Честная игра: почему трудно
быть справедливым

Когда в компании А начались массовые сокращения, было потрачено немало средств, чтобы позаботиться об уволенных сотрудниках. Всем покинувшим корпорацию выплатили выходное пособие в размере нескольких окладов, их консультировал рекрутер, и на целый год они сохранили за собой корпоративную медицинскую страховку. Однако руководители не удосужились объяснить сотрудникам, зачем были нужны сокращения и по какому принципу отбирали тех, кто лишился рабочего места. Сообщая о решении администрации, руководители среднего звена пробормотали дежурные слова сожаления и передали своих подчиненных с рук на руки отделу персонала. Даже тех, кто остался в компании, обескуражило поведение руководства в этой ситуации. Многие сотрудники узнали о предстоящем сокращении в пятницу вечером, и им пришлось ждать понедельника, чтобы узнать свою судьбу. Спустя девять месяцев пертурбации в компании не прекратились. Ей пришлось не только оплачивать судебные издержки в связи с исками уволенных сотрудников, но и вновь прибегнуть к сокращению, во многом из-за того, что после первого снизилась производительность труда, а у сотрудников пропал интерес к работе.

Компания Б, проводя сокращение штата, повела себя иначе. Уволенным не предлагали столь щедрого выходного пособия. Однако ее руководители не раз встретились с сотрудниками, чтобы объяснить обоснованность такого решения. Топ-менеджеры и руководители среднего звена потратили много времени, отвечая на вопросы людей и стараясь подбодрить и тех, кто покидал компанию, и тех, кто оставался. Линейные менеджеры сообщили служащим о грядущем увольнении в присутствии сотрудников отдела персонала, выразив искреннее огорчение по этому поводу. В результате ни один из покинувших компанию не подал на нее в суд. Персоналу потребовалось некоторое время, чтобы прийти в себя после ухода коллег, но люди понимали истинную причину увольнений. Спустя девять месяцев производительность компании Б превысила докризисный уровень.

Компания А потратила на реструктуризацию больше средств, чем компания Б, которая использовала «честные подходы». Сотрудники корпорации Б посчитали, что с ними обошлись по совести. «Честные подходы» позволяют добиться значительных результатов (снизить издержки, увеличить производительность труда и т.п.), а также решить самые сложные вопросы, связанные с персоналом. Исследования подтверждают: сотрудники чувствуют, когда руководители поступают порядочно, и это положительно сказывается на показателях организации. «Честные подходы» не требуют финансовых затрат, но помогают сформировать культуру, способствующую инновациям, и добиться того, чтобы люди поддержали новую стратегию. В общем, они пойдут на пользу бизнесу. Почему же «честные подходы» применяются далеко не во всех компаниях? В нашей статье мы рассмотрим этот парадокс и дадим рекомендации, как исправить ситуацию.

Преимущества «честных подходов»

В конечном итоге каждый человек сам решает, насколько справедливым было то или иное решение. Но в целом есть три фактора, определяющих «честность подходов». Первый: как сотрудник оценивает свое влияние на принимаемое решение. Насколько важно его мнение, прислушиваются ли к нему? Второй: как, по мнению служащего, принимаются и реализуются решения, насколько они последовательны и объективны? Основаны ли они на точной информации? Можно ли исправить ошибки? Предупреждают ли сотрудников заранее о важных событиях? Достаточно ли прозрачен процесс принятия решений? Третий фактор: поведение руководителей. Объясняют ли они, почему был предпринят тот или иной шаг? Насколько уважительно относятся к подчиненным? Проявляют ли интерес к тому, что волнует сотрудников, пытаются ли взглянуть на проблему их глазами?

«Честные подходы» вовсе не гарантируют, что сотрудники всегда получат то, что хотят, но дают им шанс быть услышанными. Возьмем пример служащего, которого обошли с повышением. Если он считает назначение коллеги справедливым и откровенно обсудит с начальником возможность своего продвижения в будущем, скорее всего, эффективность его работы не снизится. А вот если человек думает, что его оставили за бортом ради любимчика босса, не объяснив, как добиться карьерного роста, тогда — демотивированный — он наверняка будет работать хуже, чем раньше.

Если сотрудник считает, что в компании его обижают, у него появляется желание отплатить той же монетой. А вот это может иметь серьезные последствия. В середине 1990-х годов Алан Линд из университета Дьюка и Джералд Гринберг из университета Огайо опросили около тысячи человек и выяснили, что влияет на решение подать иск в суд за незаконное увольнение. Оказывается, очень важно, как было обставлено увольнение. Только 1% сотрудников, убежденных, что при расставании к ним отнеслись справедливо, подали в суд на своих работодателей. Среди тех, кто считал, что компания поступила нечестно, судились 17%. Экономически это выглядит так: «честные подходы» позволяют в среднем на $1,28 млн сократить издержки на сотне увольняемых сотрудников. Это заниженная цифра, так как она выведена из средней стоимости судебных издержек американских компаний, составивших в 1988 году $80 000. Однако сегодня только из-за инфляции этот показатель превышает $120 000. Таким образом, хотя мы и не можем точно рассчитать, во сколько обойдется введение «честных подходов» в вашей компании, можно утверждать, что выгодно обходиться с увольняемыми сотрудниками по совести.

Клиенты реже подают в суд на поставщика услуг, если тот относится к ним по-человечески. В 1997 году исследователь Уэнди Левинсон вместе с коллегами обнаружила любопытную деталь: пациенты подают в суд на врачей за допущенные ошибки не потому, что их плохо лечили. Для больных важно, потратил ли доктор время на то, чтобы объяснить план лечения и ответить на вопросы пациента, то есть был ли он честным по отношению к ним. Врачи, которые не делают этого, чаще других сталкиваются с судебными исками в случае возникновения проблем.

«Честные подходы» позволяют не только сократить судебные издержки, но также снизить потери из-за внутренних краж и текучести кадров. Преподаватель менеджмента и управления персоналом Джералд Гринберг изучил, как проводилось сокращение зарплаты на двух предприятиях. Вице-президент одного из них в конце рабочей недели собрал людей и объявил о 15-процентном сокращении зарплат на срок десять недель. Он кратко объяснил причину этого шага, поблагодарил сотрудников за внимание и ответил на несколько вопросов — встреча заняла не больше 15 минут. На другом предприятии тоже провели аналогичное сокращение зарплат, однако об этом сотрудникам объявил президент компании. Он сказал, что рассматривались и другие варианты сокращения издержек, включая увольнения, однако наиболее приемлемым признали уменьшение вознаграждения. Полтора часа президент откровенно отвечал на вопросы взволнованных сотрудников, выражая сожаление в связи с необходимостью этого шага. Исследование Гринберга показало, что на втором предприятии уровень воровства был на 80% ниже, чем на первом, а текучесть кадров в 15 раз меньше.

Многие руководители решают проблемы прежде всего с помощью денег. Но полученные данные говорят о том, что, поступая справедливо, компании могут сократить свои расходы. Посудите сами: ничего не стоит узнать мнение людей по поводу новой инициативы или объяснить сотруднику, почему повышение получил коллега, а не он. Конечно, компаниям следует оказывать материальную поддержку сотрудникам. Однако «честные подходы» позволят сократить расходы и повысить удовлетворенность персонала.

Рассмотрим, во сколько обходится досрочное возвращение на родину сотрудников, работающих за границей. Считается, что обычно экспаты возвращаются потому, что они или кто-то из членов их семей не могут приспособиться к новым условиям жизни. Поэтому компании часто идут на большие траты, чтобы облегчить период адаптации: компенсируют плату за жилье, учебу детей и т.п. В 2000 году мы с консультантом по персоналу Роном Гэронзиком и преподавателем школы бизнеса университета Ратджерса Филлисом Сигелем опросили 128 экспатов и пришли к выводу, что условия жизни редко влияют на решение раньше времени вернуться на родину, если люди считают, что у них справедливый начальник. Другими словами, «честные подходы» помогали таким сотрудникам продолжать работу, даже если их что-то не устраивало.

Большинство компаний тратит много средств, помогая своим сотрудникам преодолеть стресс. Чтобы люди реже болели и меньше уставали, в офисах открывают медицинские кабинеты, проводят занятия по психологической разгрузке. Такие приемы обычно производят впечатление на людей, но вместе с тем «честные подходы» — это еще и эффективная стратегия. Опросив с Филлисом Сигелем около 300 сотрудников из нескольких десятков организаций, мы пришли к выводу, что конфликт между профессиональной и личной жизнью незначительно влияет на вовлеченность сотрудников, если они считают, что руководители объясняют им свои решения и ведут себя уважительно.

Речь не идет о том, чтобы сосредоточивать все внимание на «честных подходах», полностью игнорируя материальную сторону дела. Важно определить размер оптимального вознаграждения, опираясь на закон убывающей отдачи. Выплаты персоналу выше определенного уровня не столь эффективны, как справедливое отношение, которое не требует больших затрат. Ведь деньги не главное в жизни.

«Честные подходы» повышают производительность

Справедливое отношение к людям способствует не только снижению издержек, но и повышению стоимости компании. Люди, вдохновленные хорошим отношением, охотнее выполняют поставленные задачи и более восприимчивы к переменам в организации. Эти преимущества труднее оценить, чем сокращение издержек, но они тем не менее влияют на общие показатели компании.

Дело в том, что зачастую изменения стратегии не приносят организации желаемых результатов не из-за того, что они непродуманны, а из-за плохого исполнения. Несколько лет назад мне довелось работать с гендиректором одной компании, занимающейся оказанием финансовых услуг, которая нуждалась в крупной реструктуризации. Однако менеджеры по банковским операциям сопротивлялись нововведениям, поставив весь процесс под угрозу срыва. Я порекомендовал гендиректору и топ-менеджменту провести несколько общих встреч с сотрудниками, а также организовать фокус-группы операционных менеджеров в неформальной обстановке. Во время обсуждения всплыла интересная подробность: менеджеры считали, что руководство компании не осознает размаха перемен, которые оно затеяло. Причем люди не требовали дополнительных ресурсов — они просто хотели, чтобы начальство признало трудности, с которыми они столкнулись. Проявив искреннюю заинтересованность, руководители создали доверительную атмосферу, позволившую менеджерам рассказать об истинных причинах сопротивления реформам. И конфликт был исчерпан. Поскольку операционные менеджеры поняли, что к ним прислушиваются, они стали уважительно относиться и к своим подчиненным, таким образом, перемены прошли более гладко.

Преподаватель Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и президент Центра организационной гибкости Рассел Эйзенстат доказали, что, систематически применяя «честные подходы» (в методологии обучения их назвали «процессом стратегической гибкости», SFP), организации могут увеличивать стоимость и объяснять сотрудникам свою стратегию. Важнейший элемент SFP — это создание группы, в которую должны войти авторитетные менеджеры, занимающие должность на один или два порядка ниже высшего руководства. Их задача — опросить около 100 сотрудников из разных подразделений компании и выяснить, какие сильные стороны организации способствуют реализации стратегии и какие слабые препятствуют этому. Полученные сведения объединяются тематически, и с ними знакомится топ-менеджмент. Затем руководители обсуждают, как эффективнее всего реализовать стратегию. Более 25 компаний, включая Becton, Dickinson, Honeywell, JPMorgan Chase, Hewlett-Packard и Merck, с успехом использовали SFP при разработке собственных стратегических инициатив и, что особенно важно, добились заинтересованности своих сотрудников в успехе.

Все компании в один голос заявляют о необходимости развивать творчество и инновации, но лишь немногие прибегают к «честным подходам», чтобы добиться этого. В результате они упускают отличную возможность для создания стоимости. Преподаватель Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабиле провела крупное исследование среди творческих работников, чтобы выяснить, как условия труда влияют на развитие идей и инноваций. Она пришла к выводу, что творчества больше там, где сотрудникам дают больше свободы. Свобода действий — это своего рода высшее проявление «честных подходов».

Однако в организации мало кто из сотрудников пользуется полной свободой — почти у каждого есть начальник. В условиях, где справедливые отношения — редкость (сотрудники считают, что топ-менеджмент жестко контролирует организацию и отвергает любые предложения «снизу»), страдают творчество и инновации. Когда человек видит, что начальник открыт для новых идей и ценит его вклад в общее дело, то он с большей вероятностью будет работать с полной отдачей. Приведем два примера того, как «честные подходы» помогают создавать стоимость и привлекать к работе целеустремленных сотрудников или дополнительных клиентов.

Гендиректор одной известной компании, занимающейся электрооборудованием, решил сформировать новую корпоративную культуру, более восприимчивую к передовым идеям. Он разделил сотрудников на группы по десять человек и поручил им найти десять способов оптимизации бизнеса. Затем руководителям групп предложили «продать» как можно больше идей топ-менеджерам компании, а те, в свою очередь, должны были как можно больше «купить» их. В результате лидеры групп собрались вокруг тех руководителей, которые имели репутацию людей, умеющих слушать собеседника и открытых для новых идей. Остальные начальники стояли без дела.

Progressive Casualty Insurance — компания, использовавшая «честные подходы» для создания стоимости. Она начала предоставлять в 1994 году своим клиентам сравнительные данные о размере страховых премий за автострахование — в своей компании и у конкурентов. И хотя ее расценки не всегда оказывались самыми низкими, но факт предоставления такой информации стал ее нематериальным активом. Потенциальные клиенты чувствовали, что с ними честны, и этот прием позволил увеличить объем продаж.

Почему не все справедливы?

Казалось бы, «честные подходы» настолько привлекательны, что должны распространиться повсеместно. К сожалению, это не так. Между тем можно последовать примеру Уинстона Черчилля, который хорошо понимал пользу таких подходов. На следующий день после бомбардировки Перл-Харбора Черчилль объявил войну Японии. Его послание заканчивалось словами: «С глубоким уважением, сэр, имею честь быть Вашим покорным слугой, Уинстон С. Черчилль». В ответ на критику британцев, которым не понравился чрезмерно почтительный тон письма, Черчилль возразил: «Когда собираешься убить человека, ничего не стоит быть вежливым».

Проводя семинары по управленческим реформам (в них приняли участие более 400 менеджеров), я прошу участников оценить свое умение последовательно претворять в жизнь нововведения. Кроме того, меня интересует, как относятся к этому окружающие — начальники, коллеги, непосредственные подчиненные и клиенты (в опросе более 30 пунктов). Менеджеры обычно ставят себе «отлично» за поведение: «Проводя управленческие реформы, я стараюсь обращаться с людьми уважительно». Однако мнения со стороны, как правило, бывают не столь лестными. Пожалуй, это единственный пункт, по которому менеджеры оценивают себя выше, чем коллеги и потребители. Причина этого несовпадения не ясна. Возможно, менеджеры действительно хотят проявить к людям уважение, но их намерения порой незаметны подчиненным. Или просто желаемое выдают за действительное.

Некоторые руководители ошибочно полагают, что для персонала намного важнее материальные стимулы, чем достойное обращение. Как-то гендиректор одного крупного международного банка с гордостью рассказал мне о щедрых выходных пособиях, которые получают увольняемые сотрудники. Я выразил восхищение тем, как в его организации заботятся о тех, кто теряет работу, а затем спросил, что делают для оставшихся сотрудников. Гендиректор обиделся и сказал, что эти пособия нужны только тем, кто подпал под сокращения. Остальным же «повезло, ведь они сохранили свои рабочие места». Но материальная поддержка уволенных вовсе не отменяет необходимость справедливого отношения ко всем, кого касаются перемены. Парадоксально, но менеджеры, для которых прежде всего важны экономические показатели, недооценивают значение достойного отношения к людям, не требующего особых затрат.

Есть еще одна причина, по которой забывают о «честных подходах»: руководители не всегда видят выгоду от них. Социальный психолог из Хельсинкского университета Марко Эловаинио недавно провел исследование среди более 31 000 финских служащих с целью выявить связь между печальными событиями в жизни (скажем, серьезное заболевание или смерть близкого родственника) и частотой невыходов на работу по болезни в последующие 30 месяцев. В результате выяснилось, что на количество бюллетеней влияет то, насколько справедливо обращались с сотрудниками до несчастного случая. То есть, когда к людям заранее относились неуважительно, они гораздо чаще пропускали работу.

Иногда справедливости и искренности препятствует корпоративная культура. Например, юридический отдел запрещает менеджерам объяснять свои решения, поскольку разглашение конфиденциальных сведений ставит компанию под угрозу судебных исков. Считается, что лучше ничего не говорить, чем поделиться информацией, которую в суде могут использовать против организации. Конечно, важно помнить о юридической обоснованности тех или иных высказываний, однако не стоит утрировать. Слишком часто в компаниях скрывают информацию (например, альтернативы сокращению штата), в то время как она могла бы пойти всем на пользу.

Сейчас на Гавайях разрабатывается законопроект, согласно которому медики смогут извиняться за свои ошибки в лечении, не рискуя стать объектом судебного иска. Дело в том, что врачи часто не приносят извинения больным за неправильное лечение, потому что боятся юридических последствий. На самом деле пациенты, которые считают, что с ними обошлись непорядочно, чаще подают жалобу, чем те, к кому проявили уважение. Новый закон запретит судам рассматривать извинения за врачебные ошибки в качестве доказательства вины и позволит медикам безбоязненно выражать свои сожаления.

Топ-менеджеры, убежденные в том, что власть находится в руках того, кто обладает информацией, считают: введение «честных подходов» может ослабить их позиции. Ведь если сотрудник будет иметь право голоса при принятии решений, то зачем ему начальник? Действительно, руководители рискуют потерять часть власти, привлекая других к выработке решений. На деле «справедливые подходы» усиливают влиятельность топ-менеджеров. Когда сотрудники видят, что к ним прислушиваются, они охотнее поддерживают решения своих начальников и организацию в целом.

Еще одна причина отказа от «честных подходов» — желание избежать неловких ситуаций. Преподаватель университета Центральной Флориды Роберт Фолджер полагает, что менеджеры, которые принимают непростые управленческие решения, зачастую испытывают противоречивые чувства. С одной стороны, они, может, и хотели бы поговорить с теми, кто больше всего пострадает от этих шагов, выразить людям сочувствие и объяснить причину нововведений. С другой — стремятся избежать таких разговоров. Сотрудник университета Брадейса Энди Молински и преподаватель Гарвардской школы бизнеса Джошуа Марголис выяснили, почему менеджерам нелегко проявлять чуткость при принятии сложных решений (например, увольняя сотрудников или сообщая другие плохие новости). Дело в том, что лидеры находятся во власти собственных переживаний, чувствуют вину (например, за неудачные стратегические решения, которые привели к сокращению штата) и беспокойство (достаточно ли у них душевной теплоты, чтобы деликатно справиться с трудной задачей). Многие менеджеры предпочитают отворачиваться от самой проблемы (а, значит, от сотрудников, которых она касается).

В таких ситуациях немаловажную роль играет и заразительность эмоций. Например, видя, как смеются вокруг, мы тоже начинаем без причины смеяться. Точно так же мы чувствуем беспокойство, когда нас окружают нервные люди. Этим объясняется стремление некоторых менеджеров избегать общения с теми, кто испытывает стресс.

Я хорошо понимаю чувства начальников. Несколько лет назад я сотрудничал с одной телекоммуникационной компанией, пережившей первое в своей истории сокращение штата. Гендиректор и топ-менеджеры попросили меня рассказать руководителям среднего звена, как скажутся увольнения на тех, кто останется, и что можно сделать, чтобы помочь подчиненным пережить трудности.

Однако начальники подразделений чувствовали, что их предали, им было не по себе, поэтому они не могли помочь другим преодолеть стресс. Возникшая проблема ассоциировалась в их сознании с моей личностью, они считали меня отчасти виновным в принятии решения о сокращении штата. Пытаясь консультировать этих несчастных и подозрительных людей, я понял, что чувствуют руководители, когда от них требуется проявить чуткость к сотрудникам, попавшим в беду. В действительности все оказалось намного сложнее, чем я думал.

Руководители компании признались мне, что они пытались избегать рядовых сотрудников — отчасти из-за чувства вины, отчасти из-за сомнений: смогут ли они сохранить хладнокровие, чтобы быть справедливыми. Это естественная человеческая реакция, но, если игнорировать отрицательные эмоции подчиненных, можно только усугубить ситуацию. Когда топ-менеджмент стал больше общаться с сотрудниками, люди положительно отнеслись к этому. В компании вновь возникло желание стремиться к общей цели.

Рецепты справедливости

Вот что могут предпринять компании, чтобы справедливое отношение стало нормой.

Информируйте Менеджерам придется испытать противоречивые чувства, применяя «честные подходы». Если руководитель будет помнить о том, что в сложных ситуациях у него возникнет желание уйти в тень, это поможет ему проявить твердость. Исследования показывают, что психологически подготовленный человек легче переживает неприятности. Если пациента предупредить о послеоперационных болях, он будет спокойнее их переносить. Точно так же менеджеры быстрее справятся с негативными эмоциями, если морально подготовятся к этому.

Кроме того, руководители успешнее преодолевают трудности, когда уверены, что их ждет реальный результат. Но просто знать, что «честные подходы» обходятся дешево, недостаточно. Корпоративному руководству следует рассказать своим менеджерам обо всех финансовых выгодах, давая информацию в виде графиков и цифр, как если бы речь шла о важной инициативе в организации.

Инвестируйте в тренинги Многочисленные исследования подтверждают: обучение «честным подходам» дает положительные результаты. К примеру, сотрудники, которые прошли тренинг, не только меньше воруют или реже увольняются, но и чаще берут на себя дополнительные обязанности — помогают коллегам наверстать упущенное, вводят новых людей в курс дела и работают внеурочно. Джералд Гринберг провел несколько исследований, подтверждающих, что сотрудники, чьи начальники прошли курс обучения, меньше страдают от бессонницы из-за работы в тяжелых условиях.

Специалист из школы бизнеса Саудера (университет Британской Колумбии) Дэниэл Скарлицки и преподаватель школы менеджмента Джозефа Ротмана (университет Торонто) Гэри Латэм выявили несколько эффективных приемов обучения «честным подходам». Участники семинара лучше воспринимают активное наставничество, чем лекции о преимуществах нового стиля общения. Поэтому предпочтительно давать слушателям конкретные инструкции: что и как делать (например, как выявлять сопротивление нововведениям). После того как менеджеры освоят эти приемы на практике, нужно оценить их усилия и предложить повторить упражнение вновь.

Когда я несколько лет назад консультировал руководительницу коммунальной компании, то заметил у нее одну и ту же ошибку: она никогда не говорила подчиненным, что учла все мнения, прежде чем принять решение, несмотря на то, что сама так и поступала. Я посоветовал ей начинать свои выступления с фразы: «Я серьезно изучила все мнения». Спустя полгода руководительница призналась, что мой совет оказался бесценным. Таким образом, менеджеру недостаточно быть справедливым, нужно еще выглядеть таковым.

Тренинги будут особенно эффективны, если курс обучения разбить на тематические блоки. Например, одна удачная программа состояла из восьми двухчасовых еженедельных занятий. Кроме того, участникам семинара давали домашнее задание в виде ролевой игры. Таким образом слушателей оценивали как преподаватели (на занятиях), так и коллеги (между занятиями). Наиболее эффективна критика поведения («Вы не объяснили, почему приняли это решение»), а не характера («Вы выглядели высокомерным»).

Участникам тренинга нужно объяснить, в чем суть как процесса, так и результата обучения. Но говорить об этом следует в разное время. Перед началом занятий нужно сосредоточиться на результатах. Если менеджерам рассказать, что программа позволит их подчиненным активнее реализовывать стратегию, то они проявят больше интереса. Однако на занятиях надо уделить внимание процессу. Если участники будут думать о результатах (например, о более эффективной реализации стратегии), они будут отвлекаться от обучения конкретным навыкам (скажем, как привлекать сотрудников к процессу принятия решений).

Наконец, важно, чтобы ожидания слушателей были оптимистичными и вместе с тем реалистичными. Здесь тоже следует разделять результат и процесс. Оптимизма можно добиться, сосредоточившись на результатах, рассказывая об успехах тех, кто проходил тренинг ранее. А реалистичное отношение появится в том случае, если сконцентрировать внимание на процессе. Участникам тренинга не стоит предаваться иллюзиям, думать, что все сразу получится. Но если постоянно совершенствоваться, можно добиться результатов. Я рекомендую своим подопечным спустя три месяца задать себе вопрос: чаще ли они стали использовать эти подходы, чем раньше? Оттачивать мастерство менеджеры могут и во время обсуждений, проводимых после завершения курса обучения.

Сделайте справедливость приоритетом Как и большинство управленческих реформ, «честные подходы» следует внедрять сверху. Когда топ-менеджер объясняет, почему он принял то или иное стратегическое решение, искренне общается с рядовыми сотрудниками, заранее подробно рассказывает о предстоящих переменах и уважительно относится к сомнениям и опасениям персонала, то больше вероятности, что справедливые отношения распространятся по всей организации.

Разрабатывая процедуру «честных подходов», топ-менеджмент не просто декларирует организационные ценности, он сообщает персоналу об «искусстве возможного». Сотрудники охотнее подключаются к решению сложных проблем, когда видят, что уважаемые ими люди делают то же самое.

Топ-менеджеры могут также демонстрировать приверженность справедливым отношениям, привлекая всех сотрудников к обсуждению проблемы. Мне довелось работать с компанией, в которой выбирали «сотрудника месяца» из числа тех, кто не только лучше всех работал, но и грамотно применял знания на практике. В некоторых организациях руководителям ежегодно повышают зарплату исходя из результатов всестороннего обсуждения их способности проводить в жизнь решения, причем большое значение имеет оценка справедливости менеджеров.

Недавние корпоративные скандалы показали, что, заставляя сотрудников добиваться поставленной цели любой ценой, можно оказаться в тупике. Дальновидные организации заботятся не только о результатах, но и о том, чтобы для их достижения применялись «честные подходы». Получать прибыль можно по-разному, по-разному можно привлекать персонал к принятию решений, объяснять те или иные шаги и проявлять заботливое отношение к людям.

l l l

«Честные подходы» должны применять руководители всех подразделений. Менеджерам следует смягчать последствия тех решений, которые противоречат интересам сотрудников, и увеличивать преимущество тех, которые приносят пользу персоналу. Убить одним выстрелом сразу двух зайцев позволяют «честные подходы».

Чем раньше вы поймете это, тем лучше будет вашей компании.