«Не помогло»: почему тренинги не всегда решают
проблемы компании

Проведение тренингов — довольно распространенный ответ на возникающие в компаниях организационные проблемы. «Сформулируй концепцию тренинга, проведи его и иди дальше» — мантра современного менеджмента.

К сожалению, однако, успешность тренингов не всегда можно обеспечить таким подходом. Возможно, проведя тренинг, вы будете думать, что приняли какие-то меры по решению ситуации, но подобным образом не всегда можно устранить сами основополагающие проблемы. Зато это может оказаться достаточно серьезной статьей расходов. Согласно данным журнала Training, компании в среднем выделяют до 16% своих бюджетов на организацию тренингов для сотрудников. И это действительно значительная сумма, особенно если учесть, что большинство организаций даже не имеют методики измерения их эффективности.

Несмотря на это, тренинги остаются удобным средством решения проблем для многих компаний. Для топ-менеджмента это зачастую проще, чем определять ключевые проблемные зоны и выступать ментором для коллег. Но временную заплатку нельзя назвать исчерпывающим решением. Без комплексных мер здесь не обойтись, иначе проблема никуда не денется.

Почему одними тренингами проблемы не решить

Согласно отчету Forrester, около 40% рядовых сотрудников и менеджеров остаются неудовлетворенными качеством проводимых на работе тренингов. И долг каждого руководителя — оценить, насколько организуемые меры релевантны и удовлетворительны. Если у ваших работников и без того каждый день хватает забот, они могут воспринять тренинги как помеху и не уделить им должного внимания. Кроме того, вряд ли можно рассчитывать на вовлеченность, если в качестве обучающего материала показывать одно и то же затертое видео многолетней давности. В конечном итоге тренинг не принесет плодов, если не будет уделено внимание основополагающим проблемам, не будут установлены четкие требования в отношении целевых показателей и служебных задач и если менеджеры не будут поощрять необходимые для этого модели поведения сотрудников.

Многие тренинговые программы затрагивают вопрос целевых показателей, в результате чего в них закладывается много кейсов и материала для повышения квалификации. Однако обычно речь идет только о тех компетенциях, которые непосредственно связаны с той или иной возникшей проблемой. Чаще всего тренингам недостает мотивирующей части, которая подстегнула бы сотрудников использовать усвоенные навыки в работе.

Подход, который мы практикуем в HPWP Group, состоит в следующем: мы говорим сотрудникам, какие компетенции хотим развить у них, какую информацию мы ожидали бы видеть усвоенной после тренинга и что они должны из этого вынести. Кроме того, крайне важно закрепить каждый новый навык и каждую модель поведения. Здесь пригодится конструктивная обратная связь в случае ошибок (важно, чтобы они не вошли в привычку), необходима и поддержка полезных практик.

Можно привести следующий пример. Одна большая компания устроила для своих менеджеров среднего и высшего звена воркшоп по высокоэффективному лидерству. Сразу после тренингов операционный директор компании встретился с участниками, предложил им напитки, дал развернутый фидбэк, в том числе на тему компетенций и желательных практик. Вкупе с подобной ободряющей беседой тренинг помог существенно изменить культуру компании.

Тренинг: быть или не быть?

Чтобы успешно перенастроить подход компании к тренингам, сначала необходимо определиться с главным: нужны ли они вообще? Для этого стоит задать три основных вопроса.

1. Какую проблему должны решить тренинги?

Обычно к тренингам прибегают при наличии видимой разницы между желаемыми и реальными показателями работы и поведенческими практиками. Перед началом поиска решений необходимо определить масштаб этой разницы. Например, если проблема вызвана имплементацией новых процессов, обновлением оборудования, пересмотром политики, обычные формализованные тренинги действительно могут ее решить.

Главное помнить: эффект будет, если люди хотят участвовать в этих тренингах. Если выявленные вами проблемы их непосредственно не касаются, заинтересовать сотрудников едва ли удастся. Участники должны быть любознательны и открыты к изучению нового. В таком случае они более внимательно отнесутся к преподаваемому материалу, будут задавать больше дополнительных вопросов и охотнее применят приобретенные навыки в деле.

2. Чем вызвана проблема?

Определив имеющуюся проблему, нужно рассмотреть ее глубже. Не все проблемы связаны с продуктивностью. Возможно, мы имеем дело с недостатком оптимизации рабочих процессов, что зачастую актуально для удаленной работы или гибридного формата. Как отмечают авторы статьи, опубликованной в Harvard Business Review, на удаленке сотрудники часто сталкиваются с недостатком ресурсов, инфраструктуры и информации, которые доступны их коллегам в офисе. Можно проводить какие угодно тренинги, но это не поможет устранить пробел, поскольку он не связан со знаниями сотрудников.

Помните, что причиной множества проблем является нарушение коммуникации и неэффективная организация рабочей среды. Всего 7% респондентов Gallup выразили однозначное согласие с утверждением, что коммуникация в их фирме своевременна, надежна и прозрачна. Другие исследования Gallup показывают, что улучшение системы вознаграждений может иметь большее позитивное влияние на вовлеченность сотрудников, чем одна лишь организация тренингов для менеджеров.

3. Нужны ли тренинги для решения этой проблемы?

Даже если тренинг действительно необходим для решения проблемы, следует признать, что его организация — всегда дорогостоящее предприятие. В большинстве ситуаций имеется более эффективное решение.

Наглядный пример: наши сотрудники посоветовали старшему менеджеру, изъявившему желание организовать тренинги, рассмотреть проблемы буллинга, фаворитизма и недостатка командной работы. Однако, внимательнее изучив ситуацию, старший менеджер пришел к выводу, что дело не в том, что руководители не справлялись со своими управленческими задачами, — скорее, нужные люди были не на нужных местах. Перераспределение полномочий помогло исправить ситуацию. Тренинг способствовал бы оттачиванию отдельных аспектов, но уже не был столь необходим.

Критическое осмысление ситуации — процесс, требующий больших временных затрат, и руководитель не всегда может себе это позволить. Тем не менее, внедрение ненужных тренинговых программ может обойтись еще дороже. Прежде чем принимать решение, которое кажется правильным, постарайтесь еще раз детально рассмотреть проблему и дойти до самой сути ситуации.

Подключите менеджеров к работе

Если вы все же решите, что проведение тренингов необходимо, важно заручиться поддержкой менеджеров. Недавно нашей команде довелось работать с главным специалистом по HR одной крупной компании. Высшее руководство хотело, чтобы менеджеры готовили кадры нового поколения, и отдел обучения и развития создал план тренингов. Но этот план не учитывал необходимость выделить время на эту задачу, чтобы менеджеры могли ею заниматься в первоочередном порядке.

Итак, перед тем как действовать, задайте себе несколько вопросов.

● Почему наши менеджеры не делают больше для развития сотрудников с целью их дальнейшего продвижения? Возможно, в их текущем объеме работы эта задача не выделена как приоритетная.

● Почему задача не выделена как приоритет? За ее выполнение с менеджеров не спрашивают их руководители.

● Почему руководители не спрашивают менеджеров о том, что они собираются делать для развития сотрудников? Возможно, они предполагают, что менеджеры этим уже занимаются и знают о важности этой задачи.

Даже когда обучение действительно может быть полезно для развития сотрудников, оно не принесет заметных практических результатов, если руководители не будут ясно и последовательно указывать на это как на приоритетную задачу. Важно проводить итоговые собрания менеджеров с участниками тренинговых программ. Важно, чтобы они задавали вопросы для закрепления и осмысления полученной информации («Что вы узнали?», «Как вы смогли бы применить полученные навыки?»). Когда речь идет о тренингах по профессиональному развитию, подобного рода разговоры должны фокусироваться на вопросе карьерного продвижения.

В прошлом руководители часто рассуждали так: «Этому можно обучить». Тем не менее, в большинстве случаев ответ лежит в другой плоскости. Как руководителю вам стоит критически осмыслять ситуации и методом проб и ошибок выяснять, в чем состоит основная проблема. Возможно, дело вовсе не в рабочих показателях, а в неудачных назначениях, неясных поручениях или в других организационных вопросах. Поскольку тренинг — затратное и по времени, и по денежным ресурсам мероприятие, менеджеры должны подходить к его проведению так же, как и к любой другой инвестиции, удостоверившись, что вложение окупится.