Это может
только гендиректор

Я стал генеральным директором Procter & Gamble в июне 2000 года, в разгар кризиса. За три месяца до того, 7 марта, компания объявила, что в третьем квартале не получит запланированной прибыли, и стоимость акций за день рухнула с $86 до $60. После объявления о моем назначении акции за неделю подешевели еще на 11%. В столь плачевном положении мы оказались в силу многих обстоятельств. Главную причину я вижу в том, что мы взялись за неподъемное дело — захотели слишком быстро слишком многое изменить и потому не могли как следует управлять текущими делами — нам просто не хватало на это времени и сил. Но тогда, летом 2000 года, хуже всего было не то, что рыночная капитализация P&G упала на $85 млрд. Куда опаснее был повальный пессимизм. Многие руководители P&G окопались и затаились. Подразделения и головной офис перекладывали ответственность за убытки друг на друга. Инвесторы и финансовые аналитики удивлялись и возмущались. Сотрудники требовали наказать виновных. Гневу пенсионеров — держателей акций родного предприятия, не было предела, ведь их сбережения уменьшились вдвое. СМИ следили за ходом событий и не скупились на броские формулировки: «Доверие инвесторов подорвано»; «В P&G пришла беда. Мы любим ее товары. Но рынок помешался на технике и разлюбил ее акции», «Стоит ли еще принимать в расчет P&G?» В первый свой день на посту главы P&G, в 18:00, я стоял в телестудии, словно ослепленный фарами олень на шоссе, и меня допрашивали о том, что у нас не так и как мы собираемся выпутываться. Все ждали от меня ответов, но я не имел понятия, как вернуть P&G былую славу. С почином: добро пожаловать на пост генерального директора — на работу, которой я никогда прежде не занимался.

Работа генерального директора

В октябре 2004 года в компании Питера Друкера, нескольких генеральных директоров и теоретиков менеджмента я вспоминал тот день. Мы собрались тогда, чтобы ответить на вопрос: «В чем состоит работа гендиректора?» (цитаты, которые я привожу в статье, я взял из записей Друкера — он вел их по ходу беседы). Странный, казалось бы, вопрос, ибо генеральный вечно «на арене»: его то превозносят как спасителя, то бичуют, как последнего негодяя. И тем не менее, хотелось найти четкий ответ. Понимаем ли мы на самом деле, в чем заключается роль и должностные обязанности гендиректора? Друкер считал, что нет. Он утверждал, что в нем видят что-то вроде учителя- наставника или этакого мастера на все руки, который появляется, чуть что не так, и улаживает все проблемы; но ведь у него есть совершенно особая работа. В 2004 году Друкер сказал: «Генеральный директор — это звено, связующее внутреннее пространство, то есть организацию, с внешним — с обществом, экономикой, технологиями, рынками и потребителями. Во внутреннем пространстве — сплошные затраты и труд. А его плоды — только во внешнем». Весь мой опыт подтверждает правоту Друкера. Снова и снова я перечитываю его черновики и размышляю над главным для него вопросом: так в чем же суть особой работы генеральных директоров — работы, которую могут делать только они и которую они делать обязаны? Я понял со временем, как точно Друкер попал в цель, говоря о связующем звене между внешним и внутренним пространством. Только гендиректор смотрит на окружающее пространство с единственной в своем роде командной точки — вершины всего предприятия. Поэтому именно он обязан понять суть происходящего вокруг и так истолковать ситуацию, чтобы компания добилась роста продаж, прибыли и совокупного дохода акционеров. Эту работу может сделать только генеральный, потому что у всех остальных в организации поле зрения гораздо уже и смотрят они обычно только в одном направлении: люди, которые занимаются продажами, — только вовне, а все остальные — только внутрь. Свести воедино внешнее и внутреннее, воспринимать их как целое трудно; проще выбрать что-нибудь одно. Гендиректору открываются перспективы, которых не видит больше никто в организации. А поскольку только над ним в компании нет начальника, он принимает решения, которые остальным не по зубам. Лишь он отвечает за работу и экономическое положение компании — учитывая при этом не только ее цели, но и требования разных внешних групп интересов. И это гендиректор делать обязан потому, что без внешнего пространства нет внутреннего. Его долг и миссия — обеспечить устойчивый рост организации, а ориентация на внутреннее пространство мешает этому росту. Цель P&G — 4—6-процентный органический рост продаж и 10-процентный, или даже выше, рост прибыли на акцию. Чтобы наши продажи выросли на 4%, мы должны каждый год создавать новый брэнд — что-нибудь вроде Tide. Если мы говорим о 6%, то — новое предприятие, сопоставимое с нашим отделением в Латинской Америке. И так каждый год! У нас ничего не получится, если мы не поймем как следует, с какими группами интересов мы имеем дело и в чем суть их противоречащих друг другу требований, а также то, насколько наша компания в состоянии их удовлетворить. Но если роль генерального директора — наводить мосты между внешним и внутренним пространством, то в чем же заключается сама его работа? Я считаю — и к этому подводят выводы Друкера, — что она сводится к четырем основным задачам: 1) определять границы и интерпретировать смысл происходящего во внешней среде; 2) отвечать снова и снова на вопрос: «Каким бизнесом мы занимаемся, а каким нет?»; 3) находить золотую середину между нынешним доходом, достаточным для безбедного существования, и инвестициями, без которых невозможно прочное будущее; 4) формулировать ценности и критерии успеха организации. Эти задачи просты и ясны, но их простота обманчива, поскольку они гораздо сложнее, чем может показаться со стороны. Самое трудное — не дать себя втянуть в другую работу, которая не относится к обязанностям генерального директора.

Понять, ради кого мы работаем

Годы благополучной жизни вкупе с интернет-бумом привели к тому, что мы в P&G подзабыли, чего ради занимаемся тем, чем занимаемся. Наши сотрудники и не заметили, что постепенно зациклились на внутренних интересах компании. Мне надо было задать систему координат, в которой мы работаем. Какие потребители и какие результаты для нас имеют самую большую значимость? Ответ на этот вопрос может дать только гендиректор, потому что остальные судят о тех или иных группах интересов со своей колокольни. Глава же компании не только ясно видит картину в целом, но и отвечает за всю организацию перед теми, ради кого она работает. Друкер писал, что цель любого предприятия — создать своего потребителя. Цель P&G — сделать так, чтобы каждый день все больше людей приобретали наши товары и тем самым улучшали качество своей жизни. Из всех ориентиров, внутренних и внешних, главный — именно потребитель. В этом нет ничего нового; мы это знали и в 2000 году, знаем и сейчас. Но у нас слова расходились с делами. Я понял это в 1998 году, когда, занимая должность исполнительного вице-президента P&G, съездил в командировку в Азию. Там нам не могли показать хоть каких-нибудь результатов маркетинговых исследований — их вообще не было. В Китае, например, нам пришлось напрашиваться к людям в гости и ходить по магазинам — смотреть, что они покупают. Когда я вернулся в Цинциннати, в штаб-квартиру P&G, меня поразило увиденное в офисе: сколько же наших сотрудников сидят, прилипнув к компьютерам, и сколько же времени они тратят на то, чтобы бесконечно согласовывать друг с другом какие-то вопросы! Между нами и потребителями на глазах образовывалась пропасть. Мы не варились с ними в одном котле, который называется рынком. Слишком много сил отдавали мы тому, что не нужно людям, и тем самым порождали издержки, за которые они не хотели и не должны были платить. Куда бы я ни приезжал, я всюду стараюсь донести до людей нехитрую мысль: потребитель — наш царь и бог. День за днем мы должны побеждать в битве за него, которая разворачивается на двух фронтах — в магазине, когда из всего, что там продается, он выбирает товары P&G, и у него дома — когда он или члены его семьи пользуются нашей продукцией и поминают нас добрым словом — или не поминают. Программа почти каждой моей поездки предусматривает общение с потребителями — у них дома или в магазинах. Почти в каждом офисе и центре, где создаются новые товары P&G, вместе с нашими сотрудниками работают потребители. Наши люди по нескольку дней живут у малообеспеченных покупателей или работают в окрестных магазинах. В головном офисе мы заменили картины художников на фотографии простых людей, которые пользуются товарами P&G. Сделали мы это специально — чтобы сотрудники никогда не забывали о том, в каких двух ситуациях решается наша судьба. Кроме потребителей — кормильцев, надежды и опоры P&G — среди наших главных групп интересов числятся также розничные сети, поставщики и, конечно, инвесторы и акционеры. За последние десять лет мы кардинально изменили принципы работы с розничными сетями и поставщиками, — и те, и другие помогают нам решать наши задачи. Очень долго мы с ними сотрудничали, так сказать, от сделки к сделке, каждый раз на переговорах меряясь силой — кто кого. Начиная с 2000 года мы стараемся строить отношения в духе взаимовыгодного партнерства. Мы понимаем, что у нас есть общие бизнес-задачи и цели, что мы можем вместе формировать бизнес-планы и, самое главное, — вместе работать на потребителя. Речь идет, конечно, не о приятном, ни к чему нас не обязывающем общении. Отношения с партнерами основываются на трезвом расчете: сколько нужно продать и какова прогнозируемая прибыль. Эти планы регулярно пересматриваются, и за них отвечают руководители с обеих сторон. Проекты, предусмотренные общими бизнес-планами, удаются потому, что ставят потребителя во главу угла: в магазинах наших партнеров покупатели обслуживаются на самых выгодных условиях. Доказательством жизнестойкости подобных союзов служат устойчиво высокие финансовые показатели всех сторон. То, что розничные сети и поставщики предпочитают иметь дело с P&G, видно по их ежегодным рейтингам, в которых они оценивают производителей. Мы укрепили и взаимоотношения с аналитиками и инвесторами. Мы старались найти с ними общий язык и как можно проще и яснее разъяснять им цели и стратегию P&G. Эти люди ведь еще и потребители, и им тоже, как частным лицам, нужны новинки P&G. С 2000 года наш показатель совокупного дохода акционеров превысил средние показатели индексов S&P и Доу-Джонса. За тот же период, в среднем, органический рост продаж, прибыли в расчете на одну акцию и поступлений денежных средств был таким быстрым, что мы перевыполнили наши долгосрочные планы. Что касается сотрудников P&G, то, мы убеждены, что это самый ценный актив компании. Без них у P&G не было бы ни брэндов, ни инноваций, ни партнерств. Но если ставить наших людей выше всех, кто находится во внешнем пространстве, особенно потребителей, то мы неизбежно замкнемся на самих себе и начнем решать в основном краткосрочные задачи. Сотрудники P&G разделяют цель компании, и для них важно, что они могут сделать жизнь людей лучше. Получив четкое представление о внешней среде, мы должны были определить, какие результаты важнее всего для нас. У P&G, как у любой коммерческой организации, есть некие общие для всей компании цели, как правило, — финансовые. Но на уровне подразделений, категорий, брэндов, стран и потребителей — а именно на нем каждый день принимаются важные решения и работают 99% сотрудников P&G — наши цели ориентированы на потребителя. Выигрываем ли мы ежедневную битву за него? Выбирает ли он в магазине именно наши товары? Применяя наши средства дома, не считает ли, что выкинул деньги на ветер? В идеале, потребитель должен не просто хотя бы раз купить что-нибудь из наших товаров, но и постоянно ими пользоваться. Добиться, чтобы люди из всего представленного на рынке как можно чаще приобретали товары P&G и, единожды опробовав их, пополняли ряды наших постоянных покупателей, — вот, по сути, «нерв» экономической модели P&G. К примеру, швабра Swiffer существует на рынке уже десять лет, но в Америке лишь 15% семей покупают ее ежегодно и пользуются ею, а до остальных 85% мы так и не достучались. Но мы знаем и другое: что она нравится всем купившим ее и что многие обладатели Swiffer уже не представляют себе, как обходиться без нее. Поэтому задача руководства подразделения Swiffer — охватить новых покупателей и таким образом обеспечить рост продаж. Это именно тот случай, когда речь идет о наведении мостов между внешним и внутренним пространством. Мы разработали собственные критерии оценки значимости брэнда — по принципу индекса поддержки потребителей Фредерика Райхельда, — которые помогают нам делать выводы о предпочтениях покупателей, понимать, почему они ведут себя так или иначе. Наши менеджеры всех уровней обязаны руководствоваться этими критериями. И вот какие результаты мы получили после того, как определили значимые для нас факторы внешней среды. В 2000 году, когда в мире было 6 млрд потребителей, около 2 млрд приобрели товары хотя бы одного брэнда P&G. В 2009 году потребителей стало 6,7 млрд, и среди них «наших» — 3,5 млрд. Охватить большее количество людей и улучшить их жизнь — вот главный смысл P&G как организации. Мы постоянно говорим о том, что внешние группы интересов у нас на первом месте, потому что у них и у наших сотрудников — свои требования и ожидания. Ни одно из них я не оставлю без внимания. Но в случае конфликта встану на сторону потребителя.

Решить, чем мы занимаемся

Вторая задача гендиректора — понять, в чем его компания может быть лучшей. Как говорил Друкер, «не менее важно — и эта задача тоже относится к компетенции только главы предприятия — ответить на вопросы: чем мы занимаемся, каким должен быть наш бизнес и каким не должен?» После первого главного правила — потребитель на первом месте — в 2000 году мы приняли и второе: определились, чем P&G будет заниматься, а чем — нет. Сначала мы проанализировали несколько факторов, прежде всего структурную привлекательность нашего бизнеса или бизнеса, которым предполагали заняться; лидирующее положение P&G на ее рынках — в сравнении с основными конкурентами; насколько те или иные отрасли стратегически подходят P&G, учитывая ее сферы специализации и ключевые навыки — понимание потребителей, умение создавать новые брэнды и продукты, глобальный масштаб. Мы решили расти за счет основных направлений, то есть производства стиральных и моющих средств, памперсов, предметов женской гигиены и средств ухода за волосами. Что касается продаж товаров этих категорий и доли рынка, то тут P&G лидировала по всему миру. Конкурентное преимущество нам обеспечивали производственные технологии и навыки, а также наши основные каналы сбыта — магазины-дискаунтеры, аптеки и супермаркеты. Иногда мы бездумно эксплуатировали выпускавшие их подразделения, высасывая из них все соки: нам казалось, что рост их уже прекратился, а значит, нужно вкладывать деньги в новые направления. Я же считал, что, несмотря на почтенный возраст, они еще могли расти: я понял это, не только изучив финансовые показатели, но и проанализировав предпочтения потребителей и тенденции рынка. Мы подсчитали, например, во скольких домохозяйствах мира есть стиральные машины, сколько раз еженедельно их загружают в каждой семье, и оказалось, что у наших порошков Tide и Ariel, если их правильно рекламировать и совершенствовать, еще есть будущее. С 2000 года увеличение общего объема продаж на 58% обеспечивают четыре основных подразделения P&G. Далее, мы решили расширить ассортимент косметических средств и средств личной гигиены. На то у нас были три причины. Во-первых, эти производства отвечали нашему представлению о структурной привлекательности брэндов: у них низкая капиталоемкость, высокая прибыльность и довольно высокий прирост спроса. Во-вторых, именно косметические средства и средства личной гигиены позволяли нам проявить свои самые сильные стороны — создавать новые брэнды и продавать товары по нашим обычным каналам — через сети дискаунтеров, аптек и супермаркетов. Наконец, в-третьих, это имело смысл с учетом демографических данных, согласно которым расширился возрастной диапазон потребителей, пользующихся косметическими средствами и средствами личной гигиены: люди начинают покупать их в более юном возрасте, чем раньше. С 2000-го по 2008 финансовый год общий рост P&G на 49% обеспечивали эти товары. Отчасти компания росла за счет приобретений — мы купили брэнды Clairol, Wella, Gilette и т.д., но органический рост измерялся двузначными цифрами. Чистая выручка от продаж шампуней Pantene к 2009 году достигла $3 млрд, а кремов Olay — $2 млрд. Кроме того, мы решили уделять больше внимания малообеспеченным потребителям и развивающимся рынкам. Тут мы руководствовались прежде всего демо¬графическими данными. В развивающихся странах выше рождаемость, значит, появляется больше новых семей и быстрее растут их доходы, и для нас это непаханое поле. Китай, Центральная и Восточная Европа одновременно открылись для производителей, предоставив им равные конкурентные условия. Если в 2000 году объем продаж на развивающихся рынках составлял 21% от общего объема реализации, то сейчас он вырос до 31%. Размышляя над первой частью поставленного Друкером вопроса — «Каким бизнесом мы занимаемся?», — мы старались не упускать из виду и вторую, не менее важную: «Каким бизнесом мы не занимаемся?» Принимать эти решения может только гендиректор с его видением перспектив всего предприятия: топ-менеджеры рангом ниже тоже руководствуются соображениями роста, но им трудно предлагать «хирургические» меры — закрыть или продать подразделение, которыми они управляют и частью которого воспринимают себя. Поэтому они обычно говорят о необходимости усовершенствовать работу предприятия, не думая о том, соответствует ли оно стратегии компании в целом. Чтобы понять, на каком поле не играть, нужно тщательно проанализировать ситуацию по тем же критериям: структурная привлекательность, наши самые сильные стороны, положение относительно конкурентов, демографические тенденции, перспективы глобализации и роста. Мы отказались почти от всех проигрышных направлений пищевого бизнеса, в том числе безалкогольных напитков. Мы уступили подразделения Crisco, Jif и Folgers компании Smucker’s. Мы продали слабые косметические брэнды и брэнды товаров для дома, такие как Comet и Noxzema. Мы хотим продать фармацевтический бизнес P&G. Приходится почти все время думать о том, чем нам заниматься не следует, непрерывно прореживать заросли, вырезая все лишнее. Продавать активы не так приятно, как покупать, но это не менее важное дело. Друкер говорил: «От ответа на эти два вопроса — “Каково наше внешнее пространство?” и “Каким бизнесом мы занимаемся?” — зависят и вся остальная работа, и все остальные решения генерального директора».

Уравновесить настоящее и будущее

Бывает, что цели настоящего и будущего противоречат друг другу, и бизнес испокон веков пытается найти золотую середину между этими крайностями. Друкер писал: «Гендиректор решает, как должны соотноситься доходы от деятельности в настоящем и от инвестиций в неизвестное, непостижимое и совершенно непредсказуемое будущее… Это — скорее его мнение, нежели [решение], основанное на так называемых фактах». Я бы рискнул развить мысль Друкера и сказал, что нам нужно работать над настоящим, дабы мы могли вкладывать деньги в будущее. Речь идет о том хрупком равновесии, которое может найти только гендиректор, так как лишь он один обращен лицом ко всем группам интересов — и внешним, и внутренним — и при этом несет ответственность за судьбу компании. Находить оптимальное соотношение между доходами от текущей деятельности и инвестированием в туманное будущее — самое трудное в работе гендиректора, и такого рода решения — самые рискованные. Принимать их — и наука, и искусство. Настоящее всегда тянет к себе сильнее, поскольку почти все группы интересов видят перед собой сиюминутные задачи; мало кто готов ждать плодов год или два. Во время спада мировой экономики на гендиректора давят еще ощутимее — от него требуют результатов за неделю, месяц или квартал. Когда так выкручивают руки, компании начинают резко урезать финансирование средне- и долгосрочных проектов, закрывать инвестиционные программы, исследования и разработки. Начинающим генеральным директорам, как правило, не удается склонить чашу весов в пользу отдаленного будущего — им не хватает опыта. Прежде они заглядывали лишь на несколько месяцев вперед и отвечали за краткосрочные результаты. Их карьера не зависела от того, насколько они подготовили почву для следующих лет десяти. У них нет чутья на долгосрочный рост, и они не умеют инвестировать в него. Такое чутье развивается по ходу дела. Знаю по личному опыту: чтобы правильно уравновесить настоящее и будущее, нужно прежде решить несколько важных задач. Во-первых, надо определить реалистичные показатели роста. В P&G высокие плановые показатели рассматривают как обязательство перед акционерам. Но когда компания слишком завышает планку, она связывает себя по рукам и ногам — лишает себя возможности маневра и задела для инвестирования в долгосрочный рост. В этом случае ей придется постоянно заимствовать доходы и прибыль из будущего, например часть прибыли, которую можно было бы отразить в финансовом отчете следующего квартала, учесть в нынешнем. В итоге у нее остается все меньше ресурсов и свободы действий, чтобы инвестировать на годы вперед. Прежде чем формулировать долгосрочные цели компании, мне надо было определить «достаточный» уровень показателей на текущий год. Вскоре после того как я возглавил P&G, я объявил, что мы пересматриваем свои плановые цифры — в сторону снижения. Когда инвесторы поняли, что они реалистичны, наши акции подорожали более чем на 8%. Мы нередко перевыполняли свои планы, но, следуя здравому смыслу, и несмотря на давление со стороны, отказывались их повышать сверх необходимого. Во-вторых, необходимо предусмотреть гибкую процедуру составления бюджета. Мы придерживаемся практики скользящего планирования бюджета с гибкими краткосрочными и стабильными долгосрочными показателями. У нас четко расписано, какое предприятие сколько принесет в общую копилку; при этом мы отталкиваемся от реалистичных показателей продаж, роста прибыли и внутриотраслевого совокупного дохода акционеров. Иными словами, не все предприятия одинаковы. Более того, медленно растущее не обязательно менее ценно, чем быстрорастущее. Покуда каждое справляется со своими задачами, мы выполняем общий план по компании. Наши инновационные программы составляются с учетом взаимодополняющих кратко-, средне- и долгосрочных планов (рассчитанных на разные периоды — от 3—4 до 10—15 лет). Самое главное в формировании нашего бюджета — учитывать ритм управления предприятием. Говоря о краткосрочной перспективе, мы имеем в виду то, что уже производим, о среднесрочной — наши инвестиции и планы, о долгосрочной — то, чем мы занимаемся и намерены заниматься впредь. К примеру, последние 20 лет мы делали ставку на компактную упаковку стиральных порошков. Это позволяло нам регулярно обновлять продукцию и сокращать объем упаковки, которая только загрязняет окружающую среду. Наши расчеты не всегда себя оправдывают. Скажем, жидкие моющие средства пользуются огромным успехом, а вот таблетки, которые, как нам казалось, могут упростить процесс стирки, не пошли, и все наши инвестиции в их разработку не окупились. Оказалось, что потребители хотят сами решать, сколько средства засыпать при загрузке белья — в зависимости от его вида, объема и загрязненности. После того как долгосрочные ориентиры определены, они переходят в категорию среднесрочных приоритетов, а затем, по мере того, как планы уточняются, — в категорию текущих показателей, выполнения которых мы добиваемся из года в год. В-третьих, надо грамотно управлять персоналом, чтобы выявлять и обучать талантливых людей — с учетом потребностей и сегодняшнего дня, и завтрашнего. Как говорил Друкер, «умный гендиректор следит за тем, чтобы сильных сотрудников не столько бросали на “проб¬лемы”, сколько направляли бы туда, где они искали бы новые возможности; и он следит за тем, чтобы люди оказывались там, где могут полнее проявить себя». Расставлять людей на те или иные места, поручать им то или иное дело, ориентируясь на стратегические цели компании, — важнейшая часть работы гендиректора. Тут нельзя руководствоваться только тем, что есть сейчас, надо предвидеть, какие профессиональные навыки, какой опыт работы потребуется менеджерам для управления предприятиями, возможно, еще не существующими. И если речь идет о подготовке следующего поколения управленцев, то тут личное участие гендиректора неоценимо. Я знаю 500 ведущих сотрудников P&G и участвую в составлении планов профессионального роста 150 из них — потенциальных глав подразделений или руководителей функциональных служб. Ежегодно я пересматриваю эти планы, оцениваю людей, представляю их совету директоров на совещаниях, официальных обедах и других меро¬приятиях. Вряд ли в моей работе есть что-нибудь еще, от чего столь же сильно зависит будущее P&G.

Формулировать ценности и критерии

Идентичность компании формируется на основе ее системы ценностей; они определяют, по каким правилам мы живем и работаем. Если они не помогают бизнесу развиваться, то, как бы ни были они хороши на словах, для будущего компании они бесполезны. Направляют нас в наших решениях, помогают нам понять, на какое место мы вправе претендовать, критерии успеха. Они прямо связаны с нашими ценностями, это как бы их продолжение. Друкер писал: «Генеральные директора определяют ценности, критерии успеха, этику. Они либо ведут свои компании вперед, либо заводят их в тупик». Так что четвертая задача главы компании — «приноравливать» ее ценности к изменениям в конкурентной среде и формулировать критерии успеха. В первый мой год на посту гендиректора это была моя главная работа — после определения целей; а уж затем шла стратегия. Ценности P&G ведут нас к четко обозначенной цели. Когда я поставил во главу угла то, что не изменится, — основные цели и ценности компании, — мне стало проще просить организацию сделать самое трудное. Нам предстояло заново осмыслить ценности, которыми руководствовались поколения сотрудников P&G, — доверие, честность, ответственность, лидерст¬во на рынке, воля к победе — но переориентировать их на внешнее пространство и привязать к нашим нынешним и будущим задачам. Я видел, что ценности P&G претерпели эволюцию: негласно на первом месте оказались нужды и интересы наших сотрудников, а не потребителей, то есть мы замкнулись на себе. Сейчас мы интерпретируем ценности, «настраивая» их на внешнее пространство. Доверие, например, постепенно стало подразумевать убежденность наших людей в том, что компания обеспечит их работой на всю жизнь. Теперь оно у нас означает доверие покупателей к брэндам P&G и доверие инвесторов к долгосрочным инвестициям компании. Под волей к победе нередко понимали внутреннюю конкуренцию; мы же вложили в это понятие другой смысл: выполнение обещаний, данных потребителям, и завоевание симпатий ритейлеров. После того как мы нашли внешний камертон для своих ценностей, настало время привести в соответствие с внешним пространством и наши критерии успеха. Если нет четких, кодифицированных стандартов, люди создадут свои собственные — такова человеческая природа. При таких стихийно формирующихся критериях прогресс, как правило, воспринимается дробно, а не в целом, и субъективно, в духе «чтобы этот год был лучше прошедшего». Чтобы отрегулировать критерии, достаточно спросить себя: «Выигрываем ли мы борьбу за тех, кто для нас важнее всего, и побеждаем ли мы в этой борьбе лучших?» Самые важные для нас и лучшие — это из внешнего пространства. Смещение фокуса в сторону внешней среды мы закрепили тем, что ввели новый стандарт эффективности. Каждое предприятие должно занять место в тройке лучших в своем секторе по внутриотраслевому показателю совокупного дохода акционеров. Этот внутренний критерий во главу угла ставит создание стоимости и тесно связан с показателем совокупного дохода акционеров, средним по фондовому рынку. Мы и раньше учитывали этот показатель, но использовали его не так широко. Теперь он стал главным мерилом эффективности работы, мы привязали к нему вознаграждение руководителей и таким образом задали установку на создание стоимости, а также добились того, что все важные решения у нас принимают с учетом интересов акционеров. Мы определили, что для нас значит побеждать в битве за потребителей, причем в обеих решающих для компании ситуациях. Больше ли семей приобретает конкретный брэнд или товар P&G? Какой процент купивших его один раз покупает снова? Как потребители оценивают тот или иной брэнд P&G — считают ли его лучшим в своей категории? Как люди относятся к нашим брэндам по сравнению с брэндами наших конкурентов? У нас есть критерии для новых проектов, за счет которых выросли бы наши показатели в целом. Благодаря этим критериям успешных инициатив стало вдвое больше. Только гендиректор в состоянии следить за тем, чтобы цель, ценности и критерии успеха компании соответствовали ее настоящему и будущему и специфике ее бизнеса. Если цель и ценности слишком «оторвались» от внешнего пространства, генеральный директор может и обязан вмешаться. Чтобы поддерживать конкурентное преимущество и рост, он должен сформулировать критерии, которые гарантировали бы компании победу над самыми сильными из своих конкурентов в войне за тех, кто для нее важнее всего.

• • •

В «Задачах менеджмента в XXI веке» Питер Друкер писал: «Сдерживать перемены или направлять их в нужную сторону нельзя. Но их можно опережать. В периоды крупных сдвигов, а именно сейчас они и происходят, перемены естественны. Безусловно, они сопряжены с потерями и риском и к тому же требуют огромных усилий. Но если организация не ставит себе целью обгонять время… ей не выжить».

Внешнее пространство изменяется неизбежно, иногда очень быстро и, как правило, непредсказуемо. Какой бы ни была расстановка сил и что бы ни происходило, делать надо одно и то же: связывать внешнее пространство с внутренним. Гендиректор — единственный человек, способный видеть и внутреннее пространство, и внешнее. Эта работа бесконечна.

Генеральный директор должен взять на себя четыре задачи, о которых здесь говорилось. Но многие генеральные директора смотрят на дело иначе. Я сам уделяю внутреннему пространству больше внимания, чем следует, и постоянно сопротивляюсь силе его притяжения. Но я хорошо понял, что настоящая работа гендиректора — его уникальная задача — связана с особым пониманием внешнего пространства, которое недоступно никому другому в организации, если только генеральный директор не открывает к нему доступ своими повседневными решениями и действиями.