Вильке и Эда ван Книппенберга, показали: мозговой штурм не так эффективен, как единоличное решение. Дело в том, что при совместном обсуж-деним формируется групповое мышление. Участники поддерживают даже заведомо провальные идеи — каждый из них уверен, что коллективный разум всегда прав. К тому же группы склонны к риску, чего нельзя сказать об одиночках, которым приходится взвешивать каждое свое слово. В одном из исследований социологи провели более сотни опросов в нескольких странах. Участие в них приняли разные по возрасту и социальному положению люди. Ученые выяснили, что после коллективного обсуждения человек менял свое решение на более рискованное в 90% случаев.

В условиях коллегиального управления стоит опасаться любой из информационных ловушек.

Консультативное управление. Руководитель получает информацию из всех возможных источников. Он не только уточняет у подчиненных детали, но и обсуждает с ними конструктивные идеи. Здесь информационные потоки проходят три уровня: наблюдатель фиксирует факты, аналитик составляет связный отчет, руководитель, используя его, принимает решение. Исполнитель при выполнении задания может предоставлять дополнительные данные наблюдателю. То, что информация минует несколько барьеров, обеспечивает ей лучшую защиту от ловушек. Исторические справки и инсайдерские данные подвергаются критическому анализу на самых разных стадиях движения информации: от наблюдателя к аналитику, от аналитика к руководителю, от руководителя к исполнителю и от исполнителя к наблюдателю, аналитику и руководителю. Руководство консультируется практически со всеми участниками процесса, поэтому мнение топ-менеджмента не довлеет над мнением других. Но ответственность все же несет гендиректор, поэтому его подчиненным нет нужды заранее искать оправдания, и в инсайдерскую ловушку или ловушку опыта компания не попадет. Пожалуй, консультативное управление — наиболее выигрышный тип менеджмента из всех перечисленных ранее.

• • •

И все-таки почему менеджер или предприниматель попадает в информационную ловушку? Дело в том, что вместе с компанией растут и информационные потоки. Но даже в условиях перегрузки те, кто принимает решения, должны действовать быстро и решительно. Понятно, что они всеми силами стараются упростить обработку и анализ данных. Руководствуются они обычно простейшими правилами, что и загоняет всю команду в информационную ловушку. Как этого избежать? Выводы лежат на поверхности. Относитесь внимательнее ко всем поступающим сведениям. Тщательно структурируйте информационные потоки — так вы получите отдачу от инвестиций в информацию и создадите компании стратегическое преимущество. Все эти меры работают на одну большую цель, потому что правильная организация информационного поля повышает эффективность всей компании.

Схематично движение информации выглядит как постепенно сужающийся поток данных. Набор фактов должен пройти проверку на релевантность и превратиться в знание. Результатом метаморфоз станет эффективное решение. Но на каждом этапе руководитель может попасть в ловушку.