Переосмысление краудсорсинга

В 2012 году, выбирая новую линейку вкусов, швейцарская фирма — производитель напитков Rivella со своей открытой платформы обратилась к людям и получила 800 ответов. Разбирая их, менеджеры заметили особую популярность одного варианта — «имбирный для здорового образа жизни». При более тщательном анализе они увидели, что ажиотаж создали всего несколько участников, активно собиравших голоса и комментарии. «Маленькая группа пользователей генерировала много шума», — говорит Сильван Брауэн, который курировал работу. В итоге компания отказалась от запуска имбирного напитка, сделав вывод, что на рынке он провалится.

Этот случай — пример необъективности соцсетей, а новые исследования показывают, что при краудсорсинге нельзя не учитывать этот риск. Чтобы разобраться с искажениями, Рето Хофштеттер, профессор маркетинга из Университета Люцерна (Швейцария), изучил 87 краудсорсинговых проектов, размещенных 18 компаниями в течение 14 месяцев на Atizo, одной из ведущих европейских открытых платформ. Среди компаний, пользующихся Atizo, — BMW и Nestlé. В целом команда Хофштеттера изучила 31 114 идей 1917 пользователей.

Ключевой метод на Atizo — голосование. Исследуемые компании в среднем получали по 358 предложений — на их сортировку и оценку вручную были бы потрачены серьезные управленческие ресурсы. Чтобы упростить выбор, Atizo позволяет потребителям «лайкать» и комментировать чужие идеи — во многом это похоже на механизм «Мне нравится» Twitter и Facebook*. Лайки и комментарии очень важны: исследуемые компании использовали итоги голосования для первичного отбора идей.

Однако, проанализировав систему, Хофштеттер обнаружил, что она не вполне меритократична и справедлива. Как и в соцсетях, люди нередко «лайкали» идеи тех, кто подарил свой голос им. У Atizo есть механизм, который поз­воляет пользователям «дружить», и исследователи обнаружили, что люди чаще голосовали за идеи онлайн-друзей, чем за предложения тех, с кем у них не было подобной связи. Эти отклонения влияли на результаты, но, как выяснилось, компании-заказчики не знают об этом факте. «Лайки не дисконтировали, — говорит Хофштеттер. — Напротив, от их количества во многом зависело решение о том, какие предложения развивать и за какие вознаграждать».

Чтобы понять, какова реальная прогностическая ценность пользовательского голосования, исследователи провели интервью и опросы в компаниях через год с лишним после «мозгового штурма». Они дали менеджерам список идей (в случайном порядке), полученных при краудсорсинге, и попросили оценить, насколько верно утверждение: «Эта идея была полезной для реализации или серьезно повлияла на успех нововведений». Результаты не показали корреляции между идеями, которые нравились пользователям, и теми, что привели к успешным продуктам.

Исследователей заинтересовали причины нестыковок, и они попросили 145 внешних экспертов тоже оценить эти идеи с точки зрения осуществимости, оригинальности и пользы для клиента. Затем они сравнили оценки экспертов с результатами краудсорсингового голосования. Оказалось, что обычные люди мало заботятся об осуществимости, но переоценивают «умеренную оригинальность». Компании же предпочитают реализуемые и либо очень оригинальные, либо вполне заурядные идеи.

Исследователи резюмируют: «Онлайн-голосование потребителей — ненадежный индикатор качества идеи». Это не значит, что краудсорсинг в целом бесполезен. Но компании должны уделять меньше внимания лайкам и комментариям — надо искать другие способы оценки идей. Хофштеттер цитирует более ранние исследования, показывающие, что полезно выявить «кластеры» (похожие предложения разных людей). Одна платформа заменила лайки на более сложные оценки, что снизило процент «взаимного голосования». Платформы могут разработать и другие алгоритмы и механизмы контроля социальных связей.

Адриан Гербер, гендиректор Atizo 360°, согласен, что, просеивая сотни предложений, нужно меньше полагаться на пользовательское голосование и больше — на свои критерии. Гербер говорит, что с развитием краудсорсинга компании стремятся учесть мнения людей со специальными знаниями и опытом, а не всех подряд. Они чаще используют платформы для опроса сотрудников или поставщиков, а не потребителей. Некоторые ищут конкретных клиентов, чье мнение важно в конкретной ситуации. Так, компания Mammoth, швейцарский производитель спортивной одежды и инвентаря, недавно попросила Atizo собрать онлайн-группу альпинистов с опытом в сфере дизайна или инжиниринга. Как показывает этот пример, правильный ответ может дать скорее небольшое число надежных людей, чем толпа случайных пользователей.

«Нельзя полагаться лишь на то, что любит большинство»

Сильван Брауэн — директор по развитию бизнеса Rivella, крупнейшего швейцарского производителя безалкогольных напитков. В последние пять лет компания активно использует открытые инновации для создания новых продуктов. Сильван рассказал HBR о плюсах и минусах такого подхода. Ниже вы найдете выдержки из его интервью.

Почему вы выбрали краудсорсинг? Мы не хотели, чтобы наши новинки определялись только технологиями. Если вы добавите в линейку новый вкус случайно, останется только надеяться, что он понравится потребителям. Мы решили пойти другим путем и действовать на основе их предпочтений.

И это сработало? Да, и очень хорошо. Когда мы впервые применили этот подход в 2012 году, мы получили более 800 новых предложений — от самых очевидных до совершенно сумасшедших. Например, нам предлагали сделать напиток с лакрицей, напитки необычных цветов. Разнообразие идей подстегнуло наше воображение. Мы поняли, что где-то у нас оставались «слепые пятна», а где-то на нас еще давили разработки прошлых лет, которые «не пошли».

Как лайки покупателей влияют на вашу оценку идей? Здесь нам важно не количество, а качество. Идея, которой поставили восемь лайков, не обязательно лучше той, у которой их семь. Это не точная наука, но это дает нам понять, что с той или иной идеей связаны эмоции и противоречия, а это хорошо. Концепция, которая не привлекает внимание и не запускает обсуждение на краудсорсинговой платформе, скорее всего, останется незаметной и на рынке.

Как вы поступили с полученными предложениями? Мы сузили круг идей с 800 до 20, а затем провели внутренние обсуждения, поработали с фокус-группами и протестировали вкусы. Это многоэтапный процесс со множеством участников. При этом 80% работы пришлось на период, когда мы уже получили идеи на краудсорсинговой платформе. Нельзя полагаться лишь на то, что любит «толпа». Нужно самим задуматься над тем, что имеет смысл и соответствует стратегии компании. В итоге мы выпустили напитки с двумя новыми вкусами: персика и ревеня. Оба входили в топ 10% полученных нами предложений, но не были абсолютными лидерами. Мы вывели оба продукта на рынок, и это расширило зону охвата Rivella среди швейцарских домохозяйств на треть, с 30 до 40%.

Но сейчас вы используете открытые инновации меньше, чем раньше? Да, и мне кажется, другие компании тоже так делают. Однако популярность краудсорсинга частично объясняется маркетингом, а не самими инновациями. Какое-то время назад люди очень положительно реагировали на рекламу, в которой говорилось, что продукт был создан в соавторстве с потребителями, и это повышало шансы успешного выхода на рынок. Теперь так делают многие, и этот ход потерял привлекательность. Но открытые инновации — все еще богатый источник идей.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена