Отдать бесплатно — и
получить выгоду

На рынке появилась новая фирма. Ее продукт очень похож на ваш, но есть существенное отличие: для потребителя он совершенно бесплатный. И что же делаете вы? Не обращаете внимания — в надежде, что ваши покупатели не соблазнятся дармовым предложением или конкурент продержится недолго? Или же пресекаете попытки на корню и быстро обзаводитесь собственным бесплатным продуктом? Число компаний, перед которыми встала эта дилемма, постоянно растет, и не только в виртуальной реальности. «Бесплатные» бизнес-модели, ставшие популярными благодаря Google, Adobe и Mozilla, уже завоевывают позиции в физическом мире: например, на фармацевтическом и автомобильном рынках, в сфере авиаперевозок и многих других.

Как реагировать? Ситуация явно непростая для управленцев. Последние пять лет мы занимались изучением того, как на самых разных товарных рынках компании-старожилы боролись с конкурентами, использующими бесплатные бизнес-модели (см. приложение «Об исследовании»). И нам не попалось примеров, когда бы в нецифровой области компания одолела бы соперника, предлагающего что-то бесплатно. Собственно, в тех битвах, которые зашли достаточно далеко, чтобы можно было судить об их исходе, в двух третях случаев компании-старожилы (как цифровые, так и физические) принимали ошибочные решения. Было несколько примеров, когда компании, которым следовало бы повременить, сразу же вступали в схватку: выступали с собственным бесплатным предложением, теряя из-за этого доходы и прибыль. Им надо было бы или занять выжидательную позицию и не мешать нападающей стороне обанкротиться, или признать возможность мирного сосуществования.

Но гораздо чаще, наоборот, — компании, которым пора было действовать, не делали ничего или упускали время. Как ни удивительно, в их числе оказались компании-старожилы, которые осознали угрозу со стороны новичка во всем ее масштабе и располагали всем необходимым для победы: и сложившейся клиентской базой, и превосходным продуктом, и богатыми финансовыми ресурсами.

Почему же эти компании не воспользовались своими впечатляющими активами и не дали отпор конкурентам с бесплатным продуктом? Ответ настолько очевиден, что вы наверняка уже его угадали. Менеджерам не хотелось отказываться от действовавших бизнес-моделей, которые приносили большие доходы и прибыли. Но если ответ очевиден, то почему тогда менеджеры совершали эту ошибку? Причина — в принятой повсеместно модели центра прибыли и в установившемся образе мыслей. Основываясь на своем исследовании бесплатных предложений на онлайновом и физическом рынках, мы расскажем, как понять, представляет ли для вас появление на рынке бесплатного товара или услуги реальную угрозу, и как решить проблему с центром прибыли.

Как оценить угрозу

Степень угрозы со стороны новичка зависит от трех факторов: способности новичка достаточно быстро покрывать свои издержки, от темпов роста числа пользователей бесплатного предложения и от скорости «исхода» платных клиентов.

Некоторые новички терпят крах, потому что им не удается достаточно быстро превратить «дармовых» клиентов в платящих и покрыть свои издержки, либо потому что не получается найти третью сторону, готовую платить за доступ к их клиентской базе. Поэтому очень важно выяснить, приносит ли конкуренту его бесплатное предложение доход — тем или иным способом. Конечно, некоторые компании могут себе позволить ждать год или больше, им не надо сразу монетизировать свою пользовательскую базу. Skype, например, в первый год предлагала бесплатную телефонную связь и только потом ввела SkypeOut с оплатой звонков с компьютера на стационарный телефон. Такой сценарий компании-старожилу только на руку — он дает время оценить потенциал конкурента и решить, надо ли выпускать свой собственный бесплатный продукт.

Как мы выяснили, обычно компания-новичок находит способ превратить пользователей в покупателей, если ее пользовательская база быстро растет, или если она активно переманивает клиентов у старожила. Какие темпы перехода следует считать опасными? Мы изучали динамику ряда рынков: получается, что если число пользователей бесплатного предложения увеличивается на 40% в год или более (то есть каждые два года она будет, по меньшей мере, удваиваться), или если от вас каждый год уходит не менее 5% покупателей (то есть за пять лет вам предстоит потерять четверть покупателей), над вами, скорее всего, нависла серьезная угроза. Как видно на схеме (см. врезку «Степень угрозы со стороны бесплатного конкурента»), оценка этих темпов (или хотя бы приблизительный, но обоснованный подсчет) помогает компании определить уровень риска со стороны бесплатного продукта и отреагировать адекватно.

Как решить, надо ли реагировать, и когда

Если оба показателя, о которых говорилось выше, высоки, компания-новичок представляет угрозу для бизнес-модели. Большинству действующих компаний, чтобы выжить, необходимо не только выдвинуть в ответ свое бесплатное предложение, но и полностью ­изменить свою бизнес-модель. Причем придется поторопиться и управиться за два-три года. В соответствующий квадрат схемы попадают многие газеты, конкурирующие с онлайновыми изданиями: в интернете можно бесплатно читать статьи и размещать объявления. Если бумажные СМИ не пересмотрят в корне свои бизнес-модели, дела их резко ухудшатся.

К счастью для действующих компаний, в большинстве случаев все не так опасно, то есть времени на принятие мер больше. Если число пользователей у компании-новичка прибывает быстро, но отток покупателей от компании-старожила происходит медленно, мы говорим об отложенной угрозе. В этом случае бесплатный товар или услуга привлекает или покупателей других действующих компаний, или совершенно новых пользователей.

И ваше предложение может сосуществовать с бесплатным, по крайней мере, несколько лет, особенно если оно ориентировано на элитные сегменты. В такой ситуации находится сейчас Microsoft Office. Поскольку переключаться на другую программу дорого, нынешние корпоративные клиенты продолжают с ней работать, однако новые пользователи — студенты, мелкие предприятия, образовательные учреждения — явно отдают предпочтение Google Docs и Open Office от Oracle (обе программы бесплатные). (см. врезку «Почему Microsoft следовало бы серьезнее отнестись к своей «бесплатной» конкуренции»)

Компаниям, столкнувшимся с отложенной угрозой, зачастую трудно определить, когда лучше нанести ответный удар, то есть выпустить либо бесплатную версию своего нынешнего предложения, либо новое бесплатное предложение — для привлечения новых пользователей. Если отреагировать сразу, можно отбить атаку новичка и притом, скорее всего, сохранить объем продаж (поскольку покупатели переключаются медленно). Но если у новичка количество пользователей уже исчисляется миллионами, реакция должна быть адекватной угрозе. К примеру Intuit пришлось в 2009 году купить новую компанию Mint.com за $170 млн — ради того, чтобы укрепить позиции своей программы персонального финансового планирования Quicken, получив бесплатный онлайновый продукт и дополнительный трафик. (Mint.com всего за три года привлекла более 2 миллионов пользователей.) Если ваши покупатели разбегаются, а клиентура новичка растет медленно, возникает непосредственная угроза, поскольку ваши доходы стремительно уменьшаются. Даже если бесплатное предложение пока не пользуется особой популярностью, у вас есть проблема, и решать ее надо сейчас. К тому же вы, видимо, предлагаете больше, чем у вас покупают, то есть навлекаете на свою голову банкротство. Необходимо, не мешкая, придумать, как завести свое собственное бесплатное предложение.

Наконец, если оба показателя невысоки, угроза минимальна. В таком случае действующей компании следует просто внимательно следить за развитием ситуации.

Предложите лучшее даром

Если вы поняли, что бесплатные предложения представляют для вас опасность, и определились со временем ответного удара, следующий шаг — понять, как именно реагировать. Большая часть компаний-старожилов вполне способна отразить атаку, пустив в дело свой арсенал средств. На вас работают многие факторы: большой контингент клиентов, которые уже научились пользоваться вашим продуктом­ и привыкли к нему, техническое ноу-хау, ценность вашего бренда, финансовые ресурсы, знание рынка, доступ к важным каналам сбыта и рекламы. Действующие компании могут предложить бесплатную продукцию более высокого качества и применить испытанные сбытовые и ценовые стратегии, чтобы повысить прибыли и доходы: апселлинг (навязывание более дорогих продуктов), перекрестные продажи, продажа доступа к покупателям, объединение бесплатного продукта с платными предложениями. (См. врезку «Четыре испытанные стратегии».)

Тем не менее, как уже говорилось, компании чаще всего не идут в контрнаступление. Все знают, чем это закончилось для большинства крупных американских газет: когда интернет-портал бесплатных объявлений Craiglist атаковал их прибыльный рекламный ­бизнес, они никак не решались перейти на бесплатную бизнес-модель. По нашим данным, в США есть только один (если рассматривать 50 крупнейших городов) рынок объявлений, где доминирует не Craiglist: это Солт-Лейк-Сити. Почему? Медиа-холдинг Desert Media, куда входят Desert News, KSL TV и KSL NewsRadio, быстро отреагировал на угрозу своей бизнес-модели, сделал собственный бесплатный сайт и изменил многое другое. Этот сайт, ksl.com, гораздо удобнее в использовании, чем Craiglist, навигация на нем проще, а известный бренд KSL привлекает множество пользователей.

Сетевые эффекты сработали на руку Desert Media: на ее сайт заходило все больше покупателей, потому что все больше продавцов размещало там свои объявления. Для тех и других сайт бесплатный, тем не менее он приносит доход: от рекламодателей, желающих размещать рекламу на постоянной основе, и продавцов, которые хотят, чтобы их объявление оказалось в верхних строчках.

У сайта сейчас прибыли выше, чем у остальных подразделений холдинга, в том числе у газеты. Desert Media, кстати, изменила бизнес-модель своей газеты: сократила почти половину штата и стала брать контент в интернете (краудсорсинг). В 2010 году количество читателей газеты (как бумажной, так и онлайновой) выросло на 15%. По темпу роста она оказалась на втором месте в индустрии. В целом Desert Media процветает.

Еще один пример действующей компании, которая отразила атаку новичка, предложив более качественный бесплатный продукт, — Yahoo. В 2004 году Google запустила свою бесплатную электронную почту Gmail. Ее почтовые ящики были в 10 раз более емкими, чем у Yahoo, в то время ведущего провайдера бесплатных почтовых услуг. Google легко могла себе это позволить, потому что пользователей у нее было сравнительно немного. Вот что рассказали нам ее руководители: «Мы не предпринимаем ничего, что не было на порядок лучше, чем у конкурентов, — может быть, в 5 или 10 раз лучше — особенно если хотим, чтобы пользователи переключились с другого бесплатного продукта на наш».

Появление на рынке Google озадачило Yahoo, чьи пользователи должны были доплачивать за объем хранения или другие дополнения). Но в основном компания получала деньги от рекламодателей. Чтобы сравняться с Google и обеспечить своим почтовым абонентам (125 млн человек) хранение того же объема, Yahoo требовалась тьма новых серверов, причем их покупка не сулила никаких дополнительных доходов.

Yahoo решила отреагировать немедленно, причем ответ был адресован как своим пользователям, так и Google. Она увеличила объем бесплатного ящика до гигабайта, как у Google. Через пару лет она стала предлагать безлимитный объем. Таким образом, у пользователей Yahoo не было причин переходить к Google. Хотя у Yahoo возросли издержки, что в краткосрочной перспективе отразилось на ее доходах не лучшим образом, доля компании на рынке электронной почты по-прежнему в несколько раз выше, чем у Google. Но и Google не сдалась: Gmail служит теперь платформой для новых бесплатных продуктов компании, таких как Google Docs и Calendar. Так что в перспективе в соревновании бесплатных продуктов Gmail может вырваться вперед.

Какой из всего этого следует важный вывод? Если для притока денежных средств вам жизненно необходима пользовательская база, надо быстро предлагать бесплатный продукт, по меньшей мере не слабее, чем у нового конкурента. По возможности, попытайтесь ­сокрушить незваного гостя, или хотя бы не дайте ему развернуться и стать еще опаснее.

Пересмотрите центры прибыли

Есть два препятствия, которые не дают руководству действующих компаний перейти на «бесплатные» стратегии. Первое — это глубоко укоренившееся убеждение, что продукты должны сами по себе приносить солидные доходы и прибыли. Второе — структура центра прибыли и соответствующей системы бухгалтерского учета. Второе препятствие, кстати, поддерживает и усиливает первое.

В стабильной конкурентной среде центры прибыли — просто находка. Они делегируют ответственность за прибыли и убытки на более низкие уровни — обычно на уровень отдельного продукта. Они передают управление доходом и издержками в руки конкретного человека, четко определяя, на ком лежит ответственность. Они дают возможность карь­ерного роста тем, кто мечтает курировать подразделения с большим бюджетом. Но у центров прибыли есть свои недостатки. Из-за них организация не может рассматривать доходы от продукта отдельно от издержек, а без этого невозможно разработать и внедрить стратегию бесплатного продукта.

Для решения этой проблемы ответственность за прибыль надо передать «наверх», руководителям, которые курируют гораздо больше источников доходов и издержек, чем обычные центры прибыли. Понятно, что в компании, где стратегии бесплатных продуктов стоят на первом месте (Google например), за них отвечают люди, стоящие на гораздо более высоком уровне организации, чем в фирме, где бесплатные предложения — лишь малая часть комплексной стратегии.

Компании с «бесплатными» бизнес-моделями возлагают ответственность за прибыль на высший уровень руководства, а за доходы и издержки отвечают люди рангом пониже, причем каждый за свое. При таком раскладе управляющий доходами старается их повышать всеми способами, какими возможно — кроме цены продукта. Понятно, что это требует творческого подхода, но обычно для получения дохода используются четыре вышеупомянутых способа: апселлинг, перекрестные продажи, продажа доступа к пользователям и объединение.

Отдельная функция — разработка продукта: она подразумевает контроль над издержками и развитие дополнительных функций продукта, которые помогут как можно быстрее расширить базу пользователей. Из бесед с действующим руководством Google мы сделали вывод, что тут финансовая проработка лежит на генеральном директоре и трех-четырех старших вице-президентах.

Понятно, что между группой управления доходами и группой разработки продукта возможны конфликты, так что имеет смысл объяснить, как следует их улаживать. Например, в Google разработчики могут отклонить модель получения дохода, если она, по их мнению, может не понравиться пользователям. Если две группы не в состоянии договориться, роль арбитра берет на себя кто-то из главных руководителей с финансовой ответственностью, а то и сам генеральный директор.

Еще одно препятствие на пути к предложению бесплатных продуктов — принятая во многих компаниях система учета издержек. Она хороша, когда надо высчитывать средние издержки для большого количества товара и затем распределять накладные расходы, — но не для определения фактических издержек последнего проданного товара или услуги. Очень важно различать средние издержки (некоторые называют их еще переменными или общими издержками) и фактические издержки (их иногда называют предельными), поскольку последние почти всегда ниже первых, причем чаще всего — намного ниже. Какие издержки несут авиалинии на одно-единственное пустующее место в самолете? По сути, никаких. Это правило применимо почти ко всем индустриям. Если работа отлажена, и расходы, в целом, упорядочены, то создание дополнительных товаров или услуг мало отражается на общих издержках. Руководителям компании полезно помнить об этом, когда они рассматривают альтернативные системы ценообразования, такие, как бесплатные предложения. Отступив от привычной системы учета издержек, они получат свободу действий, о возможности которой и не подозревали.

Приведем пример из фармацевтической индустрии. Он показывает, как мешают дейст­вующим компаниям и структура центра прибыли, и общепринятые мнения, и система учета издержек, когда надо реагировать на бесплатные товары или услуги, предложенные конкурентами. В 2008 году производитель специализированных лекарственных препаратов Galderma (совместное предприятие Nestle и L’Oreal) выпустила в США Epiduo, рецептурный лосьон для лечения угревой сыпи. Срок патентной защиты в США другого противоугревого препарата, Benzac, подходил к концу, и Galderma надо было как можно скорее сформировать американский рынок для Epiduo.

В Европе у этого препарата был сильный конкурент, Duac — гель для лечения угрей, который производила компания GlaxoSmithCline. Предвидя, что в США будет та же проблема, Galderma решила действовать решительно и внедрила программу, по которой в течение года полностью компенсировала покупателям их расходы на свой препарат. При получении купона они сообщали компании свои электронные адреса, а в ответ компания высылала им полезную информацию об уходе за кожей, об угрях, о спецпредложениях на безрецептурные средства типа очищающего мыла.

Давать большие скидки на новые лекарства ради завоевания доли рынка — распространенная стратегия в фармацевтической индустрии. Расчет здесь на то, что, как только компания привлечет критическую массу потребителей, медицинские страховщики согласятся возместить расходы на препарат. И это позволит фармацевтической фирме окупить издержки на разработку и получить прибыль до истечения срока патента.

Напротив, компании-старожилы, которые продают хорошо известные препараты, как правило, не хотят снижать цены. При их системах учета издержек и структуре прибылей и убытков им приходится всеми средствами возмещать немалые затраты на производства продукта. Вот почему GlaxoSmithCline и другие компании-старожилы бездействовали, когда Galderma выступила со своей программой скидок на Epiduo. Вот что сказал нам один из руководителей GSC: «Мы не можем себе позволить за ними гнаться. И едва ли мы готовы пойти на скидки. Вот мы и теряем долю рынка».

На самом деле предельные издержки (то есть расходы на материалы и оплату труда) пузырька с лосьоном или тюбика с гелем невелики (от нескольких центов до нескольких долларов). Таким образом, если бы действующие компании сделали большие скидки на свою продукцию или повторили бы «подвиг» Galderma, они практически ничего не потеряли бы в краткосрочной перспективе. Более того, они могли бы, подобно Galderma, обратиться к стратегии перекрестных продаж и, разрушив стены вокруг центров прибыли, покрыть краткосрочные убытки от дерматологических препаратов за счет доходов от других популярных товаров. Тогда Galderma оказалась бы в невыгодном положении: она раздавала бы даром свою продукцию, не увеличивая при этом доли рынка. Битва продолжается, но пока что стратегия Galderma позволяет ей завоевывать потребителей и выгодно продавать дополнительную продукцию.

Стратегии бесплатных продуктов связаны с экспериментированием и по определению рискованны. Поэтому переход к ним может потребовать изменения культуры. Без сильного руководства тут не обойтись. Без уверенного лидера невозможно ни создать прецедент, то есть в первый раз ответить собст­венным бесплатным предложением на вызов конкурента, ни перестроить организацию, ни пересмотреть учет издержек. Когда вашей организации угрожает бесплатный продукт конкурента, выбирать особенно не из чего — остается только выпустить свой собственный. Действующие компании, которые тянут время в поисках какой-нибудь другой эффективной стратегии, просто оттягивают то, что все равно неизбежно. Только решительные меры, принятые сразу после того, как угроза стала очевидной, помогут компании выжить и добиться успехов.

Почему Microsoft следовало бы серьезнее отнестись к своей «бесплатной» конкуренции

За последние четыре года у программы Office компании Microsoft появились опасные бесплатные конкуренты: Google Docs и Open Office (Oracle). Хотя в конце концов Microsoft все же отреагировала на эту ситуацию, выпустив Microsoft Live, бесплатную «облачную» версию Office, она мешкала слишком долго: в итоге ей не хватило мощи, чтобы отвести угрозу, которая может оказаться весьма серьезной.

В нежелании Microsoft воспользоваться стратегией бесплатного продукта ничего удивительного нет.

Ее офисные приложения долгое время практически не имели конкурентов на рынке и приносили большие деньги.

И покупатели, если не считать чувствительных к ценам студентов и государственные организации, не торопились в массовом порядке переходить на бесплатные продукты. Подавляющему большинству целевых корпоративных клиентов Microsoft не дали разбежаться такие соображения, как несовместимость файлов, отсутствие нужных функций в конкурентных программах и необходимость обучать служащих работе с новыми приложениями.

Но, на наш взгляд, Microsoft напрасно не придала большого значения уходу чувствительных к ценам пользователей. Как показал опрос, проведенный нами среди студентов колледжа, в настоящее время почти 20% из них пользуется только бесплатными альтернативами; четыре года назад таких студентов было около 4%. По данным конкурента, количество американских студентов, которые пользуются приложениями Google, за последние два года выросло с 7 до 10 миллионов. К тому же на эти программы перешло около трех миллионов мелких предприятий и некоторые крупные учреждения (в том числе Brown, California State University system, Gonzaga, University of Minnesota, University of Virginia, Vanderbilt, Villanova, William & Mary). Microsoft столкнулась с серьезной проблемой: Open Office и Google Docs будут совершенствоваться и станут еще более привлекательными как для нового, молодого поколения пользователей, так и для чувствительных к ценам организаций, — особенно для тех, кому не требуется столько функций, сколько встроено в программу Office.

Пока еще не похоже, что Microsoft Live эффективно противостоит бесплатным предложениям конкурентов. Тому несколько возможных причин. Одна заключается в том, что у Microsoft, в отличие от Open Office, нет такой версии, которую можно просто загрузить на свой компьютер. Кроме того, Microsoft недостаточно активно рекламировала свой бесплатный продукт, и потому он не так известен, как Google Docs.

Судя по нерешительному поведению Microsoft, компания не заинтересована в том, чтобы покупатели переключались на ее бесплатный продукт. Это неправильно. Пожертвовав частью доходов от покупателей со скромными деньгами или запросами, компания могла бы помешать конкурентам с бесплатными продуктами расширять плацдарм и получила бы больше шансов удержать самых ценных своих покупателей: бизнес-пользователей и платежеспособных пользователей домашних ПК, которые пока еще лояльны, но в дальнейшем могут и дезертировать.

Четыре испытанные стратегии

1. АПСЕЛЛИНГ

Выводите на рынок бесплатную базовую версию предложения, а когда она завоюет популярность, выпускайте платную элитную.

Требования

• Бесплатный продукт, ориентированный на очень широкий круг пользователей, — чтобы даже при низком проценте перехода пользователей в категорию платящих покупателей доходы были существенными, или же

• высокий процент пользователей, готовых платить за элитную версию

Примеры

Практически каждое приложение к iPhone. Один из тактических приемов состоит в том, чтобы бесплатную версию продукта предлагать индивидуальным пользователям, а элитную — деловому рынку. Так поступает Adobe со своей программой Reader.

Стратегию апселлинга успешно использует Skype, которая позволяет бесплатные звонки с компьютера на компьютер и берет деньги за дополнительные устройства: у нее более 400 миллионов пользователей, многие из которых рано или поздно начинают платить. У бесплатного фотосайта Flickr клиентская база намного меньше, и ниже процент перехода в категорию платящих. Поэтому eBay заплатила за Skype $2,6 млрд, а Yahoo за Flickr — менее $ 30 млн.

2. ПЕРЕКРЕСТНЫЕ ПРОДАЖИ

Продавайте другие товары, не связанные напрямую с бесплатным продуктом

Требования

• Широкий ассортимент — желательно такой, который дополняет бесплатный продукт, или же

• возможность продавать через партнеров весь этот ассортимент пользователям бесплатного продукта

Примеры

Ryanair почти 25% мест на свои перелеты предлагает бесплатно, но продает много разных дополнительных услуг: например бронирование мест или очередь на посадку в самолет. Пассажиру, который находится на борту, предлагают купить еду, лотерейные билеты, духи, цифровые фотоаппараты, МР3-плееры и другие товары. (Ryanair использует и другую стратегию: берет деньги с третьей стороны за рекламу во время полета.) Фармацевтическая компания Galderma возмещает покупателям расходы на Epiduo (рецептурный гель для лечения угрей), но зато продает им другие дерматологические препараты.

3. ВЗИМАНИЕ ПЛАТЫ С ТРЕТЬЕЙ СТОРОНЫ

Предоставьте пользователям бесплатный продукт и берите деньги с третьей стороны за доступ к поль­зователям

Требования

• Бесплатное предложение, привлекательное либо для множества пользователей, которых можно сегментировать для рекламодателей, либо для целевой группы, составляющей потребительский сегмент, а также

• третьи стороны, готовые платить за доступ к этим пользователям

Примеры

Воплощением этой стратегии служит Google, взимающая плату с компаний, которые что-либо рекламируют. Еще один пример — финская телекоммуникационная компания Blyk: пользователям в возрасте от 16 до 24 лет, которые принимают участие в опросе и согласны получать рекламу, компания предлагает 200 минут бесплатной сотовой связи в месяц. Blyk продает полученную информацию и доступ к этим пользователям. Не так давно Blyk была куплена Orange, крупнейшим брендом France Telecom.

Приток пользователей еще не гарантирует успеха. Дополнения к веб-браузеру, предложенные компанией Xmarks, привлекли более двух миллионов пользователей — и немало венчурного капитала. Тем не менее фирма недавно закрылась, потому что не смогла обеспечить рекламодателям четкого потребитель-­

ского сегмента.

4.ОБЪЕДИНЕНИЕ

Предлагайте бесплатный товар или услугу вместе

с платным предложением

Требования

• Товары или услуги, которые можно объединить с бесплатным предложением, или

• бесплатный продукт, который нуждается в постоянном обслуживании или дополняющих предложениях

Примеры

В данном случае слово «бесплатный» призвано, главным образом, ласкать взор покупателя, так как, прежде чем получить доступ к бесплатному продукту, надо купить весь набор. Вспомним Hewlett-Packard: бесплатный принтер тому, кто покупает компьютер.

Better Place собирается в Израиле сдавать в аренду ­электро­мобили таким образом: аренда бесплатная, но к ней в обязательном порядке прилагается договор на обслу­­жи­вание. За замену аккумулятора покупателям пред­стоит платить.

Банки все чаще объединяют бесплатные услуги типа операций со счетами и ценными бумагами, с платными услугами, например, инвестиционными счетами, требующими проверки баланса. Но второй продукт в наборе не обязательно должен иметь какое-то отношение к бесплатному продукту. Клиентам, открывающим счета, банки дарят iPod, iPad и другие товары.

Об исследовании

Последние пять лет мы изучаем компании, которые столкнулись с конкуренцией со стороны фирм, предлагающих бесплатные товары и услуги. Исследование охватывает 34 компании, представляющие 26 товарных рынков цифровой и физической продукции. В их числе отрасли авиаперевозок, автомобильная, рекламная, дерматологическая, музыкальная, офисных приложений, операционных систем, индивидуальных финансовых программ, радио, телекоммуникаций и интернет-услуг. В 24 случаях сражения между действующими компаниями и конкурентами с бесплатной продукцией находились на той стадии, когда можно оценить действия компаний-старожилов. В двух третях случаев действующие компании приняли неправильное решение: они или слишком поспешно внедряли свой бесплатный продукт, или слишком медлили с ответом, или вовсе ничего не предпринимали.