Хочешь стать лидером — откажись
от власти

В трудные времена у руководителя растет искушение затянуть узду — ужесточить контроль, чтобы добиться повышения продуктивности. Но на деле, лишь отказавшись от авторитарных методов, можно подстегнуть развитие инноваций и рост эффективности в период кризиса — особенно в интеллектуальноемких компаниях. Руководитель, контролирующий всех и вся, оказывает компании медвежью услугу.

Идея вовлечения сотрудников в управление компанией далеко не нова, и все слышали проповеди теоретиков менеджмента о том, что инновации произрастают там, где нет давления сверху. Иерархия сковывает творческую мысль, поэтому надо создавать «плоские» команды, нацеленные на конкретную проблему, и наделять их всевозможными правами. Принципы известны, но как их воплощать? До сих пор не существует четкого представления, как все это устроить в организации. Мало практического опыта, и нет четкого представления, как эти принципы встраивать в организацию. Компаний, которые действительно отказались от властных методов управления, наперечет. Однако два отличных примера у нас все же есть.

Когда в 2007 году начала падать прибыль у немецкого отделения CSC — глобальной ИТ-компании с оборотом $17 млрд, оно, как это принято, принялось закручивать гайки и вводить строгий режим экономии. В результате показатели стали еще хуже. И тогда руководители филиала приняли решение резко ослабить контроль во всех без исключения сферах, предоставив всем сотрудникам возможность поступать так, как считают нужным. Успех был ошеломляющим.

Инициатива ревизии управленческих методов исходила от материнской компании CSC. Немецкое отделение откликнулось на этот призыв, начав эксперимент по внедрению полного самоуправления в одной из своих бизнес-единиц. Начали с ECМ (отдел систем управления информацией), где в то время было 60 сотрудников.

Чтобы пробудить активный обмен знаниями, в каждой группе стали попеременно выбирать «бригадира», который помогал всем остальным. Собственных сотрудников стали задействовать и в коучинге — как индивидуальном, так и групповом, причем на всех уровнях организации. Результат оказался столь впечатляющим, что эксперимент перенесли еще на один отдел — консалтинга в области ИТ-архитектуры, где на тот момент работало 34 человека.

В апреле 2009 года доход ECM, упавший в 2008 году, резко вырос и продолжает расти. А во втором подразделении через несколько месяцев после перехода на самоуправление заметно выросла производительность труда. В ближайшее время CSC планирует распространить новый подход и на другие свои региональные отделения.

Другой похожий пример — поставщик оборудования телекоммуникации компания ANADIGICS с годовым оборотом в $250 млн, которая перешла на самоуправление около десяти лет назад. Ей не удавалось успевать за быстро меняющимися требованиями рынка — отчасти из-за очень жесткой структуры с централизованным управлением.

В 1998 году Бами Бастани, участвовавший в подготовке этой статьи и только что занявший в то время пост гендиректора в ANADIGICS, передал власть в компании сотрудникам. Он исходил из того, что на местах можно четче реагировать на происходящие на рынке перемены, и поэтому дал людям возможность принимать решения намного быстрее. Через два года доходы его компании выросли вдвое, и она стала устойчиво рентабельной, показывая доналоговую квартальную прибыль не менее 50%.

С 2000 по 2005 год сектор высоких технологий переживал непростые времена. Спад на рынке еще настоятельнее требует инноваций — не только новых товаров и услуг, но и иной структуры организации и системы отношений. Тут самое время отказаться от власти центра. Сотрудники ANADIGICS сосредоточили свои усилия на развитии беспроводных технологиях в стандарте 3G и тем самым обеспечили своей компании лидирующие позиции на рынке после выхода индустрии из периода экономического спада. С момента начала подъема на рынке телекоммуникаций и до середины 2008 года, то есть 13 кварталов стабильно росла.

И CSC Germany, и ANADIGICS — не просто исключения из правил. Их опыт свидетельствует том, что компаниям, работающим в области создания интеллектуального продукта и инноваций, не подходит традиционная иерархическая структура управления.

Вопреки распространенному мнению, быть лидером — это вовсе не значит раздавать задания и проверять их исполнение. Настоящий лидер умеет наполнить всех сотрудников чувством ответственности за судьбу бизнеса. Это в большей мере касается организаций, которые производят новые знания, однако и традиционные производственные компании только выиграют, если их сотрудники будут сильнее ощущать причастность к общему делу и получат больше самостоятельности в ситуации выбора.

Однако без административных методов можно работать лишь там, где сотрудники достаточно самомоти-вированны. В германском CSC нашли решение: сотрудники работают над одной из пяти тем — по собственному выбору. Каждый становится членом группы, которая занимается конкретной проблемой, будь то разработка бизнес-стратегии или создание инноваций.

Обсуждение в группе происходит до тех пор, пока все не придут к единому заключению. Руководство группой «посменное» — оно переходит от одного участника к другому до тех пор, пока среди них не выявится тот, кто лучше всех разбирается в рассматриваемом вопросе и кого остальные члены группы примут в качестве лидера.

Мы назвали этот подход «практикой коллективизма». Сотрудников оценивают не по количественным показателям (как средство мотивации они совершенно неэффективны), а по качествам, таким как надежность, ответственность или креативность. А руководители должны понять, что не могут диктовать коллективу корпоративное видение и стратегию. Представление о будущем компании вырабатывают сами сотрудники. Хороший формат для этого — корпоративные встречи вне офиса, на которых люди обсуждают стратегические вопросы, обмениваются мнениями и получают новые знания. Тогда и количественных показателей достичь гораздо проще.

Ослабление контроля сверху пойдет на пользу всякой компании, создающей интеллектуальные продукты. Но наибольшую пользу этот подход может принести в следующих ситуациях: (1) когда компания упускает рыночные возможности из-за того, что она не в состоянии понять изменений или не успевает вовремя на них грамотно реагировать; (2) когда эффективность работы падает из-за того, что сотрудники испытывают чувство недовольства, постоянно ощущая чрезмерное давление сверху, и (3) когда кризис ставит будущее бизнеса под угрозу. Во всех этих случаях использование демократических методов — лучший способ задействовать творческий потенциал сотрудников.